项目管理规则制度示例.doc

第四编 项目管理规则制度示例第22章 工项目管理办法1、某某总公司项目管理办法第一章 总 则第一条 为了有力地实施总公司九五规划确定的经营战略，实现即定的经营目标，规范全公司各项目工程的管理行为，把深化企业改革、加强企业管理的具体任务落到实处，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动企业经济快速发展和全面进步，特制定本办法。第二条 项目是指在一定时间里、在预算规定的范围内，需要达到预质量水平的一项一次性任务。项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。第三条在总公司范围内，不论是总公司招揽还是子公司招揽的项目工程，均按此办法实施管理。各子公司可结合自己的实际据此制定细则。第二章 项目管理经理部的领导体制第四条 项目经理部是实施项目管理的临时性组织机构，不是常设的建制单位，项目工程竣工标志其使命已经完成，按有关规定，经批准后即行解体。第五条 项目经理部设经理1人，副经理1-3人，总工程师1人，总会计师1人，总经济师可由正副经理兼任。项目的党群组织按上级规定，根据工程规模酌情设置机构，配备人员。第六条 项目经理从实际出发，按照精干、高效、统一的原则设立若干个职能部门并报备总（子）公司。第七条 项目经理的产生方式，可采取在个人自荐、群众推荐、组织考察相结合的基础上，由总公司、子公司经理聘任或解聘。第八条 项目经理部实行经理负责制。经理对项目全面负责，实行集中统一指挥；党群组织采取因地制宜、因时制宜、立足实效的方式，认真履行自己的职责，教育、带动党员和职工群众齐心协力，实现项目目标。第九条 项目经理对重大问题决策时，要倾听多方面的意见，召集经理办公会议讨论决定。第十条 项目经理部要制定会议制度和议事规则。第十一条 项目经理部的班干子及员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊性殊情况外，项目工程未竣工交验以前，不调动他们的工作岗位。第三章 项目经理的条件、责任和权力第十二条 项目经理是项目管理的核心，是总公司或子公司法人代表的代理人，代表总公司或子公司对工程项目的全面负责。第十三条 项目经理应具备的素质、条件：1、 必须具备良好的政治思想品质、光明正大、团结同志；2、 必须精通本项目主要专业、技术；3、 具有比较丰富的管理经验和社会科学知识；4、 应该具有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理合同谈判、经济纠纷、方案选择、突发事件等重大问题时，要有较高的决策、应变能力。第十四条 总公司、子公司在聘任项目副经理时，要依照项目经理的任职条件，择 优聘用。第十五条 项目经理的责任1、 遵守国家和地方政府的政策、法规，执行总公司、子公司的规章制度和指令。代表总公司、子公司履行与业主签定的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与总公司、子公司鉴定的经营承包合同。2、 组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。3、 主持制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。4、 按昭合同要求和上级的指令、保证施工人员、设备按时进场，做好材料供应工作。5、 深入施工现场，处理矛盾，解决问题。6、 加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈，保证工程按时结算。7、 开发人才，培养下属。8、 搞好安全生产，保护国有资产完好不受损失，保障职工人身、财产的安全。9、 搞好项目的现场管理和精神文明建设，加强民主管理的思想政治工作。10、 搞好项目工程的竣工图表资料与交验工作。11、 项目完工后，及时搞好资产清算工作并向总公司、子公司提交清算结果报告以便审计和交接。12、 接受总公司、子公司的监督，按时上交各项费用。第十六条 项目经理的权力1、 有权根据项目工程的实际需要设立项目经理部的职能机构2、 有权提名项目副经理，决定任免职能部门（财务负责人应事先征得总公司、子公司的同意。）3、 有权在总公司、子公司核准的工资总额内制定项目职工的收入分配方案。4、 有权支配和使用总公司、子公司批准的业务活动费（暂按年完成值的1%-1.5%掌握）。5、 有权按程序决定采购工程材料和设备配件。6、 有权根据工程需要购买单价在3万无以内、总价不超过10超过元的小型机具、设备、仪器等，但须按总公司、子公司设备管理制度规定及时办理验收、建账、立卡等各种手续。7、 有权根据工作需要购置单价在1万元以内，总价不超过3万元的办公用具、用品。8、 有权根据工程需要聘用、解聘工程技术、经营管理干部和各类技术工人。但是须优先聘用本单位、本企业的在职人员，需向总公司、子公司报告用工计划和管理办法。待批准后方能实施。9、 有权按照上有的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。第四章 项目经理的选拔、教育和培养第十七条 利用激励和约束两种机制、两个动力加强对项目经理的教育与培养，使其在生产第一线增长才干，磨练品质，尽快成为本企业的栋梁之才。第十八条 总公司，子公司主要领导在实践中不断发现德才兼备的项目经理的侯选人才，形成项目经理后备梯队（包括副经理），为他们“找位子”、“压担子”，安排上岗前的全面培训等等。第十九条 根据个人的业绩、素质和发展方向，总公司和子公司有计划地选择项目经理去高等院校或其它单位分别进行学历提高、业务技术能力、外语水平等方面的再教育。第二十条 总公司、子公司在条件允许时对项目经理的住房、子女就业、配偶的工作安排等后顾之忧优先予以照顾。第二十一条 总公司、子公司组织、人事部门要把项目经理的管理列作于干部管理的重要内容，建立项目经理档案。对项目经理既要关心、爱护，又要从严要求，认真考核，表彰其中的优秀者，随时调换相形见绌者。第二十二条 项目工程完工后，总公司、子公司有计划地安排项目经理休整一段时间（包括访问用户、催收欠款、撰写论文或总结、参观学习，休息 疗养等等），以便精力充沛地承接下一个项目。第五章 项目经理的收入、奖励与处罚第二十三条 项目的月工资收可以按不超过项目职工人均的2倍来控制。第二十四条 超、节承包成本的奖罚参照总公司、子公司承包合同的有关条款，每年预兑现、竣工总兑现。年奖罚兑现率不超过50%，总兑现应在项目竣工验收、一切资料、手续齐全、工程款收回、审计结束之后。具体办法另定，国家有新规定时，从其规定。第二十五条 总公司、子公司在评定有突出贡献和享受政府特殊津贴的科技人员时，应把不少于1/3的比例放在项目经理之中。第二十六条 项目经理若对企业作出独创性的被公认并具有科学测算数据的特别效益贡献时，总公司、子公司应根据具体情况给予特别奖励1-2万元。第二十七条 总公司、子公司生年对成绩显著、贡献突出的项目经理授予优秀项目经理称号，并将有关材料归入本人档案，作为考核干部、晋升职级的重要依据，必要时，推荐参加全国优秀项目经理选评。第二十八条 由于项目经理的个人行为对项目、企业造成严重损失和恶劣影响时，酌情予以处罚。有下列情形之一者，除了按照有关规定扣除收入和奖金外，还要视情节分别给以一次性罚款、降级、降职处分，直至撤销项目经理职务。被撤销职务的项目经理三年内不得安排到同等或主于原职务的岗位上工作。1、 不深入工地加强现场管理，且安全、质量制度及机构不健全，人员未到位，致使项目发生重大安全、质量责任事故，给国家资产、职工生命安全造成严重损失的；2、 边续两年完不成承包合同规定的经济指标的；3、 本人或下属在业务往来中以权谋私、贪图享乐、接受回扣、收受贿赂而不交公、不处理的；4、 弄虚作假，提供隐瞒重要事实的财务报表的；5、 违反规定购置小汽车甚至变相专用的；6、 公款高消费，项目业务招待费屡超标准而又不思悔改的；7、 超越权限发放工资奖金（包括实物），购置设备、通讯器具、扩大成本开支的；8、 其他不良行为引起职工反映强烈的。第二十九条 项目经理触犯刑事时，依法自治。第六章 项目的经济责任制第三十条 总公司、子公司对项目实行经营承包制；各项目内部要从实际出发，分别采取岗位经济责任、单项成本包干、劳动定额、消耗定额、费用定额等多种形式的经济责任制。第三十一条 项目承包的形式可因工程规模大小、技术含量高低、施工难易程序，标价的优厚或薄劣等情况不同而不同，具体可采取：1、 可控成本承包，即项目只承包通过自己主观努力能够控制的那部分成本，如施工预算人工费、材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由总公司、子公司在与甲方结算时直接收取或由项目划总公司、子公司。2、 可控成本+单项目费用承包，即上述三项费+临建费+业务招待费等等。3、 标后预算承包。4、 双方协商同意的其它形式。第三十二条 项目承包合同书的主要内容1、 承包人：项目经理部班子全体成员，经理是承包人代表。2、 承包期限：逐年承包，工期为限。3、 主要经济指标：产值、质量、安全、承包成本。4、 现场管理：劳动纪律、文明生产、环境卫生、团结协作、治安防范等等。5、 发包文的责任和义务：任务、资金、设备、人员等属于总公司、子公司应该保证解决的问题。6、 奖惩兑现规定：；参照总公司、子公司签订的承包合同相关内容。第七章 项目工程的分包第三十三条 项目经理经过综合分析和判断，认为需要将部分工程向外分包时，经总公司或子公司同意后可以向外分包。但是，不允许分包单位再转包，否则，果断收回所包工程并且及时索赔由此给我方声誉、经济等方面造成的损失。第三十四条 分包队伍必须具备与所包工程相应的资质等级、工程业绩玫管理经验；50万元以上、工程技术难度大的工程，只允许包给具备条件的法人实体，不允许包给私人或皮包公司。第三十五条 分包工程必须鉴定规范化的分包合同，其具体事宜由经理部合同主管部门在上级职能部门的指导下，在分包开程开工前完成。第三十六条 分包工程的数量、单价、预付款的比例及其支付时限、分包队伍的选择等重大事项应由项目经理召集会议审定，经理批准，任何个人无权私自分包工程。第三十七条 项目经理部向分包单位支付预付款的金额最不多不得超过甲方支付我方的80%，且应在分包单位有了相应数量的资产可作抵押时，方能支付。第三十八条 分包工程的价格控制1、 1000万元以上的分包工程，由总公司、子公司定价。2、 500-1000万元的分包工程，由总公司、子公司授权项目经理定价，但需报备总公司、子公司。3、 500万元以下的分包工程由项目经理自行定价。第三十九条 工程分包丝毫不意味着我方以契约形式向甲方承诺责任的减少。项目经理部要制定详尽的分包工程管理办法；要及时分向包工地派出管理组或驻地代表。项目经理部派出的管理人员要按分包管理办法规定，认真履行自己的职责，得到相应的报酬，但不得营私舞弊，否则要承担由此引起的一切责任，受到一定的处罚，诸如：扣发季奖、年奖、一次性罚款1-2万元，降级、解聘进至追究刑事责任。第八章 项目的合同管理第四十条 合同是规范甲乙双方行为的法律性文件，做好合同管理是实现项目目标进最基本的条件。第四十一条 搞好合肥市管理必须做到：1、项目经理部设置由经理直接领导的合同管理的职能岗位，配备业务能力强、政治品德好的1-2名专业技术人员从事合同管理的具体工作。1、 目工程的全体管理人员，尤其是中层以上负责人，要努力学习合同管理的基本知识，通晓FIDIC条款，熟悉掌握本合同的基本内容特别是与自己职责相关的内容，做到：对照责任履行一切承诺，利用权利获得最大效益。3、各个职能人员都要按照合同要求，做好各种原始资料的记录、整理和保管，并按程序传递和交流。4、能部门和现场工程师要经常利用标书、图纸等文件、规范等对照检查自己所做的工程，如有不符，应查明原因，必要时，书面报告监理和工程师并取得工艺、质量、单价、数量及经济利益补偿等方面认可签证。5、通过各方面扎实的工作，把问题消灭在萌芽阶段，减少合同纠纷，；掌握一定的法律知识，聘请法律顾问妥善处理合同纠纷。第九章 项目的计划管理第四十二条 在项目工程开工前，最迟不超过开工后的一个季度，经理部要按合同要求做好该项目的计划，包括：项目进度、质量目标、材料设备、劳动力配置、资金供应、各项费用、成本效益等分项计划。使项目的一切经济活动在总计划的控制下有序地进行，避免盲目性造成的管理混乱、资源浪费、形象不佳、效益不好。第四十三条 条年二月底以前做好项目年度生产、技术、财务计划即综合经营计划，据以指导项目的施工各项管理工作，完成承包同确定的经营目标；本月底前做好下月的施工作业计划。第四十四条 计划应产生在对合同条款的熟悉、对现场工程进度的了解、对各种原始资料的拥有、对人、机、料动态状况的掌握等基础上，要符合实际，留有余地，不允许主观臆断和搞形式主义。第四十五条 计划职能人员要学会应用价值工程、网络技术、滚动计划等现代化管理方法。搞好计划工作。第十章 项目的技术、质量管理第四十六条 项目实行总工程师责任制。总工程师对项目工程的技术、质量工作全面负责。在确立项目经理为第一责任人的前提下，由部工程师主持制定质量目标和包括内部监理等体系的质量保证措施并付诸实施。第四十七条 项目在技术和质量管理方面必须做到：1、所有技术人员都要熟悉掌握设计文件和图纸，对设计意图、设计标准、工程地质、水文气象等重要技术资料了如指掌。2、坚决执行、认真做到技术要求与操作规程的交底、技术复核、材料检验、工程试验等行之有效的技术管理制度。3、编制切实可行的施工组织设计。4、择优选用新工艺、新技术、新材料、新定额。5、建立与工程规模相适应的试验中心。6、组织技术人员和工人经常进行技术革新、技术攻关活动。7、做好新工人的岗前培训。8、搞好计量、测量并做好原始记录。9、做好施工日志。10、按时提供工程结算和交竣工必备的文件和资料11、交工后，搞好技术总结。12、实行质量否决制度，表彰和奖励质量有功人员。第十一章 项目的物资、设备管理第四十条 项目机、料管理应始终贯彻的指导原则是：权衡利弊，购租结合，保证质量，最低成本。第四十九条 项目机料管理的基本程序 10万元以上的大型设备和一次支付10万元以上的大宗材料的选型、定价应由业务主管部门在广泛进行市场调查、研究的基础上，提交可行性研究报告和两个以上方案；项目在理召集有关行家参加的会议反复论证，在多个（2个以有）正式方案比较的基础上作出决定；主管部门负责购置。需要总公司、子公司审批的要履行审批手续。 违背程序购置材料、设备、配件等给项目造成损失时，直接、间接责任人视情况分别承担损失费的10%-20%，由财务部门从其月工资中按一定的比例扣罚，直至扣清；未造成损失，按违犯工作纪律处罚，通报批评，扣除月奖、季浆甚至全年奖金，或者给予一次罚款（罚款金额应大于季浆。）第五十条 采购人员要对自己所采购的材料，设备负责到底，严防假冒伪劣产品；若玩忽职守、徇私舞弊，视情节给予行政的、经济的处罚，直至追究刑事责任。第五十一条 材料进场时要按照规范要求进行理、化、机械性能试验，不合格的材料决不允许进场。第五十二条 材料，设备进场后要进行严格的计量和检验，履行严格的交接验收、签字手续；属固定资产的按其程输建帐手续。第五十三条 燃料、滑料实行定额使用，节超用量要与使用者的工资、奖金挂钩。节约按10%奖励，超额按50%处罚。第五十四条 进场材料要妥善保管。丢失或损坏时，由保管者和警卫按损失费的20%赔偿。第五十五条 机械设备实行机长机和“三定制”（定人、定岗、定额），把设备的产量定额、耗油定额、维修费用定额的完成情况与操作者的个人工资性收入紧密联系起来。项目可以自选制定定额，也可以直接运用总公司、子公司或部颁定额。第五十六条 机械操作手在上岗前，项目要进行严格的考核，凭证上岗；大型专用、关键设备必须专人操作，不允许临时抽调人员凑合作业。第五十七条 必须近规程保养和维修设备。经理部授权设备管理人员对不爱惜设备的操作手随时令其下岗；对造成设备损失的，按直接费的10%-20%进行赔偿（临时工、合同工、正式工一视同仁）；对损害设备的典型案例进行现场分析，通过批评，以儆效尤。第五十八条 合理利用设备，优化调度方案，防止大牛拉小牛、防止空载耗损功率、防止用大型工程机械充当运输工具，提高动力的有效利用率。第十二章 项目的人事、劳动管理第五十九条 项目班子成员由总公司或子公司组织人事部门管理；其他人员由项目部管理，但考核等材料要按时上报上有人事部门。第六十条 按总公司九五规划要求，项目管理逐步向智能型、管理型过渡。大型工程项目（3-4亿元）按50-60人编制；中小型项目工程按20-30人编制。 中标后由项目经理组织精干的“小分队”。为允许拖家带口，不搞照顾和搭配。第六十一条 项目所需人员（干部和工人）优先从总公司、子公司现有在职人员选拨，不足部分通过要素市场调剂。第六十二条 任务不足时，总公司、子公司可从战略角度出发，视情况实行轮换上岗制度，即，除了项目主要管理人员外的其他人员一年交替轮换一次。下岗时学习、培训、休养，上岗时精力充沛工作。下岗工资收入由总公司、子公司酌情决定。第六十三条 项目不存在长期固定工，凡去项目工作的人员，都要与项目签订合同，期满后各回原处。第六十五条 总公司、子公司对项目的收入分配实行总量控制，结合人均占用资金、资金产值率、利润率等指标每年初核准项目工资总量的计划指标。项目按照“效率优先、兼顾公平”的原则制定具体分配办法。做到多劳多得，合理拉开档次，既不搞平均主义，又不过份差距悬殊。干部按岗位系数、工人按定额、计件分配收入，且要分开方案、公开发放。干部岗位系数最高与最低的比例掌握在（1.6-2）:(0.8-1)的范围内。第六十六条 项目若超总量发放工资（包括实物），除扣回超发的部分外还要扣罚承包人和财务负责人的承包兑现奖并记录在案。第十三章 项目的财务管理和工程结算第六十七条 项目要配备政治品质好、业务能力强的财务主管和会计人员；要制定严格的财务管理制度。第六十八条 项目财务管理的主要任务是制定成本计划、实行成本控制，每年初要把财务指标分解落实到各个部门、各个环节，定期进行核算和汇总。第六十九条 项目是以财务为龙头定期进行经济活动分析，提出改进财务状况的措施。第七十条 项目财务部门要按照财政法规进行会计业务，发挥监督和约束职能作用，对一切违反规定的开支敢于批评拒绝。第七十二条 工程竣工后及时搞好工程决算，清理债权债务，清算项目资产，搞好财务报表。第七十三条 项目经理要对敢于坚持原则、秉公办事的财务人员予以表彰和奖励；对不能恪尽职守的财务人员进行教育和处罚。第十四章 项目的生活管理第七十四条 既要考虑行业特点又要注意社会发展进步的现实，尽力搞好职工的物质文化生活。1、办好职工食堂。项目食堂要有不少于2名三级以上的厨师；饭菜质量要上档次，达到一定标准，职工基本满意。2、项目开工就要有保证职工洗澡的设施。3、职工住宿公寓化，配专人管理，按时换洗衣被，室内要有防暑防寒设施。4、厕所要达到干净、卫生、方便。5、要有书、报室，要进行必要的时事政治教育。6、根据情况配齐常用娱乐活动，严禁任何赌博行为存在。第七十五条 项目要尊重当地民族风习，遵守乡规民约，要与地方居民、政府互相尊重，友好相处。第七十七条 项目要严肃处理寻衅闹事、带头打架斗殴，必要时立即解除上岗位、聘用合同，以建立良好的工程秩序。第十五章 附则第七十八条 本办法已经总公司经理办公扩大会议审定，现予颁布执行，此前的项目管理办法同时废止。第七十九条 本办法如与国家政府的法规相抵触，以国家政府的法则为准。第八十条 执行中如对本办法有意见或建议请及时书面报告。第八十一条 本办法的解释权属总公司企管处。2、某某公司标后预算编制管理办法第一条 为加强企业内部管理，完善、深化企业项目承包责任制，提高企业经济效益，根据总公司项目管理办法的有关规定，特制定本办法。第二条 标后预算彩总公司、子公司、项目经理部三级管理。总公司对标后预算实施全面管理，负责有关规章制度的制定、修改；子公司（以下简称公司）负责标后预算的编制和审批、切块下达，以及施工全过程的考核、管理；项目经理部负责提供资料，派员参加编制，以及对批准下达的标后预算进行具体管理。第三条 标后预算在进一步了解工程所在地的建设条件、掌握各项资料的基础上，由各公司总经济师领导，计划科负责编制，施技、物资、财务、人劳等科室提供相应资料并参加编制。第四条 编制标后预算的时限A、 工期在一年以上的项目工程，应于实施性组织设计批准后两个月以内完成；B、工期在一年以内的项目工程，应于实施性施工组织设计批准后一个月内完成；C、情况许可时，可与编制实施性施工组织设计同步进行或略微推后。 对于业主供应的施工图不齐全的项目，先编制分部分施工预算，待图纸齐全后理调整。第五条 标后预算原则上应控制在中标价以内，不得突破，若某分部分项工程相应的投标价时，应分析原因，对其合理部分，在标后预算内调整解决。第六条 标后预算由各公司经理召集专题会议进行审批，报总公司备查。第七条 经审定批准的标后预算，是对项目经理部切块承包的依据，是考核项目经理部各项指标、内部结算及成本核算的依据。标后预算也是对外分的基础。第八条 编制标后预算各有关部门应提供下列资料：1、经营科：提供中标通知书、合同及投标报价资料。2、施技科：负责审批经理部报送的临时设施方案及审批或编制实施性组织设计。3、人劳科：提供编制标后预算的人工单价（主要是各类地区津贴、补贴）。4、机械科：提供编制标后预算的机械台班单价（将第一、第二类费用分列）5、物资科：提供编制后预算的材料价格。6、财务科：提供编制后预算依据如下。第九条 标后预算的编制依据如下：1、编制办法：参照交通部颁公路基本建设工程概算、预算编制办法及总公司标后预算编制管理办法实施细则进行编制。2、定额：采用各公司上报的定额，在各公司上报前参照部颁公路工程预算定额。3、工程数量：以施工图工程量（投标工程量）、预算定额有关规定为准计算的工程量。4、单价：人工单价按交通部编制办法的规定计算；材料单价采用工地实际价格；机械台班单价采用总公司内部统一价格。5、施工方案、施工工艺、临时设施按批准的施工组织设计为准计算费用。6、调迁费用：以批准的项目组织方案为准，按实计算。第十条 标后预算的编制方法是根据上述编制依据，采用概、预算编制方法计算出各工程项目的工、料、机费用和其他各项费用，形成完整的标后预算。第十一条 标后预算的质量要求是：符合规定、结合实际、经济合理、提交及时、不重不漏、计算正确。第十二条 标后预算切块范围（项目以理部承包费用）分为直接费、现场经费、税金和保险（没有的不计）五种费用。1、直接费：包括人工费、材料费、机械台班费用。2、其他直接费，包括冬季、雨季、夜间、高原、沿海、行车干扰等施工增加费及施工辅助费，不发生的费用不计。3、现场经费：包括临时设施费和现场管理费。4、税金：包括营业税、城市维护建设税及教育附加。5、保险。第十三条 标后预算的上述切块预算的总金额即为项目经理部完成该工程项目的全部费用。有下列情况之一者应增减调整其总费用：1、经业主或监理工程师认可的工程数量增减。2、 经业主或监理工程认可的材料差价或其他费用。3、因外租机械设备费用超出总公司统一价格者。4、索赔回来的费用。5、分包的管理费，由公司和项目经理部分成。第十四条 本办法从印发之日起试行。第十五条 本办法由总公司生产计划处负责解释。标后预算编制管理办法实施细则1、 主要内容与适用范围本编制办法实施细则规定了各子公司（以下简称公司）、总公司管理项目总经理关于该项工作的正常秩序和具体操作方法。本编制办法实施细则适用于总公司或公司所管辖的项目经理部内部本核算办法，不适用对外结算。2、引用标准交通部公路工程预算定额交通部公路基本建设工程概算、预算编制办法公路工程施工定额中附录（材料消耗部分）3、标后预算编制标后预算的管理体系。3.1.1编制标后预算的时限：（1）、工期在一年以上的项目工程，应于实施性施工组织设计批准后两个月以内完成；（2）、工期在一年以内项目工程，应用于实施性工组织批准后两个月以内完成；（3）、情况许可时，可与编制实施性施工组织计同步进行成略微推后。对于业主供应的施工图不齐全的项目，先编制部分项施工组织设计和施工预算，待图纸齐全后再调整。3.1.2标后预算应控制在中标价以内，不得突破。如某分部分项工程突破相应的投标报价时，应在分析原因的基础上，合理高速并在标后预算内解决。3.2、标后预算由各公司进行审批，报总公司备查。4、标后预算及切块的编制原则4.1、经审定批准的标后预算，是制定项目经理部承包合同的依据，是考核项目经理部各项指标、内部结算及成本核算的依据，也是外分包的基础。4.2、定额依据：参照部颁公路工程预算定额和各公司实际所达到的施工定额水平。4.3工程数量：包括施工图工程量和预算定额中有关规定应计算的工程量。4.4材料单价4.4.1、主材：钢材、木材、水泥、大宗地村由物资部门按“项目物资管理办法”程序提供单价。4.4.2其他材料：执行工程所在地的实际大价格。4.5人工单价执行交通部编制办法的规定。4.6、各项费用4.6.1、机械台班费用：根据机械台班费用的有关规定执行。也可根据各公司机械管理水平和实际水平进行合理调整机械台班定额。4.6.2、材料预算定额用量及材料运输中的损耗量，按部颁公路工程施工定额附录中的有关耗用量计算。4.6.3、直接费：按标后预算价由工程项目经理部统一使用。其他直接费用：工程中标后70%划拨工程项目经理部，30%划拨公司。现场经费：按工程实际需用人数计算，由工程项目经理部统一使用。间接费：按投标文件中所列上缴上级管理费用后，剩余部分公司和工程项目经理部按照7：3分成使用（中标时没有不计，但确保上级管理费。）施工技术装备装：由公司按规定统筹安排使用。计划利润：由公司按规定统筹安排使用。设备、工具及家具购置费：按投标文件中的费率，由公司根据项目实际需用量进行审批。保险费：按投标文件中的费率取定，全部划拨项目经理部使用。4.7、施工工艺和施工方案标准：以批准的施工组织设计中规定的施工工艺为准。5、实行标后预算各单位施工部门的工作程序。5.1、经营、合同、预算施工部门：5.1.1、提供中标通知书、合同及投标报价的有关资料。5.1.2、签订工程合同，编制施工图预算，报送临时设施方案及审批或编制实施性施工组织设计。5.1.2、根据当月完成实物工程量，工程任务变更通知单，工程量变更清单及施工预算，上报“已完成工程预算成本分析月报表”。5.1.4、汇总各部门当月预算成本，施工图预算（对外承包价），编制各工程项目“已完成工程预算成本分析（结算）月报表”报有关部门。5.1.5、向建设单位结算已完工程坐（按承包价计算）。5.1.6、报总公司“已完工作量月报表”（按承包价计算）。5.2、物资部门： 物资部门根据内部标后瞀，严格控制材料价格及材料用量。5.3、财务部门：5.3.1、进行各项财务处理工作。5.3.2、根据“已完工程预算成本分析（结算）月报表”进行实际盈分析。5.3.3、催收建设单位工程款，收缴税金。5.3.4、在当月结算工程款中，按标后预算价将各项费用按时完4.6.3的规定进行划拨。5.4、机械部门：5.4.1、机械调迁：公司根据工程需要统一安排调迁。5.4.2、机械台班费：执行总公司“公路工程机械台班费用表”及配套使用的有关规定。5.4.3机械租凭款：一为在划拨公司统一使用；其中“经常维修费”中的10%由公司使用，90%由工程项目经理部使用。5.5、劳动人事部门：提供编制标后预算的人工单价（主要是各类地区津贴、补贴）。6、其他事项6.1、允许调整费用：经业主或监理工程师认可的数量，经业主或监理工程师认可材料的差价或其他费用。6.2、索赔费用：符合索赔条款追加回的费用，全部由工程项目经理部使用，计入完成工程量。7、本细则从印以之日起试行。8、本办法由总公司生产计划处负责解释。2、 某某总公司项目目标责任成本管理办法第一章 总则第一条 为建立总公司为投资决策中心，子公司（以下简称公司）为利润中心，项目为成本管理中心的格局，强化项目成本管理，降低项目成本支出，保证目标利润实现，按“总公司项目管理办法（试行）”的有关规定，特制定本办法。第二条 本办法是总公司内开展目标责任成本管理工作的规范和准则，适用于总公司、公司所辖各项目经理部。各公司应依据本办法的规定并结合实际制定具体实施细则。公司对项目实行收支两条线管理，即项目按处分解的内部预算与公司结算，公司以中标价与建设单位结算。项目经理部受公司委托负责使向建设单位结算工程款，具体工作由项目的计划、财务部门实施。第二章 施工、统计工作目标责任成本管理第四条 公司根据施工组织设计做出标后内部预算（包括分项工程实体预算，）项目按该预算所核定的工程量、单价进行人工费、材料费、机械使用费、间接费的细化目标控制，并按季度与公司进行内部工程结算，有条件的项目按月进行内部工程结算。第五条 加强施工技术管理，合理组织施工生产，降低工、料、机消耗。对工程质量、安全、进度负责，并对工程合同外因设计变更、政策性变化，自然灾害所造成的索赔及追加事项资料的整理负责，协同公司与建设单位进行签证和结算。第六条 按月呈报已完工程产值报表，按季（有条件的项目按月）提供已完工程预算成本资料及分解资料。已完未结算的工程不作产值上报，应同未完未结算的工程一并另行分列编制预算成本表（见附表一）。第七条、负责外分包工程管理，抓好其分包价款结算，结算须以双方签订的合同为依据且审批手续务必齐全才能办理。严禁将工程分包给不符合要求的外包单位：严肃处理对外结算工作中的以权谋私、损公肥私者。第三章 物资工作目标责任成本管理第八条 按工程进度 ，保证物资供应，依据工程实体预算需求量，推行物资数量定额控制。建立健全物资消耗预算及实耗数量台帐。第九条 对大宗材料及主要物资的采购单价从严掌握，做到货比三家，严格控制采购单价。对工程实体材料费及总价材料费支出负主要责任。第十条 对物资的计量、验收、领用、退库严格管理，并定期进行库存盘点，主材及大宗地材每季盘点一次，库内物资每年盘点一次，做到帐实相符，帐帐相符，与财务帐核对相一致，以确保内控制制度的实施。材料核算采用内部预算单价定价。第十一条 按部分项工程对发出材料依类别归集，并提供材料发出汇总分配表（见附表四），于月末交财务部门进行财务核算。第十二条 公司应制定材料物资内部统一调拨办法，主要材料单价要统一，做到不积压，物尽其用。 工程项目竣工后，应对剩余物资进行盘点、清理，做好入库工作。经公司审核批准后，对大宗地材、水泥应进行就地处理，收入冲减（已进成本）相应成本项目材料费支出或冲减存货；对库存低值易耗品及其他材料等物资按原价80%计价，对机械配件按原价95%计价，差额计入该项目成本，等待移交新项目或经公司批准后在当地处理。第四章 机械工作目标责任成本管理第十三条 公司应制定内部统一的机械设备租赁实施细则，按工程施工组织设计，保证机械调配，并执行内部租赁协议。第十四条 项目依照工程实体预算资料，推行台班使用数量和定额产量的控制，并建立有关自有机械及租用设备预算台班量预算台班量和实际使用量台帐。对单台设备能源物资消耗及其他可控费用实行定额考核制度，严格控制每台设备支出。第十五条 保证机械设备完好，提高利用率，按月提供使用状况统计报表，健全有关原始记录，杜绝管理漏洞。按工程实体机械使用实际数量进行统计归总，提供机械使用费分配表（见附表三），于月末交财务部门进行财务核算。对工程实体分部分项机械使用费及该费用总支出负主要责任。第五章 劳资工作目标责任成本管理第十六条 健全工资、奖金分配制度，建立发放台帐，并根据工日消耗统计按月提供工资分配表。按工程实体预算对人工工日、单价支出进行合理测算和有效控制，对人工费项目总支出负主要经济责任。 对项目招聘人员应制定管理办法及有关用工制度，对项目施工应搞好定岗位员工作，做到人、财，物有机组合。 对项目分包工程人工费结算进行审查核实，并建立台帐，提供工资分配表。第六章 管理工作有关费用控制第十七条 项目管理工作有关费用控制由办公室或指定部门负责。对涉及到间接费运河出项目的办公费、固定资产使用费、行政工具用具使用费、职工出差探亲路费以及其他直接费中搬迁、临建、完工清理等费用按已分解的内部预算资料纳入计划管理范畴。负责将支出总额压缩在目标费用计划之内。业务招待由上级主管部门按项目年产值和财务制度规定比例核定，采用定额核销制，超出部分在考核项目业绩时核减利润，并按期由上级主管行政领导向职代会报告报告支用情况。建立健全间接费中可控费用台帐，人事变动时，对办公用具做到先办理财产移交手续，再办理人事调动手续。第七章 财务工作目标责任成本管理第十八条 全面负责成本资料的归集、整理及其核算工作，对有关问题成本台帐的建立负责监督、检查，及时将目标责任成本执行情况反馈给项目领导，并对出现的有关问题提出建议修订办法，保证其成本管理目标顺利实现。第十九条 按工程实体分部分项设置费用支出明细帐，在各成本责任部门配合下，每月10日前对上月成本支出情况进行分析，找出节超的原因，书面报项目总会计师和有关领导，以供决策。同时每月随财务月报上报上级主管部门。第二十条 协助计划部门向建设单位办理工程价款结算，整理结算资料，据以进行已完工程结算，压缩流动资金占用，减少项目财务费用支出（超计划流动资金贷款）。对公司核定的计划内工程备料款额度遵照工程进度要求统筹安排使用。鼓励多向甲方预借款，以缓解公司资金供需矛盾。 根据项目生产实际，及时调整因设计更变、物价上涨等因素造成的目标责任成本的变化及内部结算工作，做好动态管理。第二十一条 原则上公司对项目工程价款的回收实行统筹，远离公司的项目可由公司委托项目代收，未经公司财务科同意，任何项目不得私自用公司结算帐户的存款。公司财务应建立健全已完已结算、已完未结算、未完未结算工程等台帐，及时掌握工程价款结算及拨付项目资金情况。第八章 目标责任成本测算及实施第二十二条项目目标成本=标后内部切块预算总价（注：项目营业税由公司统一计算缴纳或由公司计算列转项目代为缴纳）。第二十三条 项目在具体实施过程中，需将目标成本解落到有关责任部门，分解原则按本办法第二至第七章有关规定执行。 项目责任总应将目标成本进一步分解至作业队甚至个人，对班组原则上实行实物核算、定额数量考核的管理办法。第二十四条 公司对项目目标责任成本管理应实施项目经理领导下的总会计师分管制，各领导、各部门负责自己管理范围内的成本，项目财务