平台型组织创新：概念、特征与优势.pdf

经济观察 年第 期平台型组织创新：概念、特征与优势杨 忠 花 磊摘 要平台型组织是依托平台商业模式，按照模块化分工形成的、由平台主和互补创新者构成的、具有核心外围结构的一种能够在新型商业机会和挑战中构建灵活的资源、惯例和结构组合的组织形态。平台型组织可以分为公司平台与行业平台、交易平台与创新平台、单边平台与多边平台、内部平台与外部平台等多个类型。平台型组织创新的主要特点是同时具备组织结构的“核心外围”二元性和创新活动的“核心创新互补创新”二元性。平台型组织创新的主要优势体现在平台的连接性与“”原理、平台的模块化与互补原理、平台的传播性与社区原理、平台的数字趋势与数字赋能四个方面。平台型组织创新能力的提升，需要在平台构建过程中，根据组织结构二元性与创新活动二元性之间的多维匹配，对平台架构和界面开放程度进行合理设计；组织的平台化转型宜适时适度。关键词平台型组织 组织创新 创新能力 平台化转型作者简介：杨忠，管理学博士，南京大学商学院教授、博士研究生导师；花磊，管理学博士，临沂大学商学院讲师、硕士研究生导师。基金项目：国家社会科学基金一般项目“基于组织结构视角的平台型组织创新能力提升研究”（）。一、引 言 世纪以来，平台经济得到快速发展。从国际上看，目前平台型组织已经主导了信息密集型产业，如 产业的谷歌（）、微软（）等，同时也开始出现在其他产业，如航空航天制造业的洛克希德马丁（）、食品香料业的味好美公司（）和制鞋业的耐克（）等。从中国来看，平台型组织首先主导了互联网领域，分别产生了传统互联网时代的（百度、阿里、腾讯）三巨头以及移动互联网时代的拼多多、美团、抖音等超级独角兽。随后，大量传统行业的企业纷纷开始平台化转型。根据中国上市公司年报，在制造业下属的 个门类中都有相当比例的上市公司开启了组织平台化转型进程。党和政府洞悉时代趋势，因势利导。年，国务院办公厅发布关于促进平台经济规范健康发展的指导意见，指出互联经济观察网平台经济是生产力新的组织方式，是经济发展的新动能。年，我国在“十四五”规划中提出，要促进平台经济向着健康平稳方向发展。在此趋势下，平台型组织受到学术界和实践界越来越多的关注。平台模式在高速发展的同时也面临前所未有的挑战。一方面，平台型组织面临的市场竞争异常激烈。平台初创时期的门槛较低，具备一定数字技术知识和能力的组织就能够进行平台搭建，甚至许多创新创业大赛的选手也以打造行业平台为思考方向，这导致市场竞争较大，平台质量良莠不齐。同时，现有的平台模式逐渐趋同，某一成功的案例会被争相模仿，但任何商业模式如果缺少创新，便容易固步自封，难以在复杂多变的环境中保持自身的竞争力。因此，平台之间的竞争通常会淘汰大量参与者，最终形成少数几家寡头垄断乃至一家独大的局面。另一方面，平台模式在运行过程中也面临特有的创新难题。主要表现在平台内部和外部参与者通常对创新有不同的反应，要对内部和外部参与者的创新活动进行合理安排，才能实现有效协同。对平台型组织进行合理设计是解决这些难题的关键。在平台型组织当中，将哪些功能模块纳入核心业务来自己运营，将哪些模块交给互补者来运营，对平台开放程度的决策等创新举措，关系到整个平台生态系统的兴亡。例如，和 在将自身打造为平台型组织的过程中，合理选择自身核心业务模块对其成功起到了决定性作用；苹果公司曾因创新的封闭程度过高而差点破产；谷歌公司曾多次调整平台运行结构，致使其直到 年才得以上市。因此，研究如何提升平台型组织的创新能力具有重要意义。与现实中平台型组织大量兴起的管理实践相比，目前关于平台型组织创新的理论研究明显不足。相关文献仍然处于基础理论构建阶段，对平台型组织创新的概念、特征与过程尚缺乏深入的探索。无论企业的管理实践、政府的政策制定，还是公众的认知与行为决策，都亟须相应的理论来指导。二、平台型组织的概念与类型 （一）平台型组织概念的演进组织理论认为，任何有组织的活动都需要将劳动分解为可执行的任务以及协调这些任务完成的活动，组织的本质就在于为这种分解和协调提供一个社会载体。数字技术的跨时空、模块化等特征重塑了传统的分工方式 从专业化分工转向模块化分工，催生了平台型组织这种新的组织形态。在绝大部分尝试对平台型组织进行定义的研究中，所关注的平台型组织主要集中于技术平台、交易平台以及平台生态系统等外部业务平台主题，且倾向于把技术平，“”，（），“，”，（），“：”，（）李春利、高良谋、安岗：数字平台组织的本质及演进：基于分工视角，产经评论，年第 期。阅江学刊 年 第 期台或交易平台的结构简单映射到平台内部组织结构上，尚未摆脱概念迁移中“镜像假设”的束缚。在对 计算机公司的研究中，基于其全球技术战略与不确定性任务，重新审视了组织结构和流程的传统观点，创造性地将组织“视为一个平台或一种背景”，用“变色龙”概括了该公司“有结构但混乱”的动态稳定组织形态，将平台界定为一种元组织，并首次提出了平台组织（）的概念，认为它是一种能在新型的商业机会和挑战中灵活构建资源、惯例和结构组合的组织形态。随着数字经济的进一步发展，关于平台型组织的研究日趋丰富。平台组织理论的相关研究可归纳为“外部”和“内部”两个视角。这两种视角按照不同逻辑对平台型组织加以定义。外部视角的平台型组织是对产品平台、平台市场及平台生态系统等平台类型共同基本架构的归纳。例如，王茶认为，平台型组织是一种能快速适应环境变化，充分利用高度透明的数据化治理技术，将大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势进行集成的开放型组织模式。内部视角的平台型组织是一种针对组织模式和内部结构的设计。例如，胡国栋和王琪认为，平台型组织是在互联网时代，以互联网思维为指导，借助发达的信息、通信手段以及全球化网络平台，通过组织流程再造，形成以员工自管理、自驱动、自创新为特点，以消费者为中心进行生产和服务，以低成本在较短时间内整合各种技术资源的新型企业组织模式。（二）平台型组织的主要类型由于现实中存在的平台种类非常多，不同类型平台的结构和功能存在较大差异，因此有学者建议根据研究视角来构建平台分类。当前主要从规模、功能、参与者类型以及平台开放四个方面对平台型组织进行分类。第一，按照规模划分，可以将平台型组织分为公司级别的平台和行业级别的平台。公司级平台的范围局限在公司内部，实际上是依据模块化原则对公司内部业务的重组。当前的公司级平台通常面向客户需求对内部业务模块进行再设计，形成一种较为普遍的由敏捷前台、共享中台和基础后台构成的模块化组织架构。行业平台是指包括外部参与王凤彬、王骁鹏、张驰：超模块平台组织结构与客制化创业支持 基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究，管理世界，年第 期。，“：，”，（），“”，（）王茶：基于平台型组织的管理控制研究，产业创新研究，年第 期。张敬博、葛京、杜艺姗：互补共融还是纵横分隔？基于互补视角的平台组织架构设计研究，管理评论，年第 期。胡国栋、王琪：平台型企业：互联网思维与组织流程再造，河北大学学报（哲学社会科学版），年第 期。，“”，（）李平、孙黎、邹波等：虑深通敏 与时偕行 三台组织架构如何应对危机，清华管理评论，年第 期。曹仰锋、孔欣欣：黑海战略：工业互联网时代的新战略模式，清华管理评论，年第 期。经济观察者、具有组织协调能力的平台拥有者等在内的整个平台生态体系，进而将可以访问和利用的创新资源池扩大到整个行业范围。当前的平台研究多着眼于行业级平台层面，也有一些研究将公司内部平台化视作整个平台型组织核心模块的再解构。第二，按照平台型组织所涉及的活动类型划分，可以将平台型组织分为交易平台和创新平台。交易平台将终端用户和制造商汇集在一起以促进相互之间的业务往来；而创新平台被用来促进制造商和互补者之间的合作以开发新产品和新服务。另外，还有一些平台型组织在运行过程中将这两种平台的功能进行了混合，因此又被称为整合型平台，或者混合平台。混合平台同时包含创新平台和交易平台，越来越多的成功创新平台已经将交易平台整合到他们的商业模式之中。这些平台的所有者没有失去对分销业务的控制，而是寻求管理用户体验。同样，一些成功的交易平台已经开放了他们的应用程序接口（），并鼓励第三方创建互补的应用程序和服务。第三，按照参与主体的类型多少划分，可以将平台型组织分为单边平台与多边平台。除了占有和运营核心模块的平台主以外，如果平台的使用者都为一种类型，那么这类平台型组织就属于单边平台；如果平台的使用者中除了普通用户以外，还有一部分是通过提供互补性资产与平台主一起服务于普通用户的一群特殊用户，那么这类平台称为多边平台。第四，按照平台的开放形式划分，可以将平台型组织分为内部平台和外部平台。从直觉上看，内部平台和外部平台的一个重要区别是影响范围存在差异，这与上述按照规模对平台进行划分的方法存在相似性。内部平台的影响范围通常局限于公司内部，或者特定供应链的内部，此时的内部平台又被称为供应链平台，可以被视为内部平台的一个特例。因此内部平台又被称为企业或产品平台。外部平台的影响范围通常涉及平台所在的整个行业，因此外部平台又被称为产业平台。三、平台型组织的创新机理 （一）平台创新生态系统解构：平台型组织结构的“二元性”平台型组织由大量的参与者构成，这些参与者之间相互联系，相互影响，最终与组织外部的其他参与者共同形成了平台创新生态系统。早期将平台界定为可复用部件或技王凤彬、王骁鹏、张驰：超模块平台组织结构与客制化创业支持 基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究，管理世界，年第 期。，“：”，：，“（）”，（）裴军、周娅、彭张林等：高端装备智能制造创新运作：从平台型企业到平台型供应链，管理世界，年第 期。，“”，（）张镒、刘人怀、陈海权：商业生态系统中的平台领导力影响因素 基于扎根理论的探索性研究，南开管理评论，年第 期。阅江学刊 年 第 期术的研究，为这一视角奠定了逻辑基础。例如，微软、苹果、谷歌、英特尔、思科、高通、以及成百上千的其他企业，包括大企业与小企业，硬件、软件以及应用程序（）生产商，它们以各种形式共同为计算机、手机以及其他消费电子产品提供各类服务，这些企业和它们的合作伙伴都是平台生态系统创新的参与者。指出，一般而言创新生态系统主要由成员、位置、联系三个要素组成。与这一思路相一致，指出，平台是一个技术赋能的商业模式，它可以通过促进平台所有者和参与者形成的独立团队之间的互动来创造价值。因此，可以从平台参与者以及参与者之间的互动两个方面对平台创新生态系统进行解构。当前学界普遍将平台创新生态系统看作一种具有“核心外围”结构的模块化系统，并以此逻辑对其结构和功能进行分析。平台创新生态系统的核心部分由提供共性产品或服务的主体构成，一般是指平台企业或称为平台主；当平台的核心部分所提供的产品和服务种类较多时，平台主又可以根据需要进一步将其解构为多个子系统的组合与嵌套。同样，也可以根据用户类型对外围用户进行进一步解构，分别形成单边平台和多边平台。单边平台的外围用户结构单一，仅由顾客构成（如社交平台）；多边平台的外围用户可以进一步分成最终顾客和互补性资产提供者两大类；根据互补性资产提供者的类型，又可以进一步将多边平台界定为双边平台（如电子商务平台的外围由商家和顾客构成）、三边平台（如外卖平台的外围由商家、快递小哥和顾客构成）等。单边平台的创新生态系统参与者主要有平台企业（平台主）和顾客两类。例如，各类在线社区通常产生于志趣相投的用户群体，这些用户拥有共同的兴趣、爱好、需求模式以及对爱好、特定产品或品牌的热情。平台主需要依据用户的需求和行为模式，不断改进平台提供的核心产品或服务的质量和内容，及时对核心产品或服务进行迭代升级。与此同时，用户在新产品开发中也扮演着越来越重要的角色，有时甚至对整个产业的创新发展有重要贡献。用户运用当前的在线社区技术构建交流平台，或者运用已有的交流平台如、新浪微博、知乎等，创造出一种相互交流的数字环境，通过共享的数字空间交换意见、开展讨论。不同于传统的一对一交流模式，在线社区采取多对多交流模 ，“”，（），“”，（），“：”，（），“：”，（），“？”，：王凤彬、王骁鹏、张驰：超模块平台组织结构与客制化创业支持 基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究，管理世界，年第 期。，“”，（），“？”，：，“：”，（），“：”，（）经济观察式，有助于发挥集体知识和使用经验的作用，并节约时间。在线网络成员得益于更高级的链接、跨功能的交互以及更高的接受能力，提升了知识交换的效率和创新的可能性。多边平台的创新生态系统参与者中除了平台主和顾客之外，还有一类重要的成员，即互补开发者（简称互补者）。以苹果公司开发的 操作系统为核心的全球开放式创新社区是平台创新系统的一个典型范例。苹果公司是该平台的平台主，成功开发了 操作系统，后者可以在、和 等诸多 硬件设备上运行，在全球拥有几十亿顾客。特别是，拥有的应用程序超过百万个，分布在世界各地的数千万软件工程师开发了这些应用程序，并通过软件接口加入苹果公司的开发者社区。类似地，安卓系统作为一个开源平台，是由谷歌公司领衔的 家硬件制造商、软件开发商以及电信运营商组成的开放手机联盟共同开发的，它可在手机、电视、数码相机、游戏机和智能手表等多种消费电子设备上运行，其应用程序的开发同样涉及世界各地的开发者。根据苹果公司在其 年全球开发者大会上公布的数据，苹果 在全球拥有的应用程序开发者已经超过 万人，分布在 个国家，开发出的应用程序超过 万个，其生态系统中的活跃设备达到 亿部。谷歌公司在其 年线上 开发者大会上宣布，安卓系统已经在超过 亿台设备上运行，其应用程序开发者数量和开发的应用程序数量均已超过苹果。华为公司在 年 月发布鸿蒙操作系统，年其用户数量已经超过 亿，注册的开发者人数超过 万。当前对平台创新生态系统的讨论聚焦于多边平台，因而我们可以将平台创新生态系统视为由平台主、互补创新者和顾客三类主要参与主体构成的一种技术赋能的创新模式。不同主体在创新生态系统中各自占据相应的生态位，通过各类关系相互作用，获取创新资源，开展创新合作，共同推动整个系统向前发展。（二）核心创新与互补创新：平台型组织创新活动的“二元性”平台创新生态系统的三类参与者（平台主、互补者和顾客）在平台创新过程中分别扮演不同的角色，承担不同类型的创新活动。平台创新系统中存在核心创新和互补创新两类主要的创新活动，核心创新主要由平台主负责，互补创新主要由互补者完成。顾客虽然也越来越多地参与到企业的创新活动当中，但通常情况下扮演市场需求提供者和最终产品消费者的角色，此时研究者一般不将其作为创新主体加以考虑。然而，也有例外情况，那就是平台顾客发起创新的情形。但是，此时发起创新的顾客，其身份也发生了转变，即，“：”，（），“”，（），“”，（），“”，（），“”，（）阅江学刊 年 第 期由顾客转化为实际上的互补创新者。核心创新及其主要特征核心创新是指由平台主所开展的针对平台核心组件的创新活动。在平台创新生态系统中，平台主作为平台核心组件的运营者，发挥着不可替代的作用。核心组件作为平台所有参与者共同使用的关键组件，对其进行创新会影响所有平台参与者。核心创新的成功开展，需要从系统论视角出发，站在整个系统的全局角度统筹考虑。因此，平台主开展的核心创新需要包括以下四个方面的重要内容：第一，持续改进平台提供的核心产品或服务，这属于广义的产品创新范畴；第二，为生态系统的各方参与者提供能够将创新货币化的模式，这属于商业模式创新范畴；第三，设计更好的交互界面，使得用户能够按照一定的模式接入平台，并开展创新活动的协同；第四，引领创新生态系统的发展方向，在创新生态系统的发展过程中发挥平台领导者作用。核心创新的最终结果是平台主对平台核心组件的不断改进，进而形成一系列不断更新迭代的核心产品或服务，也就是 和 所称的“产品序列”。产品序列直观上表现为平台核心组件的一系列版本升级，在本质上则是平台四个方面核心创新的集中体现。从产品序列不断迭代升级的过程来看，核心创新体现出集成性与探索性两方面重要特征。首先，核心创新具有明显的集成性特征。平台的核心产品或服务必须与互补者提供的组件和顾客的需求进行连接与匹配。因此，一方面需要对大量不同参与者的特点进行调查了解，提取其共性需求，进而使得核心组件能够与互补者提供的外围组件达到良好匹配，共同满足特定的顾客需求；另一方面需要对平台界面进行设计，对接入者实施动态管理。其次，核心创新具有明显的探索性特征。产品序列在迭代过程中表现出代际跨越式革新特征。核心产品或服务如果能够长期运营下去，其迭代过程必然会经历一系列重要升级，绝不可能一直局限于微小改进。以 平台为例，它是逐步向更多用户开放的，开放范围首先为哈佛大学的学生，然后依次是美国七大高校学生、高中学生、职场员工和美国大众，最后是世界上的其他国家，这是产品序列迭代革新的一个著名的成功案例。相反，早期的社交网络 由于没有重视产品序列的跨越式升级，而是将用户持续局限于特定的群体，最终走向消亡。互补创新及其主要特征互补者以平台用户身份接入平台，以模块化形式来使用平台主提供的核心产品，并将其与自身业务模块相结合，共同创造价值。互补者的创新活动必须以平台主的核心创新为基础，并与核心创新活动形成互补关系，因此学者将其称为互补创新。互补创新是针 ，“”，（），“”，（），“”，（）经济观察对平台外围组件的创新活动。在平台生态系统中，互补者是平台外围组件的运营者，需要服从平台主的管理，其运营目标和战略在很大程度上会受到平台主的影响和制约。外围组件必须与平台主提供的核心组件相结合，才能够真正实现价值。因此，互补者开展的互补创新需要包括以下两个方面的内容：一是在平台治理框架和商业模式的要求下，提升外围组件与核心组件的匹配程度，达到平台接入门槛，获得平台的进入权；二是深耕自身擅长的领域，充分开发外围组件的专业功能，不断提升对特定细分市场需求的满足程度。互补创新的成果是互补者在平台核心产品的基础上，面向特定的应用场景，结合自身的专业技能，形成的面向顾客特定需求的场景应用。这些场景应用通过平台主设计的界面提供给接入平台的顾客群体。互补创新的任务是不断优化场景应用的质量和功能。因此，互补创新体现出专业性与利用性两方面重要特征。第一，互补创新具有明显的专业性特征。与平台核心产品需要与大量互补者进行连接和匹配不同，互补者提供的外围组件只面向特定的应用场景。因此外围组件无须具备核心组件那样的高集成性特征，也无须考虑如何设计平台的整个架构。相反，外围组件需要对自身所面对的特定应用领域有非常深刻的理解和认知，因此需要具备很高的专业性。例如，淘宝、京东、拼多多等电商平台上规模庞大的商家，分别在各自领域对不同类型的消费者提供专业化的商品和服务。这些商家此时扮演的就是互补者角色，其所提供的商品和服务就是面向特定领域的场景应用，满足特定领域的消费者需求。第二，互补创新具有明显的利用性特征。利用式创新立足于对已有知识领域的不断深入挖掘，体现为对现有产品或服务的持续改进。与平台对产品序列的迭代升级不同，外围组件通常在平台产品序列的特定阶段被引入平台生态系统，并专注于持续优化针对特定场景应用的质量和功能，这种创新属于利用式创新。例如，对于电商平台的每个入住商家而言，其互补创新均聚焦于其所经营的特定商品的功能与质量的持续改进，而非针对平台层面的机制、架构和界面设计的革新。四、平台型组织创新的独特优势 （一）平台的连接性与“”原理平台的基本功能是连接枢纽，它将来自各类用户群体的大量参与者连接到一起。这不仅为平台参与者提供了连接到所需资源的重要渠道，同时也为参与者创新提供了必要场所。创新的过程并不是线性的，而是一个知识创造与知识共享相互交织（）的过程。也就是说，虽然常识上将知识共享和知识创造看作两个不同的过程，但是新事物的涌现需要这两个过程相互交织，而这一过程需要在特定的场所中完成。知识经济时代，新兴企业都极度依赖知识。知识可以分为显性知识和隐性知识两类。日本学者野中郁次郎认为，隐性知识和显性知识并不是独立存在的，而是相互交融，彼此张小宁：平台战略研究评述及展望，经济管理，年第 期。，“”，（）阅江学刊 年 第 期渗透，形成一个不可分割的体系。隐性知识所具有的难以识别、难以编码、难以传播的内在属性，是创新活动必须发生在特定场所的重要原因。基于此，野中郁次郎进一步提出了“”或“”这一概念，又称为共享空间哲学，或者被译作“场”，用来解释知识共享和知识创造相互交织的过程，他将“”（场）定义为分享、创造及运用知识的动态共有情境，“”能为知识转换和知识螺旋运动提供能量、质量和场所。数字技术的发展极大地提高了知识传播的效率和范围，使得知识创造和知识分享过程可以在更大程度上跨越组织壁垒。平台型组织为承载创新活动提供了一种全新的场所，为创新过程中知识创造和知识共享的交织提供了新的形式和更加广阔的空间。如果组织边界被认为是创新的障碍，那么当今这种障碍可以被平台生态系统所克服。那些为了提供更加个性化的产品或服务而需要每天与客户和社会进行频繁交互的工作，在平台型组织中发生了不可忽视的颠覆性变革。在平台型组织当中，价值创造成为对创新活动进行组织管理的基本理念，技术进步则正在对知识创造和知识分享的交织进行深度赋能。（二）平台的模块化与互补原理平台型组织的一大特点是以模块化的方式对任务进行分解和重构，并在此基础上形成相应的组织结构。模块化是平台的定义性特征，例如 将平台定义为在不同的产品中共同或重复使用的组件，和 将平台定义为一种行业公用的产业技术，由开发这一技术的公司所拥有。相应地，平台型组织也可以按照模块化思想进行解构。当前学者普遍按照“核心外围”逻辑，将平台型组织结构分为核心模块和外围模块，其中核心模块即平台主，外围模块为互补者。平台型组织的这一模块化架构显然可以通过对创新活动的专业化分工来促进创新。平台主和互补者分别在自身模块内部开展自主创新，从而获得专业化分工带来的益处，极大地提高创新效率。同时，不同模块之间的创新重组又能够实现混合创新（）。，“，”，（），“”，（），“（）：，”，（）张镒、刘人怀、陈海权：商业生态系统中的平台领导力影响因素 基于扎根理论的探索性研究，南开管理评论，年第 期。，“：”，（），“”，（）王凤彬、王骁鹏、张驰：超模块平台组织结构与客制化创业支持 基于海尔向平台组织转型的嵌入式案例研究，管理世界，年第 期。，“”，（），“”，（）经济观察 和 指出，互补性是模块化系统所具备的基础性逻辑。他们将互补性定义为系统不同部分之间的相互促进关系，即一部分作用的增强能够增加另一部分的作用。也就是说，在模块化系统中，每一个模块都与其他模块之间形成互补性关系，并且通过这种互补性使得其他模块能够发挥出更高的效率，最后产生整体大于个体之和的效果。平台型组织的互补性首先表现在核心模块和外围模块之间。核心模块必须与外围模块相结合，共同发挥作用，才能实现平台的特定功能，满足顾客的特定需求。同时，核心模块的改进和优化能够进一步放大外围模块的效用。平台型组织的外围模块之间也可能存在互补性，相互之间存在促进作用。根据上述互补性关系，可以得出平台型组织创新的互补原理，主要体现在两个方面：一是，在平台型组织中，核心创新与互补创新能够相互增强，从而推动整个系统创新效能不断增强。二是，平台的核心模块是大量外围模块共同使用的组件，外围模块对其具有较强的依赖性，这有助于创新合作关系的巩固、创新成果的采纳，并有助于提升平台型组织的竞争优势。（三）平台的传播性与社区原理任何一项成功的创新都具备自身独有的优势，一定在满足某一特定的市场需求方面比现有的产品或者服务做得更好。然而，想让用户感受并认可这一优势并非易事，如何加速创新的扩散是创新管理领域的重要议题。对创新扩散进行了长期而深入的研究，将创新扩散定义为创新在一定时间内，通过一定的渠道，在社会成员之间进行传播的过程。他在创新的扩散中，给出了大量创新扩散成功与失败的案例，并在此基础上总结了创新扩散的四大要素，即创新本身的性质、沟通渠道、时间和社会体系。平台创新的崛起为创新扩散提供了一种全新的情境。相应地，平台型组织提供了一种非常有利于创新扩散的社会结构。平台型组织按照特有的方式对创新活动进行分解，其“核心外围”架构极大地提高了创新的传播效率，并成为创新扩散的一大优势，笔者将其称为平台创新的社区原理。第一，在创新本身的性质方面。指出，创新的不确定性、创新的认知属性以及创新的迭代性是阻碍创新扩散的主要原因。平台型组织以核心模块为中心，将大量的互补者和顾客连接在一起，形成了一种同时具有高聚集性和高连通性的网络结构。高度的连接性使得用户之间能够高效地沟通，高度的聚集性使得用户之间的观念和认知趋于一致。这就使得平台参与者能够较好地理解创新给自身带来的利害，不断降低创新的不确定性；同时，认知的趋同性还能够提升用户对创新的可见性和接受度。此外，平台型组织对创新活动的模块化设计和模块之间的互补性特征，一方面使得不同创新活动之间的关系更加明确，从而能够以“创新包”（相互关联的技术形成的技术集群）的形式，使不同创新成果在扩散过程中实现相互促进，另一方面使得创新在扩散过程中发生的变异能够得，“：”，（）尹振涛、李泽广：竞争规避与银行金融创新扩散 基于同质化视角的实证检验，管理世界，年第 期。，阅江学刊 年 第 期到有效控制，进而减少创新迭代对创新扩散形成的阻碍作用。第二，在创新的沟通渠道方面。指出，大众传播如广播、电视、报纸等是最有效的信息传播渠道，而人际沟通渠道是说服用户采用新观点的最有效途径，其核心在于创新接受者的社交网络。然而，创新扩散面临的最大问题是扩散过程通常表现为异质化沟通，即传播者和接受者之间往往存在较大差异，比如新技术的发明人比使用者更懂技术。平台为创新扩散提供了一种全新的传播渠道，同时具备上述两种渠道的传播优势。一方面，平台的广泛连接性将大量创新主体置于同一场域内，不同主体之间的相互连接形成了高度聚集和高度联通的社会网络，从而能够增强人际沟通的网络扩散效用；另一方面，平台型组织的“核心外围”架构又为这一复杂社会网络增加了高度中心性的“骨架”，从而能够使得从内而外的信息传播具有大众传播的高效率。第三，在创新的时间要素方面。指出，“创新决策”过程以及创新采用率的增长等都需要一定的时间。平台型组织对创新活动的模块化分解，导致不同创新活动之间产生同步性和依赖性。平台型组织创新活动的同步性，使得创新扩散的不同阶段能够由不同模块同步开展，而模块之间的依赖性则使得速度较快的模块能够影响并缩短其他模块需要的时间，从而极大地缩短创新扩散的时间。第四，在社会体系方面。指出，社会结构、体系规则和意见领袖是影响创新扩散的三个重要因素。在社会结构方面，平台型组织使得组织结构由传统的层级结构转变为扁平结构，在平台参与者之间形成了平等的交流环境，从而提升了交流效率。在体系规则方面，平台型组织以“界面的形式”明确了成员之间相互交流的方式，平台主致力于设计和构建有利于创新的交互界面，从而促进创新的产生和采纳。在意见领袖方面，平台型组织的结构特征是一种高度中心化的“核心外围”结构，使得平台的核心模块对外围模块具有极强的影响力，进而由内而外地促进了创新的采纳；同时各模块到顾客的高度可达性，使得创新活动与顾客需求之间的匹配度较高，从而进一步促进创新扩散。（四）平台的数字趋势与数字赋能平台创新特别适应数字技术发展的潮流，数字技术能够在很大程度上助力平台型组织创新。数字技术的发展趋势为超越传统组织边界的新型创新模式提供了物质基础。数字环境的新趋势正在塑造新的开放式创新逻辑，企业应该在此基础上寻找研发和改进产品的全新方式，而平台型组织就是这类新方式中最突出的一种。一是数字技术对平台连接性的助力。数字技术的快速发展，已经使得参与者数量的多少和地理位置的远近不再成为交流成本的决定因素。数字化的一个重要结果是交流成本的极大降低，伴随而来的是创新活动协调费用的大幅下降，这有助于大量不同类型的参与者方便地在一起交流，为“知识生产”提供了便利。二是数字技术对模块化的助力。数字化意味着经济活动中的物质对象正在越来越多地被二进制计算机语言所表示，从而形成与之相应的数字对象。信息技术的进步已经允，“”，（）经济观察许像软件产品一样容易地对物质对象（具体表现为其数字模型）进行创造、修改或者根本性重构。数字化的这一趋势允许对更多的任务进行柔性分解，从而催生应用模块化技术的新机会。三是数字技术对平台传播性的助力。数字技术不但以更低的交流成本将更多的主体连接在一起，还导致全新数字工具的快速传播，为在网络虚拟社区中进行创新合作提供了大量机会。、等数字环境中出现的新工具，不仅支持交流和简单的内容呈现，而且能够提供复杂的网络合作和内容开发。此外，利用算法控制的内容推送机制，能够按照内容与用户属性的匹配关系，自动与高度匹配的接收者建立连接，从而极大地促进创新扩散。五、关于提升平台型组织创新能力的几点思考在数字技术变革的推动下，平台经济如今已经取得了巨大的成功，各行各业的企业都在积极考虑平台化转型。虽然搭建平台的门槛不高，但是如何构建具有创新能力的平台型组织是一项复杂的系统工程。因此，结合平台型组织在创新方面的特点和优势，并根据国内外平台型组织的实践案例以及可能存在的认识误区，笔者对如何提升平台型组织创新能力有如下思考。第一，构建平台型组织需要充分考虑平台架构对核心创新和互补创新的不同作用。正如 等所说，“基于平台的生态系统构建有多种可能的方式，设计者需要对此做出妥协”。构建一个可持续且柔性的平台生态系统架构，对于创设平台的企业而言极具挑战性。理解平台型组织结构与创新之间的关系是解决这一难题的关键。虽然在平台型组织当中，由核心模块开展核心创新、外围模块开展互补创新的分工方式符合平台架构所蕴含的内在规律，但是平台型组织架构的一些具体结构特征，比如平台架构的核心度和平台界面的开放度等，会对核心创新和外围创新产生截然不同的影响。这就使得某一特定组织结构在最大化核心创新效率的同时，并不一定有利于互补创新，反之亦然。产生这一矛盾的根源在于平台结构二元性与平台创新二元性的多维匹配。组织平台化的最大优势在于能够以提供并发性和降低创新成本的方式极大地促进互补创新，所以追求互补创新的组织更应该选择较高的平台化程度。然而，当平台主着力于开发核心组件时，特别是在平台构建初期，要尽可能在组织内部完成相关的开发任务。对于已经成功占据核心位置的平台型组织而言，当自身已经充分挖掘了互补创新带来的利润和竞争优势，并亟须进一步推进新一轮核心创新时，高度的组织平台化有可能阻碍产品序列更新换代。第二，平台型组织应根据自身创新策略设计开放程度不同的交互界面。平台型组织的界面是核心组件与外围组件之间的连接方式，界面设计决定了内部组件能够在多大程，“：”，（），“：”，（），“：，”，（），“：”，（）阅江学刊 年 第 期度上与外部开发者连接，进而在很大程度上影响互补产品的性质和质量。对于追求核心创新的平台型组织而言，由于核心创新具有集成性与探索性特征，因而应该设计开放程度较高的平台界面；对于追求互补创新的平台型组织而言，由于互补创新具有专业性与利用性特征，因而应该设计开放程度较低的平台界面。第三，辩证看待平台型组织对企业创新的影响，依据企业所在行业与创新需求开展组织平台化转型。一是平台型组织创新存在较大的行业差异性。组织平台化在不同行业中的发展进程有很大不同。在知识密集型行业中，企业进行平台化转型的占比较高，而在劳动或资源密集型行业中则相反；同时，对于集中度较高的行业，组织平台化对创新的促进作用更加明显，而在集中度较低的行业则相反。二是组织平台化会对企业创新的广度和深度产生不同的影响。核心创新对整个产业的发展方向起到重要的引领作用，因此平台主的创新决策会对整个产业产生重要影响。高度的组织平台化使平台主的核心创新能够对更多的互补创新者产生影响，具体表现在两个方面：一方面使得整个创新生态系统的创新方向更加明确，创新活动更加集中，互补创新的质量也能得到有效的提升；另一方面能够更大程度地推动互补创新，从而使得产品序列得到尽可能深入的开发利用，对整个平台创新生态系统进入繁荣期具有极大的推动作用。但是，高度的组织平台化也存在不利影响，比如将大量模块从组织核心剥离出来，交给外围的互补创新者完成，这会减少平台主对不同创新路线的探索，降低了系统的健壮性，不利于产品序列的更新换代和质量提升，甚至为平台型组织的长远发展埋下隐患。总之，平台型组织创新能力的提升，需要在平台构建过程中根据组织结构二元性与创新活动二元性之间的多维匹配，对平台架构和界面开放程度进行合理设计；组织的平台化转型也应适时适度。责任编辑：来向红 ，“”，（）阅江学刊 年 第 期 ，“”，“”“”，“”：，“”，“”：“”，：，