公司商品供应链管理样本.doc

麦德龙商品供给链管理

　　只有清楚地限定你用户群，才能高效率地利用标准化供给链管理步骤降低成本，赢得生存和发展空间。

　　很多时候，经理人认为自己经营企业就像“风箱里老鼠，两头受气”：一面是市场降价压力巨大，另一面是供给商不愿让价。两头挤压使企业喘不过气来。无疑，低价策略是企业竞争中常见一张王牌。但相同策略造成结局却不尽相同：有企业得以成功扩张，大多数企业却黯然出局。为何会这么？企业到底怎样才能生存？怎样才能扩大利润空间？

　　最近记者对麦德龙企业（Metro）中国区董事总经理Oliver Heil进行了专访，揭示了欧洲批发商麦德龙企业怎样对用户范围进行定义和限制，经过严格、标准、高度电子化供给链管理体系降低成本，从而赢得巨大生存和发展空间

　　供给链管理是中国大部分企业最微弱步骤，伴随国外优异企业大量涌入，越来越多中国企业经理人认识到供给链管理是企业提升经营效率、发明竞争优势关键。经过此次专访，Heil先生为中国经理人提供了富有借鉴意义实务操作经验。

　　麦德龙企业于1964年创建，以其崭新理念和管理方法在德国及欧洲其它19个国家快速成长并活跃于全世界。它是Fortune 500强企业之一。1995年，麦德龙企业携自己成功管理模式和优异信息管理系统落户上海，并快速向外扩展。至，麦德龙已相继在上海、无锡、宁波、南京、福州等地开设8家分店。Heil先生在专访中欣然向中国同行揭开了麦德龙成功秘诀。

动态管理

　　供给链管理目标之一，就是要降低商品库存。所以，有效物流跟踪和库存控制，是整个供给链在最优化状态下运行基础确保。Heil先生说：“电子化商品管理系统是管理物流关键。我能在任何时间知道，我们有哪些存货，进了多少，放在哪里，卖了多少，这么就能对整个经营进行操控。假如能控制整个经营，当然也能够控制成本。”

　　在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存全部动态，将存货控制在最合理范围。当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而确保商品连续供给和低成本经营。

　　Heil先生认为，假如能随时对进销存动态有清楚了解，就能够立即发觉问题，做出快速反应，避免损失发生，从而能在降低库存同时，提升用户满意度。她说：“麦德龙最大优势就是从一开始就建立了信息管理系统。”早在20世纪70年代，麦德龙最高领导人之一Conradi先生就将信息管理概念带进麦德龙物流管理。麦德龙有自己软件开发企业（MGI），它电脑教授专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制商品管理系统。

　　“有时候，大家会被这些数字和图表搞得很懊恼，埋怨有太多事需要掌控，但这些全部必不可少。你能够经过信息技术来帮助管理，”她说道。经过35年不停改善和完善，从商品选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个步骤，麦德龙全部有优异电脑信息系统进行严格控制。

　　当然，进行电脑控制还需要人工监督和决议配合。Heil先生讲：“我们有专门监督人员检验整个系统。检验订货数量和交货数量是否相符。通常订货程序是电脑提出采购估计，管理者再结合经验做出决定。”采购估计是影响整个供给链关键步骤,估计正确性将影响到其它各个步骤效率,对成本高低产生直接影响。电脑依据用户需求信息，提出采购估计，管理者依据电脑估计并参考其它原因，如季节改变、促销计划、社会上大型活动，和整个供给链各个步骤负荷能力等，结合经验做出最终决定。

标准化操作

　　Heil先生指出，中国供给链管理存在问题就是没有对物流管理进行严格标准化掌控。她坦言：“麦德龙经营秘诀就是全部麦德龙分店全部一个样,麦德龙将很成功模版复制到每个商场，包含商场外观和内部部署及操作规则,全部商场实施标准化、规则化管理。这些规则包含购置、销售、组织等各个方面。就像工厂机械化操作一样,每个人全部知道自己要做什么，应该怎么做，规则很明确。从和供给商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个步骤，全部是由一系列很完善规则控制这套动作。”

　　“我们有两个降低成本标准化标准：一是整个店铺设计，我们分店不豪华但很有效率，” Heil先生说道。作为仓储式配销中心，麦德龙采取是门店和仓储合一方法，不仅节省了店面投入成本，而且能够从时间上能做到快速补货。而且，其工业大货架将销售和存货合为一体设施，使空间上垂直补货成为可能，适合麦德龙这种大量销售、物流速度快商业模式，有利于麦德龙实现低成本高效运作。

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限定用户

　　Heil先生说，“不管做什么，全部不要忘了供给链另一端是用户，这是最关键。有时，大家一味地追求标准化，而忽略了她们用户。”麦德龙整个供给链运作，则是由用户需求来拉动。所以，它能站在用户角度去思索，提供愈加完善商品和服务。

　　麦德龙关键针对专业用户，如中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企机关、政府和团体等。其供给链管理特色之一就是对用户实施不收费会员制管理，并建立了用户信息管理系统。

　　Heil先生说：“假如我不限定我用户，让全部些人全部来，我运行成本就要增加，管理难度也加大。比如，我能够在货架上放一件一件商品，也能够在货架上放一箱一箱商品。假如我要在货架上摆一箱可口可乐，一件一件地放，要放24次。假如一箱一箱地放，一次就够了。我们能够从接货处直接用机器将货物摆上货架。我选择那些愿意一箱一箱购置用户，而不是那些期望一件一件零买用户，这么能够降低操作成本。操作成本降低就意味着人员成本降低，所以我商店不需要太多人。这是其一。”

　　“其二，假如我们知道有哪些用户，就能够分析她们需求，增加她们喜爱商品，移去她们不需要商品。这能够优化我们商品品种。其它零售店可能需要40万种商品去满足她们用户需求；我们只需要15万种。通常来讲，她们需要品种可能是我们双倍。

　　“我们只关注目标用户，我们知道她们需要什么，所以我们能够控制品种数目。假如我们服务全部些人，就需要更多投入、更多供给商、更多洽谈……这就是成本。从技术角度讲，限制用户范围能够提升经营效率。”

　　麦德龙信息系统不仅能详尽反应销售情况，提供销售数量和品种信息，而且还统计了各类用户采购频率和购物结构，正确反应了用户需求动态和发展趋势，使麦德龙能立即调整商品结构和经营策略，对用户需求改变快速做出反应，从而最大程度地满足用户需求。

　　Heil先生说：“她人是等候用户，我们则是主动靠近用户。在中国，我们每家店有15个用户咨询员。她们天天全部跑出去造访用户，了解用户需求。我们根据用户离麦德龙商店旅程远近，将用户进行分类，对她们进行关键分析和研究。”同时，麦德龙还对其用户（尤其是中小型零售商）提供咨询服务。除定时发送资料外，她们还组织“用户顾问组”，对用户购物结构进行分析，同关键用户进行讨论，帮助用户做好生意。

和供给商双赢

　　高效地把产品从供给商传送到用户手中，需要商品订购、存放和配送过程优化管理。在整个供给链上，不仅仅需要企业内部各个步骤能有效地完成各自工作，更需要供给商和企业之间、企业和用户之间无缝对接。

　　麦德龙价格优势，来自于从采购到销售有一套严谨，标准化管理程序。而这一套标准化管理顺着供给链一直延伸到供给商处供货步骤。麦德龙专门为供给商制作了供货操作手册，包含凭据、资料填写、订货、供货、价格变动、账单管理、付款等过程方方面面。麦德龙经过这种规范化采购运作延伸，把供给商纳入自己管理体系，将供给商运输系统组合成为它服务社会化配送系统，从而大大降低了企业投资，实现了低成本运行。

　　Heil先生在讲述麦德龙关键价值观时提到：“我们寻求和供给商建立长久关系，为共同利益合作。”麦德龙采取中央采购形式就是一个双赢形式。Heil先生说：“假如我有8个商店，每个商店全部有一个采购部门，就有8个采购部门，运作成本很高。假如只有一个采购部门，运作成本就低多了。而且，集合订购数量多，得到价格更优惠，实施中央采购有利于降低运作成本，也便于管理。同时，我们供给商也从中受惠。比如，假如麦德龙在其它地方开店,供给商无须在当地设办事处,她们只需和麦德龙总部联络就能够了，中央采购也节省了供给商运作成本。”

　　“同时，有供给商还可从麦德龙互联网站点上直接下载订单，降低订单处理成本，”Heil先生补充说。为了深入降低供给商成本，麦德龙还为供给商提供一些管理帮助，如选择最快，最节省成本送货路线。麦德龙在同供给商交易时，能严格遵守协议所要求交易期限，按时结算，而且批量大、周转快，加上它奉行双赢策略，所以供给商全部愿以最低价位向其出售商品。

结语

　　供给链管理包含方方面面，归根到底，实现低成本高水平服务关键是什么呢？Heil先生最终一语道破：“一是利用信息技术对进销存各个物流步骤进行整合，使商品以最快速度抵达最终用户。二是利用管理和业务规则把业务伙伴纳入自己体系，赢得协作优势。”

　　对中国企业来讲，对职员标准化管理一直是供给链管理中比较微弱一环。Heil先生认为对职员管理要着重标准化和纪律性。Heil先生说：“用户要是高质量和连续低价。将不一样水平来自不一样部门人结合起来，让她们相互帮助，相互了解，需要不停地对她们进行培训。我们操作方法是企业准则对每个人全部一样，人人平等。但每个职员工作职责和操作规范说明不一样。”这些职责和业务操作规范相互衔接，形成麦德龙一整套标准化管理。