公司的供应链管理困境案例分析报告样本.doc
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1、VC企业供给链管理困境案例分析汇报 内容提要作为中国名列前茅汽车生产商VC企业,在分享了市场出创期高额利润后,面临着产品年销售量下滑,利润急剧下降问题。结合案例对VC企业相关资料介绍,我们看到,“产品年销售量下滑,利润急剧下降”所形成销售压力和成本压力,关键源于VC企业供给链运作中不足,如供给链库存高、信息沟通不畅,各步骤衔接性有待改善等问题。而引发供给链运作问题关键原因即包含VC企业内部各职能协作,同时又包含参与VC企业供给链外部企业实体供给商、分销商、第三方物流服务商等。针对上述问题,我们认为VC企业提升利润关键着眼点,在于改善供给链运作中存在问题。分别从两个大方向,即VC企业内部和外部组
2、成供给链各组员入手进行分析,提出解救问题方法、方法,以提升VC企业所处供给链高效、正确、协调运作,从而减轻VC企业乃至供给商、分销商、第三方物流合作伙伴库存压力和成本压力,以深入提升整个供给链价值,从而为VC企业利润增加提供长足动力。目录现实状况介绍 1页问题综述 1页改善方案 3页提议及实施过程 1页成本效益分析 1页一 现实状况介绍 VC企业世界上最大汽车制造商之一V集团和中国企业合资成立汽车制造商,伴随中国汽车销售市场和汽车工业成长,对VC企业而言既是机遇,也是挑战。中国市场快速发展,使VC企业销量不停提升,规模同时扩大,并凭借原先保护政策赚取了更多利润,于此同时,中国汽车工业在改革开放
3、后也出现了大发展,形成了含有一定实力汽车制造商,加之其它外资企业进入,在汽车市场上和VC企业进行了猛烈竞争。VC企业较早进入了中国市场,对中国市场熟悉程度高于其它同行业竞争者,不过,也正是因为这个原因,使VC企业已固定形成企业内部运作模式和和供给链各节点协作机制一些部分,落后于新兴竞争者,同时,也极难以这种固定方法去适应发展了新市场环境和消费需求。从而,使VC企业出现了销售量紧缩,利润额下滑重大问题,为此,我们结合案例中材料所提供信息,从供给链角度,结合企业内部机制,对VC企业所存在问题及处理提议作了探讨。二 问题综述(一)VC企业企业内部问题1、组织结构不合理VC企业采取是职能部门化组织结构
4、,即设置董事会,在董事会下设置常务会,负责企业日常运行管理,在常务会下面,设置了多个并行职能部门,包含销售、研发、采购、生产、采购、物流等部门。即使这种组织结构有其固有优势,不过因为人、财、物等过分集中,职能部门化在开拓远区市场或根据目标用户需求组织分工等方面能力有待加强。经过对VC企业所面临竞争者进行SWOT分析,我们能够清楚看到,竞争者相对于VC企业比较突出优势表现在,对市场需求进行更细致划分,深入开拓中国市场,和更有可能按目标用户需求安排生产,实现产品定制化。2、部分采购方法不合理现在VC企业较小海外供给商采取了“散件订货”,但最大海外供给商OS-1和OS-2仍然在使用“集成”订货方法。
5、即依据整套零部件库存水平统计值,根据产品类型向供给商订购对应一整套零部件,而不考虑单个零部件实际库存水平。从而造成某种零部件库存高、利用率低,同时浪费资源并增加无须要成本(库存管理成本和资金占压成本)。3、订货前置期管理不科学“全部供给商本身原材料采购期并不考虑在VC企业向她直接供给商订货前置期。”当供给商从订购原材料生产送至仓库所用时间大于VC企业订货前置期,会因某一零部件短缺而引发生产计划临时改变和生产波动。所以,对于把VC企业作为关键用户供给商,会采取超额订货和提前生产方法尽可能避免这种情况,从而维持合作关系,又成为引发供给链高库存原因之一。当订货前置期大于供给商准备期时,会使供给商供货
6、时间观念降低,增加出现误发、错发、晚发可能性。4、储位管理不科学仓库货物移动过于频繁,在不停变更储位同时又缺乏严格管理程序,造成VC企业仓库管理员无法确定零部件正确库位,严重影响工作效率。(二)VC企业企业外部问题VC企业外部问题关键是供给链运作问题,具体表现为各步骤衔接性差,从而造成供给链整体库存水平高,信息传输缺乏正确性等问题。1、销售估计误差大造成供给链信息传输缺乏正确性处于以VC企业为关键供给链中其它各节点,分别表现出了以下多个问题:供给商方面,因为物流部门需求不停变动性,使供给商增加“高昂特殊费用”来满足忽然增加订单;销售部门需要产品型号总是不能得到满足,从而降低了销售量;生产部门不
7、能经过安排均衡生产,满足不停变动多种类型产品,造成生产能力浪费;第三方物流方面,也因为采购清单中不正确性和不合适采购方法,形成了过多呆滞物资,需要VC企业为额外增加仓储面积支付费用。经过对以上问题分析和归纳,我们认为出现供给链信息沟通不正确根源在于销售估计正确性难以确保。2、供给链整体库存水平高为了满足VC企业产品市场需求,物流部门依据销售部门需求信息,结合生产情况,制订生产计划,依据其它部门技术信息维护BOM清单,向供给商发出零部件订货,控制零部件和在制品库存。可见,在供给链运行过程中,销售部门需求信息是相对关键同时又被重视,然而因为消费者近乎“立等可取”购车方法,只能确保两周内销售估计是可
8、靠,同时生产计划却需要提前四面冻结生产计划,也就是说,必需提供最少四面“销售估计”,所以,就会出现两周估计是不可信,从而使依据生产计划制订零部件采购计划正确性难以确保,形成较高库存。不过这种库存不仅表现在VC企业内部零部件库存,同时也表现在供给商原料、在制品、零部件产成品库存,和经销商产品库存(也包含因销路不畅引发积压库存)。3、第三方物流管理缺位为了实现VC企业在进入市场早期推行“0公里销售”服务模式,需要长久租赁仓库多达18个,还需两支专门负责港口和仓库之间驳运运输车队,对于临时突增零件则还要不定时租赁集装箱堆场来满足。另外,和中国供给商之间运输则有供给商自己负责,从而又增加了库存管理压力
9、。以上很多原因,造成了VC企业和过多、过小物流企业合作复杂局面。这就直接造成整条供给链上库存过高问题,第三方物流服务标准不一致性,库存管理缺位,步骤衔接裂缝多,整体运作效率低等问题,同时又增加了物流部门在沟通方面工作量,分散了物流部门精力。三 改善方案(一)VC企业企业内部问题改善方案1、针对“组织结构不合理”改善方案方案一:企业继续沿用职能部门化组织结构。但需深入加强企业各部门之间信息沟通,避免信息滞后问题。同时,各部门定时在一起开例会,各自检讨本部门工作并讨论其它部门工作不足之处,和以后在哪些方面需要改善等问题。方案二:能够采取产品部门化组织结构。这种组织结构能够加强各部门之间合作,克服职
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