食品杂货零售业的供应链管理角色样本.doc

供给链管理在食品杂货零售领域战略角色       
            ——Giant Eagle超市物流副总裁Bill Parry访谈录

Giant Eagle是美国最大民营家族企业之一，关键从事食品杂货零售业，每十二个月销售收入达52亿美元。在宾夕法尼亚、俄亥俄州、西弗吉尼亚和马里兰州，它有221家分店，每十二个月为500万用户提供服务。在Bill Parry被邀请创建和领导物流部门之前（1995年），她在Giant Eagle担任过多项职位，包含配送中心主管、运输部门经理等职。
    问：前，当您被邀请创建物流部门时候，Giant Eagle处于一个什么样状态？
    Parry: 那时，我们正在处理部分物流运作方面问题，包含人员、服务时间等。然而，经过对这些问题分析，我们发觉Giant Eagle资金完全能够满足新设备投资要求，所以Giant Eagle情况看起来相当好。那时，我老板，也就是那时Giant Eagle 配送副总裁，现在高级副总裁Larry Baldauf先生想让我去企业总部为她工作。她想让我着手物流部门建立工作。然而，当初我全部不清楚她想让我做哪些具体事情，她对此也没有任何概念，我们只好一起探讨。”
    那时，我告诉Larry先生，整个行业正在发生改变，我们要想维持现在竞争力，我们就必需先转变物流运作理念。所以，我们基础上是从“零”开始。那时，Giant Eagle只有一个运输部。
    现在，我们专门成立一个关注“卓越供给链/Supply Chain Excellence”部门。我们负责五个配送中心入库物流作业，和221个零售店和大量批发商出货物流作业。我们有一个入货物流主管，同时为其配置一个物流经理和多个物流分析员。每个物流分析员负责一个产品系列。在出货物流方面，我们为每个配送中心配置运输作业人员和一个中心运输管理小组。这个中心运输管理小组负责全部运输线路安排、系统实施和用户服务。
    问：您能不能给我们列部分相关作业数据呢？
    Parry: 在出货方面，今年全部配送中心（总面积达成240万平方英尺）出货量达成2.1亿箱，整车运输高达125,000次。在入库方面，我们收到大约111,000份订单。今年，从配送中心到店铺、和返程运输，我们运输总里程大约是1650万英里。
    问：您们使用什么系统来管理运输？
    Parry: 从1995年开始，我们首要任务就是调整入库物流，其中就包含运输管理系统。当初，我们只有一个采购系统，不过采购订单所包含信息是很有限，我们缺乏有效管理入库作业所需要信息。在开始时候，我们使用是迈极资讯系统。对我们来说，那是一个很棒系统，在Giant Eagle延用多年。然而，我们意识到：要想深入改善供给链，Giant Eagle就必需提升决议能力。为了使职员决议更有效，我们必需向她们提供实时信息。我们相信，只要向职员提供机会和正确信息，她们在开始阶段就能做出正确决议，从而避免很多无须要后续跟踪工作。
    就是在这时候，我们和G-Log建立了合作关系，应用她们系统，并实现我们目标。G-Log企业GC3 (Global Command and Control Center)是一个基于WEB应用软件，它使我们实现全部合作伙伴信息共享，包含企业内部和企业外部。不管是承运人、供给商、采购伙伴、物流伙伴、配送伙伴，只要她们有一个网络浏览器，我们就能够和她们共享信息。在2月，我们和G-Log正式结盟，这也是第一次，我们经过一个系统就取得全部入库物流可视性。这对于我们是很有帮助。
    比如，去年初，我们发觉部分由供给商负责运输货物存在一些问题。尽管我们没有负责货物运输作业，但我们经过系统也能和供给商和采购伙伴共同监控运输作业。结果，我们在第四季度业务进行很顺利，而对于零售业来说这一季度通常是最繁忙阶段。我们管理能力和管理绩效全部很突出，因为我们总是能够预先取得信息，并提前和供给商进行沟通。一样，供给商也期望我们这么做，她们毕竟不想在货物交付过程中出现任何差错。
    在出库方面，我们决定采取一个集中运输管理模式，也就意味着我们需要一个集中式用户服务团体。全部订单集中在一个地方进行处理。我们利用G-Log企业软件来做行程安排和优化。然后，将这些信息传送给配送中心，方便完成订单配给作业。
    我们在和G-Log企业合作同时，我们已经在高通卫星跟踪系统（Qualcomm Satellite Tracking System）投入资金，并给每部卡车配置便携式计算机。另外，我们还安装了AgentTech系统。当我们在零售店完成货物交付时，这个系统帮助我们获取零售店电子署名。同时，我们开始应用Scully企业提供燃料汇报系统，并将该系统和TMW系统提供派送方案进行捆绑。从而，我们就能制订出合理司机作业标准，真正实现车队有效评定和运作。
    这是一个复杂过程，因为我们不能花时间来熟悉每个系统后，才接着实施另一个系统，我们进行了一次“爆炸”式系统安装。我们一次性地完成全部系统安装工作。我们知道这将会是一个棘手过程，但最终，我们还是完成了这项任务。这种一次性系统安装方法为我们降低学习难度，并节省宝贵时间。我们职员确实完成了一项极棒任务。
    问：你能给我介绍一下整个系统是怎样工作吗？
    Parry: 我先从入库系统开始介绍。首先，由采购系统生成采购订单，这个采购系统是由BICEPS企业提供。大约每15分钟，采购订单就被输入G-Log入库运输管理系统。G-Log入库运输管理系统对信息进行优化处理，并标识哪些货物是由我们自己车队负责运输，哪些货物是由供给商负责运输交付，还有哪些货物又是我们经过第三方承运人来实现运输管理。我们负责运输货物则由自己车队来负担，而那些由承运人来负担运输货物，G-Log入库运输管理系统会向承运人发出电子招标公告。承运人收到电子邮件通知后，她们就能够登录网站以浏览相关信息。在某个特定时间段内，她们决定是否接收这次运输业务。承运人能够在网上获取全部相关信息——供给商装货时间、交付时间等等。假如承运人接收这次运输业务，我们就把确定信息发送给供给商，让其知道是那承运人负责运输作业；同时，我们也把确定信息发送给配送中心，让她们清楚将有哪些货物抵达配送中心。
    当供给商负责选择承运人时，她们把选择结果传输给我们，我们将其输入系统。接着，供给商就能进入我们系统，以了解承运人离开时间。货物一旦接收， 就得把相关信息输入配送中心WMS系统，同时向财务部发送收款通知。财务系统随即对采购订单和收据进行查对，确定无误后，系统就自动完成付款。
    在出库方面，商店把一天订单传输给企业总部。我们完成订单处理后，就把订单信息传送给配送中心。这些订单决定了货物在仓库分拣次序。
    我们现在正在使用一个新仓库管理系统，这个系统是由Manhattan Associates企业提供。至今，我们还没有在全部设施全部安装Manhattan仓库管理系统，但在以后两年里，我们将逐步在各个设施布署该系统。
    在装货时，每一个货物全部要经过仔细检验。装货完成后，我们经过系统把一张统计着全部货物电子发货单传送给商店。在货车抵达前几小时，甚至更短时间——依据店铺具体位置，通常全部是6—8个小时，商店就会收到发货单。这么，商店就清楚配送中心向她们发了哪些货物。其次，司机一旦完成登记手续，并被分配到具体卡车，她行驶线路随即就经过无线射频发送给随车便携式计算机。这么，我们就能对货车整个行程进行跟踪。每条运输线路，我们全部有相关作业标准。
    当司机抵达商店时，随车便携式计算机会自动统计抵达时间。在卸货时，司机再次检验扫描货盘条形码，以核实卸货是否正确。接着，收货人对货物进行质量检验，确定货物是否符合要求。司机利用她手持设备统计收货人评价，连同她们电子署名。在完成卸货后，假如卡车没有安排回程运输任务，撰写车辆检验汇报就是司机唯一要做文案工作，这是国家运输部要求。然而，我们正试图把这项工作也实现电子化。
    问：端对端可视化对Giant Eagle企业降低库存、缩短交付时间有帮助吗？
    Parry: 当然。“精益标准”是Giant Eagle供给链运作团体一直坚持理念。我们尽力消除供给链上错误，和供过于求现象，而这些需要获取更多更深层次信息才能实现。以前，采购订单交付时间通常是7到10天，这一时间是经过邮件发出电子采购订单时起计算。即使我们采取EDI技术后，采购订单交付时间也没有改观，因为我们使用仍然是原来系统。现在，我们有了G-LogGC3 (Global Command and Control Center)软件系统和其它应用系统工具，我们能够和供给商共享信息。我们从我们零售店或仓库获取信息，然后在24或48小时内把采购信息反馈给供给商。随即，我们就对采购订单进行跟踪，并设法缩短交付时间。现在，部分大规模供给商交付时间已经缩短到二十四小时，尽管大多数供给商交付时间还需要3—4天，但这和我们以前7—10 天交付时间相比，还是改善了很多。
    问：您们准备实施RFID吗？
    Parry: 肯定拉！我们有一个小团体专门负责跟踪RFID发展动态，而且伴随Manhattan仓库管理软件安装，我们就将含有RFID功效。在探讨RFID技术过程中，我们仍然应用Manhattan仓库管理软件来处理部分和条形码相关传统工作，譬如预先发货通知（Advance Ship Notices）。
    问：您们有什么长久计划吗？
    Parry: 要说长久计划嘛，我认为最关键事情就是——Giant Eagle组建了一个被称之为“Giant Eagle Business Systems”部门。这个部门关键负责“精益标准”在全部日常作业中落实和实施，而且我们所信仰“卓越供给链”概念就是这一标准组成部分。我们期望我们合作伙伴也能了解 “精益标准”真正含义。 我们要打破传统决议理念，尤其是依靠数据和事实型管理来做决议时，我们不能单凭经验做决议。 对于Giant Eagle来说，这是激感人心时刻。 我们已经把供给链作业从一个业务运作模式提升为企业战略一部分。
    问：您有什么“经验教训”和我们读者进行分享吗？
    Parry: 我取得最有价值经验就是——您需要真正地进入“游戏”。因为经过亲身体会才能取得愈加好处理方案、和学到更多知识，而不是等候完美方案和决议从天而降。