我国供应链管理存在的问题及其思考.doc

培训管理资料大全 商务智库整理我国供应链管理存在的问题及其思考一、 供应链管理内涵极其意义 1 供应链管理内涵供应链()是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取、物料加工并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。若把供应链比喻为一棵枝叶茂盛的大树,生产企业就是树根,独家代理商则是主干,分销商是树梢,满树的绿叶红花是最终用户。在根与主干、枝与干之间的一个个结点上,都蕴藏着一次次的流通,遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链是社会化大生产的产物,是重要的流通组织形式和市场营销方式,是现代物流中供应、销售及其分配渠道和过程系统化的结果,包括所有参与生产、分配和销售过程的企业,是现代物流过程中的核心过程和主线。供应链以市场组织化程度规模化经营的优势,有机地联结生产和消费,对生产和流通有着直接的导向作用。供应链分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络;外部供应链则是指外部的、与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。内部供应链是外部供应链的缩小化,二者的区别仅在于外部供应链范围更大、涉及企业更多、企业之间的协调更困难。合作或协作的被允许性和鼓励性激发了人们对供应链关系研究和应用的兴趣和热情。供应链管理的基本概念是建立在效率能够通过分享信息和共同计划得到提高这样一种信念上的。现代物流已经从传统物流的内部采购获取、制造支持和实物配送的合作延伸到包括顾客和供应商。供应链管理是指人们在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系的基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等职能,对产品生产和 流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及企业流程进行的合理控制,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。供应链是在现代科技及其产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念。它涉及各种企业及企业管理的方方面面,是一种跨行业的管理,并且企业之间作为贸易伙伴,为追求共同利益的最大化而共同努力。2 供应链管理的原则供应链管理的原则:一是要以客户为中心;二是强调供应链各方的贸易伙伴密切合作,共享利益,共担风险;三是要充分应用信息技术,如条码、标识代码、扫描及电子数据交换等,实现管理目标。供应链管理的目标:一是要根据市场需求的扩大,提供完整的产品组合;二是根据市场需求的多样化,缩短从生产到消费的周期;三是根据市场需求的不确定性,缩短供给市场与需求市场间的距离。物流供应管理是以物流为对象的供应链管理,它致力于所有物流活动一体化管理的整个供应链。物流供应链管理的目标是根据物流在整个供应链体系中的重要性,降低整个物流成本和物流费用水平,降低库存,通过供应链中各种资源运作效率的提供,赋予经营者更大的能力来适应市场变化并作出及时反应,从而做到物尽其用,货畅其流。物流供应链管理与传统的物料控制及储运管理有很大不同,主要体现在以下四个方面:一是将供应链看成一个整体;二是要求并最终依靠对整个供应链进行战略决策;三是供应链管理对库存有不同看法,从某种角度来看,库存不一定是必需的,它只是起平衡作用的最后的工具;四是供应链管理要求采用系统化、信息化、现代化、社会化、综合化、一体化、全球化、多功能化、集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。二、供应链管理的特点1. 供应链管理是以实现顾客满意为最高目标。今天,在顾客驱动的市场中,顾客需求构成市场,需求形成企业获利潜力,需求的满足状态制约着企业获利的多少,因此,顾客的满意就是企业效益的源泉,顾客需求是推动企业生产经营活动正常进行的必要条件,也是供应链存在和发展的必要条件。在供应链管理中,顾客服务的目标设定优先于其他目标,它以顾客满意(Customer satisfation ,即CS) 为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求,它通过降低供应链成本的战略,来影响顾客需求中的价格因素,例如,沃尔玛的“天天平价”政策,它通过提供质优价廉的商品,满足顾客需求,在实现自身发展壮大的基础上,提供与其竞争对手所不同的差别化的顾客服务,以此提高顾客满意度,获取竞争优势。2. 供应链管理是对物流活动的一体化管理。物流一体化( Intergrated Logistics) 是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作,达到提高物流效率、降低物流成本的效果。在传统的企业管理模式下,企业内部各职能部门之间是按本部门的利益开展经营活动的,由于职能部门利益冲突,信息交换不灵,难以实现企业整体目标最优;企业与供应商、批发商、零售商和最终用户之间也是相互独立的,它们之间是相互对立的交易关系,缺乏必要的信息交流与共享,按照各自的利益进行经营活动,容易引起企业间的利益摩擦,而在供应链管理中,企业超越了组织机构的界限,把企业内部各部门及供应链参加各方结合起来,克服了传统的以职能部门为基础的管理缺陷,改变了交易双方利益对立的传统观念,在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系,使竞争对手成了同盟军,把从供应商开始到最终用户的物流活动作为一个整体进行统一管理,从整体和全局上把握各项活动,使整个供应链的库存水平最低,实现供应链整体的物流最优化。3. 供应链管理是以信息为核心的管理。产品和成本曾经是构成企业竞争力的第一要素,现在仍然是企业考虑的重要因素。随着电子商务的发展,企业能否准确及时的获取信息以及对信息作出及时的响应,是决定一个企业竞争力的核心问题。供应链管理具有这样的优势:通过建立强大的信息网络,利用先进的信息技术(如EDI ,INTERNET ,EOS ,POS) ,使供应链的参与各方不仅能及时有效地获得其客户的需求信息,并对信息作出及时响应,满足客户的需求,还能缩短从订货到交货的时间间隔,提高企业的服务水平。离开信息及网络技术的支撑,供应链管理就无法进行下去,信息已成为供应链管理的核心要素。4. 供应链管理集合了多种先进的管理技术,对库存进行优化管理。它应用快速反映(QR) ,有效客户反映(ECR) ,及时生产方式(J IT) ,材料资料计划(MRP) ,企业资源计划( ERP) 等先进管理技术对企业及整个供应链的库存进行管理,对减少库存,缩短供货时间,提高顾客满意度,发挥了巨大作用。二、 供应链管理给企业生产经营带来的影响从以上分析可以看出,供应链管理是一种全新的管理模式,它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。1. 供应链管理改变了传统的经营意识,建立起新型的客户关系。信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流,建立起新型的客户关系。它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争,提高经营效率,而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系,消除企业间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的合作,追求双方的利益,发展企业同供货商与客户之间的稳定、良好的、共存共荣的互助合作关系,实现一种双赢关系。2. 供应链管理改变了传统的经营方式。长期以来,企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的,市场预测结果与实际需求往往不一致,风险较大,容易造成产品的积压与浪费。而在供应链管理中,企业是按照其客户的实际需求来组织生产经营的,它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上,即企业的生产经营方式,从过去的投机型经营转向实需型经营。3. 供应链管理改变了传统的库存观,提出了全新的库存观。在传统的“先生产,后推销”的影响下,库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂,生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存(即安全库存) 。据统计,这种安全库存已占零售业库存总量的三分之一。传统的交易习惯导致的不必要的过多库存,给企业增加了成本,企业与客户之间只是实现了库存的转移,而整个社会的库存总量并未减少,这些成本最终将加到销售价格上,降低了顾客的满意度。而供应链管理使参与各方结成了战略同盟,它们之间不仅进行信息交换与共享,通过QR 和ECR 进行库存管理,使得供应链的库存总量大幅降低,减少了资金占用和库存维持成本,还避免了缺货现象的发生。库存是供应链管理的平衡机制。4. 供应链管理改变了传统的事务作业方式,实现了事务作业的无纸化和自动化。供应链管理,摒弃了传统的作业方式,通过应用现代信息技术,如商品条形码技术、物流条形码技术(SCM) 、电子定货系统(EOS) 、POS 数据读起系统、预先发货清单技术(ASN) 、电子支付系统(EFT) 等,提高了事务处理的准确性和速度,减少了人员,简化了作业过程,提高了效率。三、 我国企业实施供应链管理中遇到的问题目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益,因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力,大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。但在具体实施过程中,因为我国独特的国内经济环境及长期形成的企业内部管理特色及别具一格的企业文化,导致了一些不同于西方的问题的存在,笔者拟对此作一简单剖析。1. 产品不规范。在实施供应链管理的过程中,目的之一就是使用规范化的管理手段,有效协调链上各节点企业行为,整合资源,形成整体优势,而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低已成为一个不容忽视的问题。其中尤其以饮食等行业为甚2. 各企业间未形成战略伙伴关系。供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立,也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍。在以往低层次的竞争当中,企业间形成一种你死我活,两败俱伤的企业关系。我国近年来电业的低价竞争便是一例。3. 信息滞后。建设物质技术基础设施,是企业实施供应链管理的硬件保证。已有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标,且偏重于事后分析,反馈不及时,致使决策失误增多。4. 管理不规范化。各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式,企业内部各车间、班组条块分割严重,利益趋动的短视化行为明显,难以形成强劲的核心竞争力,企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。管理机构庞大重叠,效率低下,没有明确的绩效评估体系。五、对我国供应链管理的思考1. 建立产品构件化体系。在产品不规范化这一问题上存在着两方面的原因:第一,原有的企业设计生产体系不重视标准化产品的设计与生产,大量产品非特质化差异明显,难以形成规模优势。第二,民族产品独有的特性导致产品标准化存在一定困难。如我国许多城镇居民偏爱中式快餐,常州的大娘水饺、陕西老孙家泡馍等已形成独特的中式快餐连锁店。由于配方独特而形成的竞争优势难以量化、规范化、标准化, 致使产品品质不稳定,难以量化考核。构件化是企业供应链管理发展的动力源泉之一。构件化主要表现在以下几个方面:第一,产品组件化。各产品可分拆为不同标准化组件, 以适应大规模生产、分工细化的要求。第二,制造过程,服务过程模块化。设计的产品可组装而成,这样就可以低廉的成本装配出不同形式的产品。设计的产品制造和服务提供过程亦应采取模块加工方式,这样就可以方便地进行移动和重组来支持不同分销网络的设计。针对民族食品等问题,可以选择功能性产品战略,借鉴麦当劳、肯德基等西方公司的经验,通过产品的设计、特殊工艺、特殊配方、品种的减少及固定化使食品的创新性转化为功能性竞争,精确定位产品的差异性。并选择效率性供应链,采取低成本、大批量、标准化,来获取利润。同时,制定规范的行业标准已成为必须,因为构件化及功能性产品的竞争要求完善的产品测量标准及参数。通过多年经验的积累,准确地测量及大规模地抽样检测以制定完备的指标体系并使其具有可行性,还可以用其来规范市场,并带动国有产品冲出国内市场,减少进入国际市场的摩擦阻力,缩短市场导入期。2. 建立战略性动态企业联盟。科斯解释企业意义时指出,企业存在是因为市场价格机制中存在成本,同时企业内部亦存在成本,市场交换成本及企业内部成本之间比较的结果是所有产品的生产不能由一个超大企业来完成。在科斯的交易成本理论基础上许多学者研究了企业纵向整合的必要性、可能性及效率。而如果不满足所需条件,纵向整合也会在收入不变的情况下提高成本。因而形成了企业“半结合”状态的研究。企业间的战略伙伴关系就是一种“半结合”状态,它指存在于企业之间的双方合作的长期的产品交易关系,而以往我国企业对供应链的关注集中在制造商供应商这一层面,从供应商、制造商、分销商、零售商、最终客户这一整体供应链上的考核缺乏战略性组织观念。今天的企业已不再是传统意义上的制造厂、车间、班组,大型的以具有核心竞争力的企业为主体的、以供应商至消费者的群体成为供应链的基本单位,从而形成了柔性、可变、反应敏捷的虚拟化大型企业联盟, 而以往企业与企业之间的竞争亦上升为供应链与供应链之间的竞争。我国一些地区及企业素以地区分割、条块化分割严重而著称。各企业之间由于目标及实体利益不一致,管理方式及企业文化各异,导致供应链各企业脱节,产销不对路,所供非所需,产品库存、积压严重,生产效率低下,资源浪费现象严重,上下游企业间战略目标错位严重等问题。以我国彩电行业为例,一方面市场上所需高清晰度、数字化、个性化设计的产品寥寥无几;另一方面各彩电企业库存、积压现象严重,产品差异微乎其微,无特色,因而大打价格战,利润率低,生产线闲置,重复投资严重。这一现象的造成是由于我国企业与消费者间长期缺乏沟通与交流,供应链整体化管理理念不强,目光局限于一时一地一企业等观念所造成的。一个成功的企业间的战略伙伴关系对企业所产生的影响遍及整个供应链上各个环节,使企业在生产、销售、购买、控制及各个领域都获得经济效益或节约成本。首先,在供应链管理理念中,各节点企业中心任务是准确分析、定位各自的核心竞争力企业所特有的具有顾客价值的不易被模仿的知识及资源,而把非核心竞争的业务剥离并外包给其他具有优势的企业,使各核心企业形成以供应商至消费者的强大竞争链条。如在制造业中,这种整合可以减少生产过程步骤,降低操作及运输成本,提高品质,充分利用闲置生产力。其次,实现整体协调、控制内部作业,保证整个生产过程的经济性、降低调控成本,降低由于供应与生产的分割所造成的不确定性,减少风险。再次,各方分担风险,分享信息,加大信息流通量、提升信息价值,实现各方信息共享,这样可以减少谈判及市场交易成本。最后,稳定可信赖的战略伙伴关系,减少各方企业后顾之忧,使各企业可集中企业资源,集中精力研发新产品以提升企业核心竞争优势。针对目前我国企业之间的关系,在选择战略伙伴关系时应注意以下几个问题:(1) 选择合适的战略伙伴之前,首先应审慎地定位本企业所要建立的供应链类型即功能型供应链亦或创新型供应链。其次依据所选择的供应链类型选择合适的战略伙伴,如选择功能型供应链则选取能够保证非战略组件供应并具优势的上下游企业,并消除战略伙伴间的重复设计,最大化地降低成本,以保证成本优势,在可能的情况下,尽量减少战略伙伴数目,相同及近似组件应从同一供应商处购买,以求在长期合作过程中建立稳定的信任感,以培育战略性供应链。(2)在这一过程中应一是不断修正已有的不合适的伙伴关系,淘汰不利于供应链成长的重复多余及不可信赖的伙伴。个别省市已建立企业信用咨询网站,定期公布信誉良好及信誉不佳的企业,并对所有在本省注册登记的企业信用有一大体记录,通过履约率、违约率、合同执行情况等指标,企业可以对战略伙伴的信用有一个大体的了解。二是对相关战略伙伴进行培训和投资。三是改进已有的合作伙伴关系,更好地建立双方信息资源共享,在频繁的接触中增进信任感,选择适合的战略伙伴之后应以契约的方式固化双方之间的这种关系,其中包括双方的产品交易模式、价格、时间、风险分摊、资源共享等细节。因为双方的关系建立在信任合作基础之上,因而应尽可能简洁明了。随着合作关系的深化,在保持总体稳定的基础之上随时适应合作要求而修订合约。(2) 必要的交流机制是必不可少的。稳定的合作伙伴关系是建立在长期、良好沟通之上的,企业之间应建立专门人员与组织机构负责长期定时或不定时地与合作伙伴之间的交流与沟通,以期迅速解决彼此之间的障碍。同时各企业高层管理人员之间也应该经常互访,互相交流,互相学习。(3) 监督机制的建立使合作关系更加稳固。为了使合作伙伴更加积极地致力于产品质量及服务品质的提升,企业应建立供应商分级制度。如上海大众在发展与国内供应商关系时就采用了这样的措施。此行为的目的在于督促、激励合作伙伴之间的信任度,提升服务档次。合作伙伴的选择已经有了一些不同的评价体系和方法,如张炳轩、李龙洙、都忠诚的动态供应链合作伙伴的评价体系及其模糊评价方法等都可资借鉴。3. 现代通信及电子信息系统的使用。20 世纪90 年代以来,人们提出将传统的以财务指标评价企业业绩的方法进行修正,将财务指标与非财务的业务指标相结合评价企业整体运作绩效,但依然不尽如人意。如德鲁克的改革论绩效评价法,霍尔的“四尺度”法,卡普兰和诺顿的平衡计分法,内斯和库克扎的ABC 成本核算法,EVA 评价法及克罗林和林奇的“等级制度法”等。总的看来主要存在以下两方面的问题:第一,传统绩效评价体系侧重于一个部门或单个企业的绩效而忽略供应链总体评价。第二,传统指标数据主要来源于财务结果,在时间上滞后,不能对供应链进行实时控制,使企业不能及时发现经营过程的偏差,无法采取有效补救措施。信息及时及信息共享是实现供应链管理的基础。供应链的协调运作建立在各节点企业高质量信息传递与共享的基础之上。因此有效的供应链管理离不开迅速、及时的信息技术的支持。以沃尔玛为例,它的电子信息通信系统是全美最大的民用系统,第一个发射使用自有通信卫星,使用商品条形码和电子扫描器实现商品从进货到库存、送货上架、售出全过程的实时跟踪。在80 年代末开始利用EDI 与供应商建立自动订货系统,并在1990 年与1800 家供应商实现电子数据交换。我国企业在信息技术、网络技术建设方面远远落后于发达国家,电子商务及电子数据交换等新兴商务手段亦只是处于摸索阶段。供应链管理离不开完善的信息管理系统,如SCM、WMS、ERP - 贸易管理软件等。利用这些先进的信息管理手段,并加快国内商用通信卫星使用步伐,加快电子商务建设,各企业应建立自己的门户网站,及时更新产品信息,可以建立自身的信息系统,也可以建立企业间信息系统及第三方信息管理平台来实现企业间信息共享。4. 供应链管理不规范是因为我国企业在这方面起步较晚,理论界探索较少。随着供应链成为除降低成本,提高效率之外的企业第三利润源,越来越多的经济界人士、学者、企业家在这方面进行了有益的探索。并进行了供应链管理体系的优化设计:(1) 在时间上,根据现代产品的规范化特点,重新设计企业生产流程,使产品尽量在靠近最终用户的时间点完成,以利在最后时段内完成产品的个性化、差异化制造,采用延迟制造,定货采购、定货生产、定货装配等模式。(2) 在空间上,结合降低成本策略合理选择供销伙伴,使商品在最快的时间内以最低成本运送到消费者手中。(3) 在方式上,为实现供应链管理,快速反应市场要求,引入J IT(即时服务) 、QR(快速反应) 、ECR(有效客户反应) 、ERP(企业资源计划) 等先进管理思想。如QR(Quick Response) 是在J IT 思想的影响下产生的,是指开发敏感快捷的系统以获得时间上的竞争优势。因此其目标是在信息系统与J IT 物流系统的联合下,在适当的时间与地点提供适当的产品,是一种促进供应商和分销商密切合作,以消除不必要的成本和费用,带来更大顾客价值的供应链管理模式。它的目标是降低供应链各环节如生产、库存、运输等方面的成本。要实施以上管理方式,还要大力推进先进信息支持技术的应用。 培训管理资料大全 商务智库整理