供应链管理与物资企业核心竞争力建立的几点看法.docx

供应链管理与物资企业关键竞争力建立几点见解

　　摘要：供应链管理是企业制定和实行供应链管理战略一种分析框架。供应链管理战略实行需要企业在把握自身关键竞争力基础上,分析企业之间横向及纵向关系。伴随石化行业重组改制，电子商务工作日益推进，不仅给重组改制后存续企业带来前所未有冲击和挑战，并且推进物资企业营销方式不停创新和发展。本文就存续企业物资供应部门怎样适应和应对新形势变化，建立物资企业关键竞争力，求得生存和发展。结合独石化供应处三年来经营发展某些经验，提出笔者某些观点和见解。
　　关键词：供应链管理 可持续发展 关键竞争力建立
　　一、供应链管理产生背景和内容
　　供应链管理来源于20世纪80年代后期，是在工业发达国家兴起并迅速发展一种全新管理思想和实践。供应链管理特点是把企业资源范围从过去企业内部扩大到全社会，甚至全球范围，使企业之间形成为了共同利益而结成战略联盟。企业运用现代信息技术，通过改造和整合业务流程，与供应商以及客户建立协同业务伙伴联盟，提高企业竞争力，使企业在复杂市场环境中立于不败之地。
　　经典供应链管理计划包括5项基本活动：采购、制造、运送、存储和销售。进行供应链管理要优化和重组企业内部、外部产品、信息和资金流．最终在其关键领域如库存、运送等环节提高质量和生产率，缩短工作程序环节、减少采购成本。
　　供应链逐渐与采购、供应管理相联络，强调企业与其供应商之间建立合作关系，协调供需关系。供应链管理内容包括了供应商选择与定位、减少成本、控制质量、保证持续性和经济性等问题。供应链注意到了企业之间联络，将各个企业看作共享利益、共担风险、协调发展有机整体。认为供应链是通过不一样企业制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终顾客转换过程。管理内容也扩展到对贯穿于各个企业之间物流、信息流、资金流等协调与控制。
　　“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商贯穿所有企业“链”．由于相邻节点企业体现出一种需求和供应关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链。这条链上节点企业必须到达同步、协调运转，才能使链上所有企业都能受益，于是便产生了供应链管理。
　　对于独石化供应处而言研究供应链管理被赋予更深远意义，自XX年初集团企业进行重组改制以来，近三年来石化企业电子商务迅速推进，不仅形成与存续企业物资供应部门分庭抗立局面，并且大有取而代之趋势。无论是在物资管理职能上，或是在采购资金比例上，电子商务正在逐渐从幕后走向前台，物资供应部门面临前所未有挑战，我们所面临“严冬”已经切切实实地来临了。XX年电子商务办公室成立后，开始独立组织实行计划审核、采购监督、协议招投标管理职能，XX年电子商务办公室网上采购资金4800万元， XX年网上采购资金6000万元，XX年网上采购资金7200万元，XX年石化企业明确规定20万元以上采购由电子商务办独立操作。为此供应处采购工作量日益锐减，经营形势日益艰难。对外开拓市场、从社会市场上找效益、向物流企业转变成为大势所趋。因此，研究供应链管理对石油存续物资企业实现“两个转变”，提高在市场上生存和竞争能力都具有十分重要理论和现实意义。
　　二、物资供应企业关键竞争力建立
　　所谓关键竞争力，就是企业借以在市场竞争中获得并扩大优势决定性力量。企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，取自于组织外部环境资源，并不具有某一组织独特印记，尽管由于市场不完全性以及稀缺性特点，不一样企业在获得稀缺资源上机会是不均等，不过在“谁可以获得这些资源”权利上，不一样组织之间并不具有天然不平等性，只是由于不一样组织在自身知识和能力上不平衡性，才导致在资源获取和运用上巨大差异性。因此，决定稀缺资源获得和运用上“异质性”，其主线原因在于不一样组织之间知识与能力差异。而企业外部资源决策前提是企业内部资源分析，由于外部资源自身不具有某一组织特性、而只有当外部资源和内部资源互相作用之后，整合资源(内部资源和外部资源整合)便具有了企业特性。
　　因此，怎样根据内部资源特点，去发现、选择、运用外部资源，才是企业关键竞争力内在反应，而这一决策前提仍然是企业知识和能力积累。因此，企业为了适应新竞争环境，怎样整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力关键之一．也是企业自营和业务外包决策出发点。
　　企业关键竞争力体现形式多种多样，这些不一样形式能力，存在于人、组织、环境、资产和设备等不一样载体之中，由于信息、专长、能力等在本质上是企业内部知识，而企业独特价值观和文化属于企业特有资源。因此，我们可以认为企业关键竞争力是企业特有知识和资源。
　　XX年供应处在研究企业投资发展方向和三年规划时，对于我们关键竞争力建立到达两点共识：一是充足立足于独山子石化市场，每年为石化生产所需对外物资采购5-6亿元，这块市场其中蕴涵商机和机遇无限，并且我们可以控制住投资风险，今年1000万吨大发展项目又给我们提供了一种历史性机遇。二是我们必须培养和造就一支数量充足、构造合理、素质较高人才队伍。一流企业需要一流人才，要从战略高度充足认识加强人才工作极端重要性，着力建设一支政治素质高、懂经营、会管理，能带领企业开拓市场、赢得竞争经营管理人才队伍，一支精干高效、构造合理、有创新能力和专业领先水平专业技术人才队伍。我们关键竞争力建立要从中去选择挖掘。
　　为此我们规划提出目是，力争通过几年努力，实现由企业服务型物资供应部门向经营流通型物流企业转变，使供应处、天山石化企业成为一种按现代企业制度运行，管理先进、市场竞争力强、经营效益好，流通与实业并举多元化经营强势物资供应集团企业。加紧实行天山石化企业重点发展项目，物资供应主业可以实现一定获利，增强主业和企业盈利能力，保证到达精干主业盈得内部市场、多元化经营发展外部市场目。
　　三、企业关键竞争力外部特性
　　一般来说，企业关键竞争力外部特性体现为三个方面：
　　1、顾客价值。关键竞争力必须对顾客所重视价值有关键性奉献，要把顾客需求作为我们工作重点考虑。以独石化供应处而言，我们顾客就是石化企业，顾客需要就是我们市场和商机，为此我们在这个方面做了深入研究。每年石化企业热电厂煤炭需求量近60万吨1.2亿元采购量，从XX年开始煤炭供应开始出现不及时问题，尤其是到了冬季供应愈加紧张，必须派人进驻矿点坐催到货。为此我们对疆内内几家煤矿单位进行走访和调研，恰好乌苏四棵树煤炭企业正在招商引资，他们具有最佳煤炭矿源，苦于没有资金和销售市场，而他们问题恰好是我们优势所在，双方合作一拍即和，于是年产120万吨八号井煤炭资源合作项目成为油地融合经济发展详细实践。初步设计、环境影响汇报书、动工汇报、储量分割阐明书、建设用地、资源开发运用方案等有关批文都在XX年相继获得同意。通过XX年积极努力，井巷工程已完毕设计工程量60%；此项目预期XX年9月完毕施工建设。今年石化企业大发展项目新建动力站估计年需要煤炭供应量200万吨，此项目市场前景已是不容质疑。
　　2、竞争差异性。关键竞争力必须可以使竞争力独树一帜，不能轻易被竞争对手模仿。改制此前供应处控制着供货厂家，我们是商家上帝，改制后伴随电子商务采购职能转移，商家成为了我们竞争对手，和我们站在一条起跑线上竞争，不过我们没有厂家产品、技术、生产规模优势，为此我们必须另辟鼷径、独树一帜。以独石化供应处为例，每年独山子生产和房屋建筑需要几万吨水泥，自电子商务、房产企业成立后，采购管理职能转移了。XX年8月，我们在得知全国推广混凝土集中搅拌技术后，我们进行了深入市场和现场调研，提前进行技术人员培训取证，XX年3月通过自治区建设厅审批通过，6月份建成独山子唯一一家年产60万方商品混凝土项目，此前几家水泥供应商仍然是我们原材料供应商，不过我们所销售却是加工后升值成品商品混凝土。通过短短三个多月运行，实现销售混凝土2.2万立方，实现收入708万元，实现净利润53.4万元。
　　3、延展性。关键竞争力必须可以不停地推出一系列新产品和服务，这样才可以在市场竞争中具有旺盛和持久生命力。对于这一点我们在实际经营过程中深有体会，XX年我处在车队修理班基础上成立了新动力特车维修中心，经营效益很好，不过市场竞争也很剧烈，经营范围和市场拓展困难。为再上一种台阶，XX年我们在此基础上积极筹办建立独山子唯一一家车辆安全性能检测站，集车辆配件销售、车辆修理、安全性能检定于一体，实现了一体化服务，在XX年乌洽会上争取到了德国林德叉车机械、河北合力叉车厂、柳州机械厂北疆地区唯一特约维修站资格。拓展了企业经营范围，提高了企业竞争力和经济效益。 XX年企业实现收入603万元，实现利润49万元。
　　四、供应链管理环境下业务外包
　　供应链管理重视是企业关键竞争力，强调根据企业自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务．在某一点上形成自己关键竞争力，这必然规定企业将非关键竞争力业务外包给其他企业．即所谓业务外包。
　　与老式管理模式相比．实行业务外包企业集中企业资源与通过认真挑选少数具有竞争力关键业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手技能和知识上，而把其他某些虽然重要但不是关键业务职能外包给世界范围内“专家”企业，并与这些企业保持紧密合作关系。
　　业务外包可以便企业获得新竞争优势：一是分担风险。企业自身资源、能力是有限，通过外向资源配置可以有效地与外部合作伙伴分担由市场、财务等原因导致风险，更能适应变化外部环境；二是加速企业重构。企业重构要花费企业很长时间，并且获得效益也要很长时间，而业务外包是企业重构重要方略，可以协助企业很快处理业务方面问题；三是处理企业难以管理或失控辅助业务职能。企业可以将在内部运行效率不高业务职能外包；四是使企业拥有自己不拥有资源，五是减少和控制成本。
　　近几年我们在实际经营过程中深刻体会到这一点，XX年涉足市场初期，我们陆续开展了养殖业、酒店餐饮、汽车运送等行业，由于缺乏专业人才和管理经验，大多经营不善，并且花费大量人力，导致资金分散。为此我们在XX年开始及时进行清理和外包，逐渐淡出这些行业和领域，集中人力、财力专注于物流项目和经营实体，整个经营面貌大为改观。
　　五、供应链管理环境下扩展企业
　　供应链管理变化了企业竞争方式，将企业之间竞争转变为供应链之间竞争，关键企业通过和供应链中上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强一强联合方式，使每一种企业都能发挥各自优势，在价值增值链上到达“共赢”效果、这种竞争模式将深入变化企业组织构造、管理机制、企业文化，是一种新企业模式。
　　扩展企业具有如下特性：
　　首先，关键企业既体现关键竞争力商业活动，对非关键业务通过外包给外部企业，提高关键企业竞争力和供应商竞争力，增强互相之间依赖，实现共同利益。
　　另一方面，扩展企业关键企业与供应商之间以及客户之间建立一种长期、互相信赖关系，把他们当成合作伙伴而不是竞争对手。作为存续企业物资供应处，在整个供应链中已不在是以关键企业物资采购部门身份出现，对供应商来说，我们是顾客，而对关键企业来说，我们又是供应商，这样双重身份应当说更有助于寻求一条自我发展之路，在长期经营过程中我们也有自己关键优势，例如，有稳定供应厂商，有优质顾客服务体系，因此用优质服务稳定购销关系，用双赢互惠推进供需合作，应当成为我们主攻方向。
　　第三．为了实现供应商——客户在商业和技术信息上整合，扩展企业都是用先进通讯技术和运送手段支持路企业商业活动。
　　在扩展企业之间建立互相信任关系，维持企业之间长期合作，关键是要建立信任关系。信任关系重要有如下几种方面：一是合作信任关系。重要是信守承诺，保持信誉度；二是竞争信任关系。重要取决于企业在业务运作过程中技术和管理方面竞争力；三是双方良好愿望信任关系。
　　六、供应链对物资供应企业设计应遵照如下原则：
　　1、简捷性原则。为了能使供应链具有灵活迅速响应市场能力，供应链每一种节点都应是简捷、具有活力、可以实现物资供应业务流程迅速组合。
　　2、互补性原别。供应链各个节点选择应遵守强强联合原则，到达资源充足运用目，每个企业只集中精力致力于各自关键业务过程。
　　3、协调性原则。供应链设计好坏取决于供应链合作伙伴关系与否友好，因此，建立供应战略伙伴关系企业关系模型是实现供应链最佳效能保证。
　　4、动态性原则。不确定性在供应链中是普遍存在，要预见到多种不确定原因对供应链运作影响．减少信息传递过程中信息迟延和失真，减少不确定性对供应链影响。
　　5、创新性原则。创新设计是供应链设计重要原则，没有创新思维，就不也许有创新管理模式。因此，要勇于打破多种陈旧思想框框，用新角度、新视野审阅原有管理模式和体系．进行大胆创新设计。
　　6、战略性原则。供应链设计应有战略性观念，通过战略观点考虑减少不确定影响。从供应链战略管理角度考虑，要考虑供应链发展长期规划和预见性，供应链系统构造发展应与企业战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。
　　结束语：改组改制后来，对于存续物资供应部门带来更多挑战和机遇，运用供应链管理对老式物资供应业务进行创新，对于物资供应企业应对市场竞争和挑战，深入增强企业竞争力具有重要战略意义。总之，石油物资供应部门生存压力是越来越突出了，困则变，变则通，通则久。企业必须应时代时尚而变革，所要经历变革阵痛也是为了推陈出新，更好地提高企业自身市场竞争应变能力。变革是大势所趋，路就在脚下。