地产集团绩效管理制度汇编样本.doc
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1、永泰房地产集团(北京)绩效管理制度目 录目 录1第一章 总 则2第二章 绩效考评内容5第三章 绩效管理实施11第四章 绩效考评结果利用16第五章 绩效管理制度修订18第六章 绩效考评结果争议处理19第七章 绩效考评文件使用和保留20第八章 附则21附表1:绩效考评指标修订提案22附表2:绩效考评申诉表23第一章 总 则第一条 绩效管理目标(一) 绩效管理是永泰房地产集团(以下简称“永泰地产”)战略目标实现基础之一。绩效管理是人力资源管理关键工作,经过对部门、个人工作绩效管理和评定,提升个人工作能力和工作绩效,从而提升永泰地产整体工作绩效,帮助永泰地产实现战略目标。(二) 促进组织和个人绩效改善
2、。经过绩效指标设定和沟通、绩效考评和绩效反馈工作,提升管理人员管理能力和效率,促进职员工作方法改善,最终实现永泰地产整体工作绩效提升。(三) 综合考评结果将为激励(工资调整、奖金发放、评选优异)和人员调整和发展(职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训)提供事实依据。第二条 绩效管理标准(一) 公平、公开标准。绩效考评评价人应公正无私,对同一类别下级(绩效责任人)使用相同绩效考评标准,全方位、客观、公正考评和评价:考评过程公开、透明,考评结果经双方确定。(二) 客观标准。考评必需依据可观察到事实或行为,避免个人主观原因和武断猜想,考评所依据事实必需和责任人所负担工作相关,下级非工作行为不能作为考评依
3、据。(三) 开放沟通标准。在整个绩效管理过程中,双方全部要保持连续有效沟通。在绩效计划签订阶段,双方要经过沟通,共同制订下级(责任人)绩效计划,并就考评指标、标准、权重和考评方法等问题达成一致。在绩效实施阶段,双方要进行定时绩效面谈,督促计划实施,发觉偏差,立即纠正。在绩效反馈阶段,评价人要将考评结果立即反馈给下级(责任人),肯定其成绩,指出其不足,并提出其应努力和改善方向。第三条 绩效管理适用范围本绩效管理制度适适用于永泰地产全体职员。第四条 绩效考评周期(一) 绩效考评时间安排针对不一样被考评对象和考评关键,永泰地产绩效考评总体上分为季度绩效考评和年度绩效考评;(企业高管依据集团要求实施六
4、个月度和年度绩效考评)(二) 季度考评十二个月开展四次: 第一次季度考评时间是4月前10个工作日第二次季度考评时间是7月前10个工作日第三次季度考评时间是10月前10个工作日第四次季度考评时间是第二年1月前10个工作日(三) 年度考评十二个月开展一次,考评时间是第二年1月份(四) 销售人员只进行年度考评,时间同上注:1、上述考评时间均为提议日期,不包含节假日,描述皆为工作日行为;实际工作开展可依据企业具体安排和节假日情况给予灵活调整;2、季度考评为从考评当月实际工作日第一天起计算,连续10个工作日;3、年度考评从考评当月实际工作日起计算,连续1个月。第五条 绩效管理相关组织机构(一) 绩效管理
5、委员会1. 绩效管理委员会组成 绩效管理委员会主任:总经理; 实施副主任:主管人力资源副总经理 组员:永泰地产各副总、总经理助理、2. 绩效管理委员会职责 负责监督、指导永泰地产绩效考评工作; 就绩效管理体系运行中重大问题进行讨论、表决; 负责修正企业现有考评体系和考评实际情况可能存在矛盾,从而使绩效管理制度最终简明有效并易于操作; 负责按季度在要求时间内对企业绩效考评情况进行全方面审查,确定考评结果,并向全企业通报; 负责审核处理绩效考评过程中职员二次申诉工作,以确保绩效考评工作公正公开地进行。(二) 绩效管理实施小组1. 绩效管理实施小组组成 绩效管理实施小组组长:人力资源部经理; 组员:
6、 人力资源部副经理、绩效管理主管、各项目企业人力资源绩效管理人员。2. 绩效管理实施小组职责 负责绩效考评工作组织,对绩效考评过程中出现问题立即处理; 负责搜集整理各部门、各项目企业考评结果并统一立案,并进行考评成绩计算、汇总、分析及提出考评结果应用提议; 负责制订并完善永泰地产职员绩效管理措施,并依据绩效管理委员会指示不停完善绩效管理体系; 负责对各部门人员进行有针对性绩效管理培训; 对各部门职员绩效考评工作进行日常指导、管理、监督和检验; 负责审查日常绩效考评过程中职员第二次考评申诉材料,并提出初步意见,提交永泰地产领导审核处理,以确保绩效考评工作公正、公开地进行。第六条 考评对象和考评关
7、系(一) 考评人和考评对象1. 实施小组组织、监督各部门考评实施过程,并汇总考评结果;2. 绩效管理委员会有对考评结果调整权,并决定相关培训、岗位晋升和其它考评结果利用事项;3. 对考评人要求:考评人应熟练掌握考评相关表格、步骤、考评制度,做到和考评对象立即沟通和反馈,公正地完成考评工作;4. 考评对象适适用于企业全部正式聘用在岗职员,以下职员除外:5. 永泰地产试用人员、实习期人员、临时工、兼职人员、特约人员、连续出勤不满3个月者、考评期间休假停职3个月以上(含3个月)者。(二) 绩效考评关系根据三级考评体系进行,被考评者考评人包含:最终决议人,人事责任人和指导人1. 最终决议人:为被考评对
8、象间接上级领导,有权质询指导人对被评定人评价,并最终决定评定结果;2. 人事责任人:为企业人力资源专业人员,提供分析支持和档案统计,参与质询各部门评定结果;3. 指导人:为被考评人直接领导,负责提供下属人员初步评定,形成初步业绩评定提议奖惩决定和个人改善计划;注:1、通常而言,一个一般职员指导人是她直接领导业务主管;她考评最终决议人通常是部门第一领导;人事责任人通常由人力资源专业人员担任;2、在设了副职领导部门,正职领导为本部门全部职员考评最终决议人。不过因为副职领导可能是部分业务人员间接领导,部门正职能够委托副职负责被考评对象考评工作,不过考评结果最终决定权仍由部门正职行使;3、部门第一责任
9、人岗位考评指标视为该部门考评指标;4、项目企业部门部分考评指标由北京企业业务主管部门评定,以表现总部业务部门对项目企业监督管理职能。第二章 绩效考评内容第一条 绩效考评体系综述(一) 绩效考评体系定义1. 绩效考评体系是由一组既各自独立又相互关联并能较完整表示评价要求考评指标组成评价系统。2. 考评指标是能够反应业绩目标完成情况、工作态度、能力等级数据,是绩效考评体系基础单位。(二) 绩效考评体系结构绩效考评体系包含以下两个方面:1. 业绩考评衡量各部门、各岗位职员工作完成情况。包含关键业绩考评和工作计划完成情况考评:A:关键业绩指标(KPI)考评:经过KPI指标衡量各部门关键工作指标完成情况
10、;部门KPI=部门第一责任人岗位KPI。B:工作计划完成情况考评:动态衡量各岗位职员努力程度和工作效果;部门第一责任人除外。 2. 能力态度考评衡量各岗位职员完成本职员作所需含有各项能力,对待工作态度、思想意识和工作作风情况。 表1:考评指标体系组成企业副总经理关键业绩指标(KPI)部门考评指标关键业绩指标(KPI)部门经理考评指标部门能力态度指标部门副职(含)以下职员考评指标组成工作计划指标能力态度指标第二条 业绩考评(一) 总述业绩考评是对职员当期推行职务职责情况及工作结果考评,经过对KPI(Key Performance Indicator)即关键业绩指标和工作计划完成情况进行考评,它是
11、对组织组员关键工作贡献程度衡量和评价,直接表现出职员对企业价值,是绩效考评关键内容。(二) KPI考评1. KPI确定方法 确定KPI应以部门职责、岗位说明书为基础,需要具体了解关键工作内容、考评期内业务关键和关键工作步骤; 在能够反应被考评对象关键工作内容、关键工作步骤、当期业务关键全部评价指标中,通常选择3-8个最能反应被考评对象业绩评价指标作为KPI指标; 制订KPI指标应兼顾企业长久目标和短期利益结合; KPI指标制订过程是管理人员和职员双向沟经过程,从项目标选择、权重设定、考评标准设定,要和职员有充足沟通,使职员全方面参与指标设置过程,承诺指标完成。2. 选择KPI标准 少而精标准:
12、KPI指标应能反应出工作关键要求,简单结构能够使考评信息处理和评定过程缩短,提升考评工作效率;KPI指标总和应能解释被考评者80%以上工作量; 结果导向标准:KPI指标选择要表现出结果优先标准,首先考虑岗位工作产出,从工作产出中分析确定关键和次要项目,再依据其关键性进行筛选,最终确定KPI指标; 可衡量性标准:KPI指标应含有可衡量性、可验证性,其最少应含有下列四个纬度之一:时限、数量、质量、成本。3. KPI指标分类 KPI考评指标分为定量指标和定性指标两类; 定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为关键评价信息,经过定量指标计算公式,最终取得数量结果业绩考评指标得分; 定性指标是由评价者
13、依据平时观察,对考评对象业绩进行分析,将考评对象业绩归类到相关评分等级之中; 在制订岗位业绩考评指标时应该采取定量指标和定性指标相结合方法,对考评对象进行全方面考评,有利于全方面衡量考评对象绩效。4. KPI指标评分标准 考评指标评分标准是考评人衡量考评对象各项考评指标得分依据; 定量指标类评分标准:对于易量化定量指标设置基准值、努力值两个考评标准:基准值代表基础要求,达不到则考评得分为0;努力值代表工作目标,达成则考评得分为100; 对于部分指标考评得分超出目标值情况,考评得分将直接设为120;两个考评标准同考评分数对应关系以下: 当实际完成值 挑战值时,考评得分 120; 当基准值 实际完
14、成值 努力值时,考评得分 100(实际完成值基准值) /(努力值基准值); 当努力值 实际完成值 挑战值时, 考评得分 10020(实际完成值努力值) /(挑战值努力值); 定性指标类评分标准:经过具体描述被考评岗位该项指标分别为“优异、良好、合格、需改善”时考评对象对应工作表现,在考评时将考评对象归入对应类别即可。5. 考评评分标准制订标准 客观性标准:编制考评评分标按时要以岗位特征为依据; 明确性标准:编制考评评分标准要明确具体,即对工作数量和质量要求、责任轻重、业绩高低做出明确界定和具体要求; 可操作性标准:考评评分标准不宜定得过高,应最大程度地符合实际要求; 相对稳定性标准:考评评分标
15、准制订后,要保持相正确稳定,不可随意更改。6. KPI制订步骤(时间:每十二个月1月30日前)各部门责任人参考所在部门部门职责、永泰地产年度经营目标(包含:财务指标、用户指标、运行管理指标、学习成长类指标等方面)及分解到部门经营计划目标,制订并向直接上级提交本年度年度工作计划及本部门KPI考评表。直接上级对管理人员提交计划和KPI初稿进行审定并安排进行年度绩效面谈;在进行绩效面谈时,直接上级和各管理人员共同讨论年度工作计划及KPI考评表;年度工作计划及KPI考评表最终确定后,KPI考评表表单一式三份,原件由人力资源部存档,直接上级和职员各执一份,作为本年度工作指导和考评依据。7. KPI跟进和
16、指导直接上级应观察和统计被考评对象在工作过程中关键业绩表现(优点和不足),就绩效问题和其保持连续沟通,并定时(提议每12月一次)和其一起就本年度KPI完成情况进行正式沟通,帮助其分析、处理业绩完成中已经存在或潜在问题。8. KPI权重依据组成某岗位、部门2-6个KPI指标对其业绩影响大小确定它们各自权重,KPI权重伴随不一样阶段工作关键而进行调整,比如,企业为了引导职员投入更多资源开展某项工作,能够加大该项工作权重。KPI权重通常在年度考评后由绩效管理委员会/考评人依据本年度考评情况讨论修订。9. KPI考评评定:详见第三部分绩效管理实施。(三) 工作计划考评1. 工作计划考评目标 为了突出绩
17、效过程管理,企业需要对职员一定工作周期内工作计划完成情况做出评定。具体指针对部门经理级以下职员季度工作计划完成情况考评。2. 工作计划完成情况考评内容 工作计划完成情况考评,关键考评职员工作计划完成情况、计划外工作完成情况,和计划内未完成工作原因和处理措施; 职员季度工作计划完成情况考评分数作为季度业绩考评分数; 各部门及各岗位职员在每三个月最终一月月底和直接上级充足沟通后,参考部门下季度工作计划和部门实际工作情况,编写工作计划,并提交直接上级。直接上级应对职员提交工作计划初稿进行审定,经确定无误后,双方签字认可。计划书一式三份,直接上级、职员、人力资源部各执一份。第三条 能力态度考评(一)
18、能力态度考评总述1. 能力态度考评是考评职员在岗位实际工作中含有能力态度,依据被考评对象实际工作表现,参考能力态度考评标准,对被考评对象所担当职务和其能力态度匹配程度做出评定,针对不一样岗位人员,分别对应不一样能力态度指标。(二) 能力态度考评方法1. 考评对象考评人对该职员进行能力态度考评,综合考虑本年度该职员各项工作能力表现,工作态度是工作能力向工作业绩转换桥梁,在很大程度上决定了能力向业绩转化效果,参考能力态度指标评分标准,并经过对比相同岗位其它职员能力态度表现最终确定该职员能力态度指标得分;2. 职员工作能力态度关键抽取五项指标,具体通用能力态度名称和评分标准,参见能力态度指标库。第四
19、条 考评指标权重分配绩效考评权重分配由企业结合不一样发展目标和企业实际情况来决定,处于不一样发展阶段企业,对于评定内容侧重也不一样;企业中不一样层级、不一样类型岗位权重分配也不一样,伴随企业不停发展,各项指标权重可做对应调整;表2:考评指标权重表被考评对象季度六个月度年度工作计划能力态度工作计划能力态度副总经理%/%/%各部门100%/100% /部门经理%/%季度总分/48%/季度总分/42%员 工/7%3%季度总分/4%季度总分/43%第三章 绩效管理实施第一条 绩效考评人培训(一) 考评人培训目标经过培训,使考评人掌握绩效考评相关技能,熟悉考评各个步骤,正确把握考评标准,分享考评经验,掌
20、握考评方法,克服考评过程中常见问题。(二) 绩效考评体系对考评人要求1. 要求绩效考评人对被考评对象业务有充足了解;2. 要求绩效考评人熟练掌握考评基础原理及操作实务;3. 要求绩效考评人必需在考评过程中和被考评对象进行有效沟通和交流。(三) 绩效考评人培训内容依据永泰地产中高级管理人员及一般职员对绩效考评制度掌握情况,在每十二个月年度绩效考评实施前一周组织统一培训,培训内容包含:1. 绩效考评标准内容;2. 绩效考评步骤;3. 绩效考评方法和考评实施过程应注意问题。第二条 绩效考评实施过程(一) 季度绩效考评工作实施1. 季度绩效考评结果是季度绩效工资发放依据,考评内容为工作业绩考评加上能力
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