公司绩效考核管理制度模板样本.doc

★机密

武汉天澄环境保护科技股份
绩效考评管理制度

北大纵横管理咨询企业
二零零四年十月

目 录
第一章 总则 1
第二章 考评组织体系 3
第三章 考评方法 3
第四章 年度考评 3
第五章 季度考评 3
第六章 项目考评 3
第七章　综合业绩、素质能力考评 3
第八章　绩效考评分值计算及应用 3
第九章　申诉及其处理 3
第十章　附则 3
附录 3
附录1具体指标含义 3
附录2 企业总体考评步骤图 3
附录3项目系数原因定义表 3
附录4 用户评价表 3
附录5综合素质能力考评维度、权重分布表 3
附录6 申诉步骤图 3
附录7申诉表格 3

为了促进武汉天澄环境保护科技股份（以下简称“企业”）管理规范化、现代化，建立科学管理制度，充足发挥每位职员主动性和发明性，提升企业整体经营业绩而制订《武汉天澄环境保护科技股份绩效考评管理制度》（以下简称”本管理制度”）。
第一章 总则
第一条 适用范围
企业全部在职在岗职员均需参与考评，考评对象覆盖企业高层管理人员、中层及一般管理人员及各事业部职员
各事业部可参考本管理制度，依据本身实际情况制订对应绩效考评管理制度，并报企业考评薪酬管理委员会同意实施。
第二条 考评目标
1. 经过客观评价职员工作绩效、态度和能力，帮助职员提升本身工作水平和能力，从而有效提升企业整体绩效，实现企业发展战略和人力资源战略；
2. 建立良好企业价值评价体系，努力实现科学评定、合理分配价值，从而驱动职员主动发明价值，形成良性循环；
3. 基于战略连续改善，考评目标不仅仅是依据结果奖优罚劣，更关键是不停地引导职员连续地改善工作；
4. 经过绩效考评促进上下级沟通和各部门间相互协作，促进团体合作精神。
第三条 考评标准
考评工作遵照以下标准：
1. 战略一致性标准
2. 绩效导向性标准
3. 指标多元性标准
4. 平等公开性标准
5. 利益相关性标准
第四条 考评用途
考评结果用途关键表现在以下多个方面：
1. 薪酬分配；
2. 职务升降；
3. 岗位调动；
4. 职员培训。
第二章 考评组织体系
第五条 组织组成
企业考评体系组织组成包含考评薪酬管理委员会、企业综合管理部、企业计划经营部、各部门责任人。
第六条 考评职责划分
（一） 考评薪酬管理委员会
考评薪酬管理委员会作为很设机构，是企业绩效考评管理最高权力机构，由企业高管层和综合管理部部长等组成，统领全企业考评工作，关键负担以下职责：
1. 企业绩效考评制度审定；
2. 最终考评结果审定；
3. 职员考评申诉最终处理。
（二） 综合管理部
作为考评薪酬管理委员会日常办公机构，同时也是企业考评工作具体组织实施机构，关键负担以下职责：
1. 拟订企业考评管理制度；
2. 搜集企业内部对考评工作反馈意见，并加以分类、汇总、分析；
3. 对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考评工作培训和指导，帮助建立各岗位考评标准；
4. 对各部门（单位）考评过程进行监督和检验；
5. 汇总统计考评评分结果；
6. 协调、处理各级人员相关考评申诉具体工作；
7. 对各部门（单位）季度、项目、年度考评工作情况进行通报；
8. 对考评过程中不规范行为进行纠正、指导和处罚；
9. 建立职员考评档案，作为绩效工资和年底奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等依据；
10. 依据对考评结果分析结论，制订对职员培训计划，并组织实施；
11. 推行其它和考评相关、应由综合管理部推行职责。
（三） 计划经营部
1. 负责经营计划目标分解
2. 负责确定关键业绩指标
3. 负责分解确定具体指标数值
4. 具体负责对市场营销部、事业部业绩指标考评

（四） 各部门责任人
具体负担以下职责：
1. 负责本部门或各项目部考评工作整体组织及监督管理；
2. 配合综合管理部协调、处理本部门（单位）相关考评工作申诉；
3. 负责对本部门（单位）考评工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4. 负责帮助本部门（单位）职员制订工作计划并确定考评标准；
5. 负责所属职员考评评分；
6. 负责所属职员绩效面谈，并帮助职员制订改善计划；
7. 推行其它和考评相关、应该由部门正职，各事业部责任人推行考评职责。
第三章 考评方法
第七条 考评关系
企业考评工作由综合管理部门组织，相关职能部门参与。
各层级考评关系关键为单向考评，由直接上级进行考评。
企业全部职员每十二个月由直接上级进行年度能力考评。
第八条 考评周期
针对不一样部门和岗位，考评方法不一样，对应考评周期也不一样，除了企业高管年度考评是和薪酬直接相关以外，其它人员年度考评只作为职务升降、工资等级升降、聘用职称、培训等工作依据，但不作为奖金发放依据。
1. 企业高层、各事业部责任人：年度考评。年度考评于第二年一月十五日前完成（或依据上年度财务决算完成时间确定具体时间）。
2. 企业职能部门及各事业部职员：考评分为季度考评和年度考评。其中季度考评于每三个月结束后五个工作日内完成；年度考评于第二年一月十日前完成。
3. 项目部领导班子和项目组员：项目考评、完整项目周期考评相结合。项目考评和项目部同时进行，完整项目周期考评在项目回款后依据项目总体决算后10个工作日内完成。
第九条 考评维度
考评维度是对考评对象考评时不一样角度、不一样方面。包含关键绩效考评指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。
每一个考评维度由对应测评指标组成，对不一样考评对象采取不一样考评维度、不一样测评指标。具体指标含义见附录1
第十条 考评指标权重
权重表示单个考评指标在指标体系中相对关键程度，和该指标针对不一样考评人评价时相对关键程度。单个考评指标在整体权重中不宜过大通常不超出30%，也不宜过小，通常不低于5%。
第十一条 考评统计
考评周期期初，被考评人考评维度、指标和权重和考评标准等由直接上级向被考评者解释、说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人考评维度、指标和考评标准充足了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行统计，作为考评打分依据，在被考评人有疑义时作为原始凭证，方便考评申诉处理。
第十二条 考评程序
1．各考评主体对被考评人进行考评评分，其中计划经营部对市场营销部和各事业部业绩指标进行汇兑反馈。
2．各考评主体统计汇总被考评人评分，将统计结果反馈到综合管理部。
3．综合管理部将全部评定结果综合汇总后，上报考评薪酬管理委员会，审核后反馈到各部门，分别由企业高层、综合管理部、各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评人，并进行绩效面谈，使被考评人清楚上级对自己工作绩效见解，同时共同确定下一个绩效管理周期绩效目标和改善关键方法。
4．总体考评步骤图见附录1。
第十三条 综合管理部将季度考评（项目考评）结果作为确定职员绩效工资依据。（详见《武汉天澄环境保护科技股份薪酬管理制度》）
第四章 年度考评

第十四条 年度考评范围
考评范围包含企业高管层组员、各事业部经理和市场营销部经理。
第十五条 企业高管层考评
1．考评维度
对高管层关键考评业绩，依据各领导职责分工不一样，确定能够反应各自关键工作职责KPI（关键业绩指标）、GS（工作目标完成效果评价），再依据各考评指标相对关键性确定不一样权重；
KPI(关键业绩指标)又分为效益类、运行类、组织类指标，总裁不设组织类指标。
2．考评权重
KPI指标占总考评80%，GS指标占20%
其中，效益类关键业绩指标权重分配：总裁50－60%；副职30-40%
运行类关键业绩指标权重分配：总裁（20－30%）；副职（30-40%）
组织类权重分配：副职（10%）
3．考评时间
年度考评在年度结束后15日内完成。
4．考评主体和所占权重
高层副职由总裁进行考评，组织类指标总裁所占权重为50％，其它同级所占50％，权重相同。
5．考评结果应用
高管人员薪酬由基础年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成。考评结果和绩效年薪直接挂钩。
第十六条 　各事业部责任人、市场营销部经理（含副职）考评
1．考评维度
依据各部门责任人岗位要求，确定能够反应各岗位关键工作职责KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考评指标相对关键性确定不一样权重；
KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运行类、组织类指标。
2．考评权重
依据各事业部定位和特点确定不一样考评指标权重。
1．KPI指标占总考评60－80%，其中组织类指标占总考评20％
2 GS指标占总考评20－40%。
（三）考评时间
年度考评在年度结束后15日内完成。
（四）考评主体和所占权重
1.效益类、运行类指标由计划经营部考评
2.组织类指标部门正职由直接分管领导、计划经营部和市场营销部组织考评，权重分别占40％、30％、30％。副职由正职考评，权重占100%。
3.GS指标由直接上级考评
（五）考评结果应用
薪酬由基础年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成，考评结果直接和绩效年度薪挂钩。具体绩效考评分值计算及应用见第八章。

第五章 季度考评
第十七条 季度考评范围
季度考评适适用于企业职能部门职员和各事业部非项目人员。
第十八条 企业职能部门责任人（含副职）考评
考评范围包含企业机关职能部门责任人。
1．考评维度
依据各部门责任人岗位要求，确定能够反应各岗位关键工作职责KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考评指标相对关键性确定不一样权重；
KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运行类、组织类指标。
2．考评权重
计划经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心多个部门KPI指标占50％，GS指标占50％
为了表现企业层面利润中心功效定位，全部部门责任人效益类指标占KPI20%。
组织类指标统一占总指标10％。
3．考评时间
季度考评在季度结束后5日内完成。
.4.考评主体和所占权重
组织类指标，部门正职由企业高管层和相关同级部门正职考评，各考评主体所占权重相同。副职由正职考评，权重占100%。
其它指标，全部由直接上级考评。
5．考评结果应用
考评结果直接和业绩薪酬挂靠，具体绩效考评分值计算及应用见第八章。

第十九条 企业职能职员（包含各事业部职员）考评
考评范围包含企业机关一般职员。
1．考评维度
依据各部门责任人岗位要求，确定能够反应各岗位关键工作职责KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考评指标相对关键性确定不一样权重；
KPI（关键业绩指标）又分为运行类、组织类指标。
2．考评权重
对于通常职员，通常性工作任务、临时性、定性工作相对责任人偏多，故GS指标增大。
一般职员均不考评效益类指标。
KPI指标占.30％，其中组织类指标统一占总考评10％。
GS指标占70％。
3．考评时间
季度考评在季度结束后5日内完成。
4．考评主体和所占权重
全部指标全部由直接上级考评，权重100％。
5．考评结果应用
考评结果直接和业绩薪酬挂靠，具体绩效考评分值计算及应用见第八章。

第六章 项目考评
第二十条 项目考评范围
参与项目标管理人员、技术人员接收项目考评。
第二十一条 项目考评类型
项目考评分为项目阶段考评和完整项目周期考评，项目阶段标准上依据项目清楚时间段划分。完整项目周期考评对项目领导班子而言，依据回款和项目申请结束划分。
第二十二条 项目考评准备
项目标后预算是项目标成本目标依据，是项目考评关键，预算标准制订由计划经营部负责，具体预算过程由各事业部负责，企业计划经营部负责审核。
项目系数确实定，是衡量项目难度和项目经理责任一个关键指标，具体由各事业部负责组织教授确定，企业计划经营部负责审核。系数评审表格见附录3
第二十三条 项目回款
对项目实施严格回款监控和统计
在项目协议签署后，财务部统计项目相关回款相关内容，如收入额、回款时间、阶段等。
每次项目阶段回款后，项目经理通知财务部门。财务部门取得回款确定凭证后，统计项目回款额。项目阶段回款和项目班子阶段奖金挂钩，即回款后发放本阶段绩效工资。
项目最终回款和项目班子项目结束奖直接挂钩，即最终一笔项目款回来后完成决算兑现结束奖（项目成本节余分成）。
对于因特殊原因、出于非经济原因考虑而承接项目，如确实存在客观原所以造成回款有难度，可由考评薪酬管理委员会特批。
第二十四条 用户满意度评价
在项目阶段结束时，由用户关键责任人对项目进行评价。事业部组织用户评价工作，并提交到计划经营部和综合管理部立案。用户评价表格见附录4
用户评价结果是项目关键人员考评指标组成部分，直接影响其项目绩效工资。
第二十五条 项目阶段考评
1．考评维度
项目经理设置运行类、组织类KPI（关键业绩指标）和GS指标
依据其它岗位要求，确定能够反应各岗位关键工作职责KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考评指标相对关键性确定不一样权重；
2．考评权重
项目经理KPI指标中运行类占总考评50%，组织类指标占30%，GS指标占20%。
设计总师KPI指标占50％（运行类占30％，组织类20％），GS指标占50％。
施工经理KPI指标占60％（运行类占40％，组织类20％），GS指标占40％
3．考评时间
项目阶段考评在阶段结束后5日内完成。
.4.考评主体和所占权重
项目经理运行类指标由事业部考评，副职由项目经理考评
项目经理组织类指标中用户满意度由用户评价占10％，企业计划经营部考评占10％，事业部占10%。
设计总师、施工经理组织类指标用户满意度由用户评价占10％，项目经理考评共占10％。
（五）考评结果应用
考评结果直接和项目阶段业绩薪酬挂靠，项目阶段奖金＝阶段奖金基数×考评系数×项目系数，具体绩效考评分值计算及应用见第八章。
第二十六条 　项目完整周期考评
1．考评维度
基于项目标成本中心定位，在项目结束后对项目标完整项目周期考评关键在于成本。
2．考评时间
项目决算、审计结束后5日内完成。
3．考评主体和所占权重
计划经营部做为考评主体组织考评，财务审计部、事业部配合提供数据。
4．考评结果应用
比照目标成本，成本节余结果直接和成本节余奖挂靠。具体要求见《企业项目管理制度》。
第七章　综合业绩、素质能力考评
第二十七条 综合业绩、素质能力考评
考评范围包含全部在岗职员，脱产学习十二个月或十二个月以上不参与综合素质能力考评。职员综合业绩、素质能力考评结果，不参与业绩工资分配。
职员综合素质能力是指依据企业发展整体要求，职员所在岗位需要发展能力和知识。考评由综合管理部负责组织实施，各部门责任人具体操作。
１．考评维度
分为综合业绩和年度综合素质能力。
综合业绩直接取个人季度（阶段）考评平均数。其中适合年度考评人员取年度业绩数值。
年度综合素质能力分为专业能力和通常能力，专业能力是指完成个人职责范围内工作所需含有专业技能，通常能力是指不一样层面职员所需含有通常能力，如沟通能力、计划和实施能力、管理能力等。
2．考评主体及考评权重
考评主体由综合管理部操作进行，其中综合业绩权重占70％，年度综合素质能力占30％，具体公式：
个人年度考评综合得分=∑（综合业绩分值×70％） + 年度综合素质能力分值×30％。
年度综合素质能力考评主体由各直接上级进行，项目部职员均由以前所在职能部门和各事业部上级考评。依据不一样岗位能力要求特点确定不一样能力考评指标权重。具体参见附录5
3．考评时间
年度综合素质能力考评在年度结束后15日内完成
4．考评结果应用
综合管理部依据考评结果得分，将考评结果应用于职员晋升、职员职业生涯设计、职员培训计划制订。具体方案见第八章考评分值计算及应用。
第八章　绩效考评分值计算及应用
第二十八条 关键业绩指标（KPI）分值计算：
KPI业绩分值=100+[（KPI完成值- KPI基础目标值）÷（KPI挑战值- KPI基础目标值）]×100×30%
对于没有设置挑战值，而目标值为正数增加类指标：KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100
对于没有设置挑战值，目标值为负数增加类指标：KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目标值）×100
第二十九条 为真实反应被考评人总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，依据业绩工资综合业绩分值130分封顶要求，在计算单项业绩分值时，对超出或低于基础目标值部分得分，采取乘以30%措施进行修正。当KPI业绩分值超出130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算
第三十条 工作目标完成效果评价分值计算
（GS）完成份值=∑[(100+(Gs完成份值－2)×100×30%)×Gs权重]
第三十一条 GS目标完成得分是由考评主体对每一项工作目标给出评级分（1－3分）；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目标分是刚好完成工作目标时得分，即2分。
第三十二条 综合业绩分值计算。为使管理人职员作业绩相互间含有可比性，方便有效实施奖惩，通常采取综合业绩分值计算法，评定管理人职员作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。
综合业绩分值（包含企业季度考评和项目阶段考评）计算公式为：
综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成份值×GS权重
第三十三条 业绩考评结果应用
（一） 业绩工资确定标准：
1、业绩工资分配系数制订基础是各岗位相对价值大小。不一样岗位奖金分配系数不一样，表现企业奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能要求高、环境艰苦岗位倾斜标准。
2、业绩工资分配系数依据天澄企业岗位评价具体结果确定，具体值参见薪酬制度
3、当岗位关键工作职责发生改变时，由企业考评薪酬管理委员会重新核定岗位价值，调整该岗位业绩工资分配系数；当企业出现新增岗位时，可由企业考评薪酬管理委员会核定该岗位价值或对该岗位进行重新价值评定，以确定该岗位业绩工资分配系数。
（二） 考评系数确实定及计算方法：
1、考评系数依据考评结果确定。考评分数对应考评系数计算方法以下：
考评分数
低于A分(0≤A≤100)
A分以上
考评系数
0
(分数-A)/(100-A)
A为考评系数起点值，在0~100之间取值，代表企业最低应该完成目标程度，即及格线。考评分数在A以下，视为严重不合格，所以不计发浮动工资。
比如：若取A为80，
考评得分为70分，则考评系数为：0
考评得分为90分，则考评系数为：（90-80）/(100-80)×100%=0.5
考评得分为120分，则考评系数为：（120-80）/(100-80)×100%=2
A值大小，反应了对下属管理力度倾向性，A值越大，则要求越严格。同时，A值也取决于考评目标设定正确性，目标设定越合理，则A值可能越大。为了便于和企业历史情况接轨，在本方案实施时企业取A值为0。则考评分数和考评系数关系以下：
考评系数＝分数/100
伴随管理水平提升及企业考评指标正确程度提升，则可将A值逐步提升，比如A＝60。则考评分数和考评系数关系以下：
考评分数
低于60分
60分以上
考评系数
0
(分数-60)/(100-60)
第三十四条 综合业绩、素质能力考评计算方法：
（一） 年度综合素质能力考评
考评得分采取3分制评分方法：优良为3分、合格为2分、不合格为1分。第一级为未达成预期，不合格：被考评人在本考评指标上表现低于合格水平，没有达成预期，未表现出任职该岗位应有能力。
第二级为达成预期，合格：被考评人在本考评指标上表现等于合格水平，达成预期目标，表现出任职该岗位应有能力。
第三级为超出预期，优良：被考评人在本考评指标上表现远超出预期目标，表现超出了预期目标所要求能力。
分值等于各项指标得分乘以权重以后和
年度综合素质能力分值=∑[(100+(单项指标考评得分－2)×100×30%)×单项指标权重]
（二） 年度考评具体得分示例为：
个人年度考评综合得分=∑（综合业绩分值×权重） + 年度综合素质能力分值×权重。
第三十五条 综合业绩、素质能力考评结果应用
考评综合分值在120－130之间为优异；综合分值在100－120分之间为良好；综合分值在80－100分之间为合格；综合分值低于80分为不合格。(若考评结果拉不开差距，能够采取强制分布方法，同一职系内部按考评得分排序，前5%为优异、前15%－5%为良好，后5%为不合格) 。由综合管理部依据职员年度考评结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘用职称、培训等工作依据。并作为调整其“岗位薪酬档级”依据，但不作为奖金发放依据。具体描述以下：
（一） 职员薪酬调整
¨ 具体要求见《武汉天澄环境保护科技股份薪酬体系设计方案》
（二） 职员晋升
¨ 年度综合绩效考评结果是综合管理部决定职员是否晋升关键依据。对于企业内部竞聘、上级指定岗位，只有上年度综合绩效考评结果为合格职员含有申请资格。
¨ 综合管理部将企业内部竞聘和上级指定人员晋升结果，提交企业总裁审批。
¨ 总裁综合分析职员晋升提案，最终决定职员晋升名单
¨ 综合管理部以人事通报形式公布晋升职员名单，并以书面形式通知晋升者
（三） 职员培训
¨ 综合管理部需要将企业全体职员综合素质能力考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，依据全体职员综合素质能力情况，经过培训需求调查，制订全体职员年度培训计划，上报综合管理部部长、分管副总裁审批
¨ 每三个月综合管理部需要对职员年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不停调整，达成开发、利用职员能力目标
（四） 职员职业发展
各部门依据职员个人业绩得分和能力得分，对职员进行个人职业发展计划指导。
¨ 综合管理部主导，各部门责任人配合，依据企业全体职员业绩考评结果和综合素质能力考评结果，在考评结束20天内提出职员职业发展计划指导。
¨ 综合管理部部长审批职员职业发展计划指导后，由综合管理部安排各部门具体实施。
（五） 特殊情况处理
1、 处分
¨ 纪律处分是对职员未能遵守已经有规章制度一个处罚性方法，年度综合绩效考评结果成绩是决定是否对职员实施处分依据
2、 工作调动
¨ 年度综合绩效考评使被考评人和综合管理部充足了解职员工作业绩和工作能力，假如被考评人认为在别岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该职员可在年度综合绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门责任人同意并取得总裁同意后给予实施
3、 解聘
¨ 依据职员综合业绩、素质能力考评结果，对于考评成绩没有达成企业要求职员，企业能够终止和职员签署下年度劳动协议
¨ 部门责任人向总裁提交《职员解聘汇报》，经总裁审批后由综合管理部负责签发《职员解聘通知》
¨ 解聘工作应在年度考评结束后30天内完成

第九章　申诉及其处理
第三十六条 申诉受理机构
被考评人如对考评结果不清楚或持有异议，能够采取书面形式向综合管理部申诉，考评薪酬管理委员会是职员考评申诉最终处理机构。综合管理部是考评薪酬管理委员会日常办公机构，负责通常申诉协调、处理。
第三十七条 提交申诉
职员以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十八条 申诉受理
（一） 申诉受理
综合管理部接到职员申诉后，应在三个工作日内作出是否受理回复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断申诉不予受理。
受理申诉事件，首先由综合管理部对职员申诉内容进行调查，然后和职员所在部门正职进行协调、沟通。不能协调，综合管理部上报考评薪酬管理委员会处理。
（二） 申诉处理回复
综合管理部应在十五个工作日内明确回复申诉人；综合管理部不能处理申诉，应立即上报考评薪酬管理委员会处理，并将进展情况通知申诉人。考评薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
（三） 申诉步骤
申诉步骤详见附录6。
第十章　附则
第三十九条 考评过程文件（考评评分表、统计表）严格保密，考评结果只反馈到个人，不予公布。
第四十条 本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调整，由考评薪酬管理委员会同意。
第四十一条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，和本管理制度有抵触要求一律以本管理制度为准。
第四十二条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。
附录
附录1具体指标含义和应用

（一） 关键业绩指标(KPI)考评是指经过量化关键业绩指标来衡量被考评人完成关键生产经营活动效果一个考评方法。由考评人决定并由被考评人所认同，通常分为效益类、运行类、组织类指标。项目部依据成本中心定位，暂不设置效益类指标。
1、效益类指标是反应经营管理情况关键财务数据，分别从不一样侧面反应经营业绩和现金收入能力，包含投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从提倡以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，企业层面中层管理人员全部应考评效益类指标。但项目部定在成本中心，不设此指标。
2、运行类指标是衡量利用营运手段实现本部门及岗位生产经营目标指标。
3、组织类关键业绩指标是衡量落实实施企业工作方针、发明良好工作环境、保持良好沟通、协作企业文化指标，关键包含用户服务满意度、内部服务满意度等。
4、关键业绩指标选择和基础目标、挑战目标指标值确实定。关键业绩指标目标值分为基础目标值和挑战目标值。基础目标值是圆满完成预算计划所对应目标值；挑战目标值是考评主体对被考评人在该项指标完成效果上最高期望值。关键业绩指标选择和基础目标值、挑战目标值确实定，要和实现企业总体生产经营目标紧密结合，和管理者岗位和职责相一致，做到具体明确，关键突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要含有可实现性和挑战性。
5、关键业绩指标，由计划经营部牵头，各部门会同企业分管领导共同设计和选择；具体指标值，依据企业同意年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考评主体和被考评人意见后，由计划经营部审定。考评指标和指标值每十二个月核定一次。指标一经确定，标准上不作调整。如遇不可抗拒原因等特殊情况确需调整，由被考评人提出书面申请，并按要求程序审批。未获同意，仍以原指标为准。
（二） 工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考评人工作职责范围内部分对长久性、辅助性、难以量化关键工作任务完成情况考评方法，通常适适用于职能部门管理人员、党群领导。
1、工作目标和目标设定。工作目标和目标设定，要依据被考评人工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充足反应考评主体对被考评人工作期望和要求，做到具体明确，科学合理，和量化关键业绩指标相互衔接、互为补充，组成全方位考评被考评人关键工作表现体系。
具体设定时，考评主体应了解被考评人实现关键工作目标设定需要资源和帮助，指导被考评人制订工作计划；考评主体要和被考评人充足沟通，最终达成一致意见。
2、评定标准制订。每一项设定工作目标，全部要制订对应评定标准。评定标准应该是可衡量，应既具挑战性又具可实现性，并被考评主体和被考评人一致认同。
3、评定权重确实定。工作目标设定权重，反应考评主体对被考评人工作目标设定（GS）期望。工作目标设定越关键，被考评人对该项工作直接影响力越大，权重就越高。
4、评定等级确实定。评定等级是用来衡量被考评人工作表现，通常分为三级。
第一级为未达成预期：被考评人职责范围内关键工作中数项或多数未达成目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门（单位）整体业务目标实现；未表现出任职岗位应有个人素质能力。
第二级为达成预期：被考评人在职责范围内大部分关键工作达成了目标；在少数领域表现超出了设定目标；为本部门（单位）工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格个人素质和能力。
第三级为超出预期：被考评人在职责范围内很多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外工作，并为本部门（单位）工作目标设定（GS）实现做出了贡献；表现出了超出预期目标要求个人素质及能力。
5、关键业绩指标，由综合管理部牵头，各部门会同企业分管领导共同设计和选择；由综合管理部审定。
业绩考评时，将依据被考评人在每项关键工作目标上完成情况，对其工作绩效按以上等级标正确定等级档次。工作目标完成效果评价，不一样于关键业绩指标考评，它不是依据现成生产经营统计数据得出确切业绩结果，其完成份值是以考评主体评级实现。

附录2 企业总体考评步骤图

考评申述程序
开启考评
考评薪酬管理委员会
综合管理部
考评主体
对被考评人评分
审批
是
否
被考评人
确定考评系数
汇总考评结果并上报
了解考评结果
接收是否
考评结束
否
是
反馈考评结果给当事人

附录3项目系数原因定义表
项目名称： 项目类别：
评审原因
参考分数
评审得分
说明
项目金额（40分）
≥3000万
40－50

1000－3000万
30－40

500－1000万
25－30

≤500万
20－25

技术难度
（20分）
技术难度较大，有重大难度或较多技术难题需攻关
20－30

技术难度中等，有通常难度或多个技术难题需攻关
15－20

技术难度较小，只有较轻易突破或少数多个技术难题需攻关
10－15

利用原有成形技术
10
施工复杂性
（20分）
施工复杂度较高
20－30

施工复杂度通常
15－20

施工复杂度较低
10－15

常规施工
10

项目标紧迫性
（10分）
时间很担心，需常常加班方能完成
10－15

时间比较担心，偶然需要加班
5－10

正常工作时间就可完成
5

用户熟悉程度
（10分）
新用户
10

老用户（已经开过累计500万以上项目）
5

累计

项目系数＝分数／100

附录4 用户评价表
用户

项目名称

姓名
职务
时间

考评指标
权重
得分
备注
质量（方案是否完全符合甚至超出图纸质量要求）
20%

安全（作为0—1指标，不作要求，但假如有较大安全事故，做0分处理）
不占权重

进度（是否能在进度上达成用户要求）
10%

技术能力评价（项目部整体表现出来技术能力）
20%

成本（方案是否有效地为用户节省了工程成本）
20%

沟通和服务（是否能经过有效沟通了解用户需求，提供优质周到服务）
20%

附加值（除协议承诺之外，是否提供了附加价值）
10%

总分

说明：
130—100分为优异，超出用户期望，100—90为良好，达成用户期望，90—80为中等，基础达成用户期望，80以下为差，未达成用户期望。
意见、提议和综合评价
1、 对售后维护、技术支持提议
2、 对本项目标评价

附录5综合素质能力考评维度、权重分布表
高级管理人员
考评维度
考评者
考评权重
综合素质能力
专业能力

直接上级
X%
30%

直接上级
X%
通常能力
人际交往能力
直接上级
10%
70%
影响力
直接上级
5%
领导能力
直接上级
20%
沟通能力
直接上级
15%
判定和决议能力
直接上级
15%
计划和实施能力
直接上级
5%

中级管理人员

考评维度
考评者
考评权重
综合素质能力
专业能力

直接上级
X%
40%

直接上级
X%
通常能力
人际交往能力
直接上级
10%
60%
领导能力
直接上级
15%
沟通能力
直接上级
15%
计划和实施能力
直接上级
20%
通常人员

考评维度
考评者
考评权重
综合素质能力
专业能力

直接上级
X%
60%

直接上级
X%
通常能力
沟通能力
直接上级
15%
40%
计划和实施能力
直接上级
25%

附录6 申诉步骤图

不满意考评结果
考评薪酬管理委员会
人力资源部门
是否受理
是
否
被考评人
提交申述书
协调处理
否
是
调查情况
能否协调
裁决
解释原因

附录7申诉表格是

职员申诉表
申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项
（ ）考评 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

职员申诉处理统计表
申诉人姓名

部门

职位

申诉事项
（　）考评 （　）薪资、福利 （　）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

处理统计
问题简明描述：

调查情况:

提议处理方案：

协调结果：
经办人:
备 注：