公司岗位说明书的编写与应用样本.doc

 岗位说明书编写和应用

★课程提要
——经过本课程，您能学到什么？
 第一讲 岗位设置
1．岗位分类和设置基础标准
2．企业定员定编
3．怎样编制企业岗位设置表

第二讲　工作分析和岗位研究
1．工作分析和岗位研究概念
2．工作分析和岗位研究作用
3. 工作分析和岗位研究方法

第三讲 工作岗位调查
1．工作岗位调查概述
2．工作岗位调查表设计和填写
3．工作岗位调查方法

第四讲 企业岗位分析
1．岗位分析内容和程序
2．岗位内涵分析
3．职员素质要求分析

第五讲 岗位说明书编制
1．岗位说明书定义和要求
2．岗位任职条件和沟通关系确实定
3．岗位职责确实定

第六讲 岗位说明书应用
1．岗位说明书作用
2．岗位说明书应用（案例）

第七讲 岗位评定概述
1．岗位评定概念
2．岗位评定特点
3．岗位评定功效和作用
4．岗位评定程序
5．岗位评定要求

第八讲 岗位评定指标和标准
1．引言
2．岗位评定指标
3. 原因点值权数设计

第九讲 岗位评定操作方法
1. 岗位评定应用示例
2．岗位评定工作心得体会
3．岗位评定和薪酬体系设计之间关系

第1讲 岗位设置

【本讲关键】
岗位分类
岗位设置标准
企业定员定编
岗位设置表编制

管理运行外在形式必需跟企业家内在心灵相一致。企业家有三种境界：第一是亲力亲为；第二是有所为有所不为；第三是无为而治。
——郭咸钢

岗位分类

在提到岗位具体设置前，需要先简单介绍一下岗位分类。企业里有很多岗位，这些岗位根据其性质不一样能够分成若干个类型：生产岗位、实施岗位、专业岗位、监督岗位、管理岗位和决议岗位等。
◎生产岗位：关键是指直接从事制造、安装、维护及为制造做辅助工作岗位。生产岗位职员关键从事企业基础生产业务。
◎实施岗位：关键是指从事行政或服务性工作岗位。实施岗位职员依据领导安排实施自己任务。
◎专业岗位：关键是指从事各类专业技术工作岗位。比如工程师、经济师、会计或软件设计师等等。
◎监督岗位：指部门科室、队部、办事处等岗位，实施监督工作。比如审计部门、监察部门，或其它受董事会或股东会委托，监督企业各项工作人员。
◎管理岗位：关键是指部分部门、科室主管或经理，或是一家单位责任人。她们职责是管理一家小单位。
◎决议岗位：关键是指企业高级管理层。比如企业总裁、总经理、副总经理或分管各个业务总监等。

【自检】
你所在企业具体有哪些工作岗位？你处于何种工作岗位？试分析你工作岗位特点。
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岗位设置标准

1．岗位设置数目应符合最低数量标准
◎岗位不要设置很多，数量要尽可能少
对岗位设置不要设置很多，岗位数量要尽可能少，这么做目标是使全部工作尽可能集中，不要尤其分散。从经济角度来说，无须花大家工费。每一个人、每一个岗位工作人员全部应该负担很多责任。
◎怎样才能符合最低数量标准
在设定部门职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门全部责任。那么，怎样划分、确定职责，才符合最低数量标准呢？这里介绍一个岗位责任分工确实定方法。其过程图1－1。

图1－1 岗位责任分工确实定过程

【事例】
比如人力资源部大约有这么4项工作：
◎一是负责企业职员管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。
◎二是薪酬福利，如制订薪酬政策、做工资表、发放工资等。
◎三是培训。
◎四是考评。
4项工作就设置4个岗位。设计时候，每一位基层工作人员所负关键责任通常是2项到5项。因为是基层工作人员，所以只负担一部分责任。假如是中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位责任人等，这些人工作职责通常是5至10项。高层管理人员，比如企业总经理、副总经理、总监等，可能负关键责任是8项到12项。
这是一个大致数目，仅供参考。假如基层工作人员分工时候，已经负担了8项或10项了，可能负担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，假如负责工作超出了15项，负担可能很重，需要加设一名副经理。高级人员也是这么。根据这个标准划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人负担职责最适宜，而且企业所付出代价最低。

2．全部岗位要求实现最有效配合
岗位设置时候，对负担责任进行划分。通常区分为主责、部分和支持三类，这么来确定配合关系。主责是指某一个人所负关键责任；部分指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只帮助她人。每个人主责、部分和支持一定要划清楚。

3．每个岗位能否在企业组织中发挥最主动作用
岗位设置第三个标准是每个岗位是不是在整个企业组织中能够发挥最主动作用。岗位在组织设置里面，应该使它发挥最大作用。每一个岗位全部要有对应主责，然后有部分或支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项主责，假如工作分工里没有主责，全部是部分或支持，那么这个同志主动性会受影响。一项关键责任全部没有，会认为自己是跑龙套，只给她人摇旗呐喊。

4．每个岗位和其它岗位关系是否协调
“是否协调”是指岗位之间责任不交叉、没有空白。避免某一个责任张同志是主责，李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负关键责任，在工作中谁主动。一项职能没有些人负主责，就是岗位职责出现了空白。
假如某一项工作，现有负主责同志，又有配协议志，还有做支持性工作同志，就表示岗位之间配合得很好。

5．岗位设置是否符合经济、科学和系统化标准
岗位设置假如表现了经济、科学、合理和系统化标准，那么岗位设置对企业经济效益应该是主动。企业全部在追求自己经济效益，对于人工成本控制也是企业控制成本关键组成部分。假如岗位设置得尤其多，参与这项工作人就多，企业支付费用就多，这不符合经济化标准。假如岗位设置过少，可能某一个事情没有些人管，或某一个岗位职员负担尤其重而产生怨气，这项工作就做不好。所以要表现经济化标准，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大完整系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，要符合系统化标准。同时，岗位设置也为岗位描述、岗位评价、薪酬福利体系设计提供支持，是一体。

【自检】
在确定企业定员定编时，应该遵照哪几项基础标准？你是否碰到过职责不明而造成纠纷情况？结合你本身体会，谈谈你是怎样处理。
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企业定员定编

1．什么是企业定员定编
对于每一家企业来说，根据规范化要求，依据企业发展需要，制订企业发展战略。在企业既定发展战略指导下，进行企业组织结构设计和职能分解，依据需要设置岗位，确定企业编制，然后再确定实施岗位工作具体工作人员，这一过程就叫做企业定员定编。
在完成企业定员定编后，要求能够使各个部门事事有些人做、人人有事做、岗位不反复、工作无遗漏，达成规范化、合理化和科学化。

图1－2 企业定员定编通常过程

2．岗位和人员关系及区分
岗位和人员是两个不一样概念。一个岗位不一定是一个人，可能是多个人。比如财务部会计师岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小企业财务工作业务量不大，财务部可能只有一名经理，下设一名会计师、一名出纳，这时会计师岗位就是一个人；假如企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或三个人，分为成本会计、总账会计等等。只要岗位是相同，从事该岗位工作人员职责应该是相同。
另外，也有可能是一个人同时负责好多个岗位。比如一家企业人力资源部就有好几项工作，不过假如企业刚刚成立，规模不大，就没有必需设一个经理、四个职员。完全能够只使用三个职员：一名经理下设两个职员，一个负责职员管理和兼管培训部门，另一个负责薪酬和考评管理。未来企业发展了，业务量大了，人员少了工作忙不过来，这时候就需要再添加两个人员。
 岗位设置表编制

岗位设置表是岗位设置工作最终结果，是企业规范化管理一个正式、关键文件。岗位设置表通常有部门职位设置表和企业岗位设置总表两种形式。

1．部门职位设置表
根据各个部门、各个单位职位分别做表称为部门职位设置表。这种表关键是介绍部门内有多个岗位、工作职责等，每个部门一张表。比如企业一共有11个部门，那么就要有12张表。其中企业高层，比如企业总经理、各个副总或总监之间分工也要有一张岗位设置表。
企业下属单位，比如中心或试验室也要单独一张表。假如是地域企业或分企业，可能跟总企业一样要有两个层次：一个层次就是分企业领导要有一张表；另外分企业各个部门要有一张表。
岗位设置表跟岗位说明书不一样。岗位说明书是把岗位关键职责、部分责任、支持责任全部写清楚，岗位设置表只写关键职责。

【案例】
某企业企业管理部岗位设置表。

表1—1 管理部岗位设置表
部门名称
企业管理部

本部门职位设置总数（个）
5
本部门总人数
5
职位名称
职位人数
关键职责分工

部长
1
全方面负责集团发展战略研究和管理、集团规章制度管理、企业文化建设管理、协议、法律事务管理和计算机网络和信息化管理。
企划专员
1
集团发展战略研究和管理、集团刊物编辑等。

企管专员
1

组织规章制度编制、上报、审批，企业文化建设管理。
网络信息专员
1
网络软硬件维护、网上信息编辑公布、筹建集团信息化管理系统、办公自动化系统管理。
协议法律专员
1
处理集团、各子企业法律纠纷和各类经济协议管理和法律咨询，参与重大协议谈判及起草和职员法制教育和其它法律事务。
备 注

2．企业岗位设置总表
企业岗位设置总表即把全企业岗位统一排成一张大表，上面只写明岗位编号、岗位部门、岗位名称而不写岗位职责。
总表包含三个栏目：
◎岗位编号
规范化管理中，文件前面全部有一个英文字母。比如岗位设置用Ｇ，Ｇ后面数字表示一个部门，假如企业有11个部门，分别用Ｇ—1、Ｇ—2等表示，分别表示企管部、生产部等。假如是第一个部门第一个岗位就叫1001，第二个是1002等。这么编好处是：实现计算机化、信息化管理时候比较方便。
◎岗位部门
每家企业全部由若干个部门组成，不一样岗位也分别隶属于各个部门。比如生产管理员这个岗位就隶属于生产部。
◎岗位名称
首先确定称呼方法，比如企业最高领导有叫总裁，有则叫总经理等等。各部门领导有叫部长，有叫经理。部长或经理之下有单位叫主管，有单位叫专员。科员里面能负担一定责任、等级相对高一点叫主任科员，负担通常责任可能叫做职员管理员、培训员等。这么就把企业全部岗位名称统一起来，列在岗位设置表里。

【案例】
某科技集团岗位设置总表。

表1－2 岗位设置总表
部门
岗位编号
岗位名称
职位人数（人）
公
司
总
部
ＨＴ－Ｇ－Ⅰ
董事长
1
HT-G-Ⅱ
总裁
1
HT-G-Ⅲ
运行总监
1
HT-G-Ⅳ
市场总监
1
HT-G-Ⅴ
财务总监
1
HT-G-Ⅵ
行政总监
1
HT-G-Ⅶ
技术总监
董事长不计，累计：6人
总
裁
办
HT-G-1001
主任
1
HT-G-1002
秘书
1
HT-G-1003
司机
1

累计：3人
企
业
管
理
部
HT-G-
部长
1
HT-G-
企划专员
1
HT-G-
企管专员
1
HT-G-
网络专员
1
HT-G-
法律专员
1

累计：5人
生
产
部
HT-G-3001
部长
1
HT-G-3002
计划统计专员
1
HT-G-3003
生产调度专员
1
HT-G-3004
设备管理专员
1
HT-G-3005
安全管理专员
1

累计：5人
资产管
理部
HT-G-4001
部长
1
HT-G-4002
资产管理专员
1

累计:2人
技术
发
展
部
HT-G-5001
部长
1
HT-G-5002
技术管理专员
1
HT-G-5003
技术研发工程师
3

累计:5人
质
量
管
理
部
HT-G-6001
部长
1
HT-G-6002
质控工程师
1
HT-G-6003
认证工程师
1
HT-G-6004
质检工程师
1

累计:4人
财
务
部
HT-G-7001
部长
1
HT-G-7002
资金管理专员
1
HT-G-7003
成本管理专员
1
HT-G-7004
会计师
1
HT-G-7005
出纳员
1

累计:5人
审
计
部
HT-G-8001
部长
1
HT-G-8002
审计师
1

累计:2人
融投
资管
理专员
HT-G-9001
部长
1
HT-G-9002
融投资管理专员
1

累计:2人
人力
资源
部
HT-G-10001
部长
1
HT-G-10002
人事培训专员
1
HT-G-10003
薪酬福利专员
1

累计:3人
行
政
部
HT-G-11001
部长
1
HT-G-11002
行政管理员
2
HT-G-11003
基建管理专员
1

HT-G-11004
基建管理员
3

累计:7人

职能部门总计
49人

【本讲小结】
本讲关键讲述岗位设置方面部分问题。首先是岗位分类，各类岗位工作性质和职责各不相同；其次是岗位设置时所必需遵照“五项基础标准”，即岗位数最少、岗位之间职责明确，实现有效配合、岗位发挥其最大作用、不一样岗位之间相互协调和岗位设置科学且系统化；然后是企业定员定编概念和目标；最终谈到了岗位设置表编制。其中，应该关键掌握岗位设置基础标准、部门岗位设置表和企业岗位设置总表编制方法和步骤。

【心得体会】
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第2讲 工作分析和岗位研究

【本讲关键】
工作分析和岗位研究基础概念
工作分析和岗位研究
在人力资源管理中作用
工作分析和岗位研究标准和方法
相关工作岗位研究几点认识

工作分析和岗位研究基础概念

岗位概念和职位区分

1．岗位定义
在特定组织中，在一定时间和空间内，由一名职员负担若干项任务，并含有一定职务、责任和权限时就组成一个岗位。岗位是职员职务、工作任务和责任、权限统一。
◎一定时间指是一段时间内，可能两年或三年。可能因为做得好升职了，或因为工作需要调动，或被解聘了，不在这个岗位了。所以，要求在一定时间之内。
◎一定空间就是实施任务肯定是在一个有限范围内。假如在某家企业工作，一定是在这家企业内推行职责，不可能跑到另外一家企业去。
岗位是企业给职员任务、责任和权限统一。在岗位上，要完成领导交给任务，要负责任，要把工作做好。假如做不好，可能会受四处罚或被解聘。另外，领导会给予一定权限，有责便有权。

2．岗位和职位区分
人力资源管理常常讲到岗位和职位，岗位和职位在实际意义上相比较，没有太大区分。那么，在什么情况下称为职位，什么情况下称为岗位呢？通常对于部分知识密集型企业或管理方面岗位，叫做职位更合适一点。对于劳动密集型企业或劳动密集型岗位叫做岗位比较适宜，比如工人就不要叫职位。
岗位含义更广泛。不管高层还是低层，全部能够称为岗位。低层次人员称为职位就不太适宜了。

工作分析和岗位研究概念

1．工作分析和岗位研究定义
工作分析和岗位研究是岗位分析、岗位评定和岗位分类等级等多项活动总称。它是以企业单位中各类劳动者工作岗位为对象，采取科学方法，经过系统岗位调查，搜集相关工作岗位信息及科学岗位分析、评定，制订出岗位规范、工作说明书、岗位分类图等多种人力资源管理文件，为职员招聘、调配、考评、培训、升降、奖罚和劳动酬劳等提供客观依据。
工作分析和岗位研究简称工作岗位研究或岗位研究。

2．工作岗位研究相关研究术语
◎任务 是为了达成某一特定目标或完成领导交待工作而进行一项活动。
◎职务 指对职员所应负担事务要求。它和职位不一样点在于强调所负担任务内容，而不是指任务地点。
◎责任 指份内应做事。即职员在职务要求范围内应尽责尽职、保质保量地完成任务。
◎职责 职务和责任统一。专指须有一名职员担负各项任务组成工作活动。

工作岗位研究对象和内容

1．研究对象
工作岗位研究对象是企业中需要由人来负担劳动岗位。首先要有岗位，假如没有岗位，研究就失去了意义；其次，这个岗位要由某职员来负担。岗位研究中心任务是要为企业人力资源管理提供科学依据，实现“人事适宜，人称其职，人尽其才”。

2．研究内容
◎工作分析和研究
工作内容研究，比如工作方法、操作方法、工作标准及工作时间等。另外，很关键一点是很多企业对定额研究。定额就是在一定时间内完成工作量。就像过去泰勒科学管理中，把人劳动动作进行分解，然后确定时间，研究哪些动作能够去掉，怎么节省时间。全部属于工作分析和研究。
◎岗位调查
一家成立很多年企业，已经设置了很多岗位，这些岗位到底设置得适宜不适宜，工作量饱满不饱满，需要什么样认知条件，未来怎样考评等等。这些问题要进行调查研究，这项工作叫做岗位调查。岗位调查为岗位分析、岗位评价提供依据。
◎岗位分析
岗位分析也叫职位分析或叫职位描述。岗位分析最关键内容是编制岗位说明书，即现代人力资源管理中所用档案。这项工作实际应用性很强。
◎岗位评价
岗位评价也叫做职位评价、职位评定或岗位评定。在岗位说明书基础上，对某一个岗位进行整体、综合性评价，确定在企业中关键程度及怎样确定薪酬。
 工作分析和岗位研究在人力资源管理中作用

现代企业规范化管理体系是以人力资源管理为关键、为基础，工作分析和岗位研究在人力资源管理工作中关键有以下七项作用：

1．有利于企业定员定编
这项工作在编制企业人力资源计划中起相当大作用。企业在编制长久发展战略计划时候，或在年初，或在某一发展阶段开始时候，全部要编制人力资源计划。比如人力资源要做哪些工作；人员、岗位要不要增加或调整；职员薪酬要不要增加等。工作分析和岗位研究是编制人力资源计划基础，依据这个基础资料来确定需要设置多少个岗位，配置多少人员。

2．有利于职员招聘、甄选和录用
企业在招聘新职员时候，首先要确定职员任职条件，比如这名职员将负担哪些责任，给多少工资等问题。工作分析和岗位研究是基础资料，假如没有这些资料，招聘录用工作就不好做，更难确保“为事择人，任人唯贤、专业对口，事得其人”。

3．有利于确定劳动定额和提升生产力
劳动定额是企业在一定生产技术组织条件下，采取多个方法，对生产某种产品或完成某项工作任务劳动消耗量所预先要求限额。不管是从理论渊源、考察对象和范围、研究内容和方法上看，还是从其基础功效来看，工作分析和岗位研究和劳动定额之间全部存在着很多共同点。工作分析和岗位评价结果是确定劳动定额水平，和标准工作日长度关键依据之一。

4．有利于设计和管理薪酬
工作分析和岗位研究为企业落实按劳分配标准，公平合理地支付劳动酬劳提供了可靠确保。企业职员劳动酬劳高低关键取决于其工作性质、繁简难易程度，劳动强度、工作负荷和责任大小和劳动环境优劣。岗位研究正是从这些基础原因出发，建立了一套完整评定指标体系和评定标准，对各个岗位相对价值进行衡量以后完成岗位分级。这么就有效地确保了岗位和担任本岗位职员和薪酬之间协调和统一。

5．能有效地对职员实施目标管理和绩效评定
目标管理前提是要分析每个岗位所负担责任、职权范围和应该有什么样目标，依据工作分析和岗位研究资料对职员进行目标管理和绩效考评。工作分析和岗位研究以岗位为中心，分析和评定各个岗位功效和要求，明确每个岗位职责、权限，和负担本岗位人所必备资格和条件。另外，从人事管理工作程序上看，岗位研究是人事考评前提，岗位研究要为人事考评内容、项目和指标体系确实定，提供详尽数据和资料。

6．有利于开发人力资源和组织职务培训
企业岗位职务培训是指为了满足岗位职务需要，有针对性地对含有一定政治文化素质在岗在职人员进行岗位专业知识和实际技能培训。岗位职务培训是职员培训关键组成部分。岗位职务培训内容必需从岗位特点和要求出发而加以要求。岗位职务培训特点说明，岗位研究结果——岗位规范等文件，是岗位职务培训必不可少客观依据。

7．愈加好地调动职员工作主动性
在调动企业职员生产主动性、主动性、提升劳动效率方面，工作分析和岗位研究含相关键推进作用。因为岗位研究实现同工同酬，并使企业职员明确了自己职责，和以后努力方向，她们肯定要在生产中服从领导，主动工作，不停进取，其最终结果将是更大程度地发挥潜能，从而使企业经济效益不停提升。

工作分析和岗位研究标准和方法

岗位研究基础标准

1．系统标准
所谓系统，就是由若干现有区分又有依存要素所组成、处于一定环境条件中、并含有特定结构和功效有机整体。每个系统能够成为一个更大规模系统中一个组成部分（系统特征见图2－1）。整个规范化管理体系是一个大系统，从发展战略、组织设计、职能分解、岗位设置一直到工作分析和岗位研究，全部要服以前面研究结果。依据战略来进行组织结构设计，依据组织结构设计来进行职能分解，依据职能分解来做岗位设置，依据岗位设置来做工作分析和岗位研究。
任何一个完善组织、单位全部是一个相互独立系统。所以，在岗位研究中，应从系统论出发，将每个岗位放在组织系统中，从总体上和相互联络上进行系统性分析研究。

2．能级标准
所谓能级标准就是一个岗位在组织结构中处于什么样等级，起什么样功效，也就是岗位在管理中所含有能量等级。在规范化体系里面，每一个岗位在企业里所发挥作用不一样，也就是说能量不一样。过去传统计划经济体制下人事管理就不是这么，比如全部正处级干部工资应该一样。现在一样是处长，不过每个人在企业里发挥作用或所含有能量不一样，比如技术部经理和行政部经剪发挥能量是不一样。经过对每一个岗位功效分析，最终确定其在企业里能量等级。

3．标准化标准
经过分析以后，要制订统一标准。比如任职条件，有一个统一标准，通常部门经理级一定要有大本以上文化程度，通常担任技术总监一定要有高级职称等。不是确定某一个岗位具体任职条件，而是确定某一个范围内统一标准。

4．最优化标准
经过对岗位分析和研究，最终使岗位设置、岗位职责分配最优化，达成企业全部资源整合最优状态。比如，某一个部门设置三个人还是四个人或五个人适宜。经过对岗位分析和研究，认为三个人太忙，一忙可能会有失误，五个人偏多，四个人最优。

岗位研究方法

1．调查研究方法
利用科学方法，有步骤地去考察某一现象总体，搜集必需数据资料，进行分析，研究多种原因及相互关系，以掌握现象性质、特征、事情和运动规律性。岗位分析很多内容全部需要有第一手资料，而第一手资料起源就是直接到岗位上进行调查、研究和分析。

2．数量分析方法
数量分析就是利用现代数学、统计学等数量方法，对经济进行量分析，从而判定事物过程和多种原因属性数值关系一个方法。经过调查研究，取得基础性资料。经过对基础性资料进行数量化分析，得出结论。比如工作负荷问题，到底工作负荷重不重，就要经过动作计时来检验。

【举例】
某机械厂车工车间正常工作时间为天天8小时。经过实际调查发觉：一个工人平均一天工作量为车100个零件，而车完1个零件大约需要4分钟，每个工人喝水、上厕所时间按半小时计。经过这些数量分析，显然能够看出这个车间工人工作负荷不足，相当多时间是浪费掉，应该对其天天工作量进行调整。

3．心理学方法
利用心理学知识分析职员思想情况，如一些岗位工作量并不一定大，可能职员思想负担很重；有些岗位即使工作量较大，不过思想负担比较轻。假如需要，就能够采取心理学测试方法进行测试。如技术部心理负担可能比较重，因为假如在某个技术步骤上出现失误，可能会造成很大经济损失，甚至可能发生安全事故。

4．其它科学方法
在现代经济科学研究中，新观察、分析比较和控制方法、手段、工具正大量涌现。在岗位研究中，应该注意学习、吸收和应用现代科学中出现一系列新方法，从而提升岗位研究结果正确性、可靠性和可行性。

【自检】
你在实际工作中，利用过哪些岗位研究方法？怎样具体操作？除了上面提到方法外，你个人还有哪些有特色方法？
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相关工作岗位研究几点认识

1．认真做好这项基础性工作
工作岗位研究是人力资源管理、企业规范化管理基础性工作。假如不做这项工作，就没有基础资料，可能会在岗位评价、薪酬福利体系设计、目标管理和绩效考评中出现失误。比如在北京要坐车去某个地方，地图就是基础资料。要想知道那个地方在哪里，经过查看地图能够知道，并了解了乘车路线。假如没有做这些基础工作，出门就上车，就轻易出现方向不对甚至越坐越远情况。

2．合国情，逐步吸收消化
工作岗位研究这项工作在西方和港澳台已经推行很长时间了，但在中中国地尤其是国有企业推行还有困难，因为部分人对于这些概念和理念存在认识问题。比如在国有企业里，大家认为只要是处级干部拿钱就应该一样。类似这些思想会给推行工作造成阻力，所以要注意结合中国国情来逐步推行，逐步吸收消化。有些分析也要尽可能靠近企业内部情况，逐步被大家了解。另外，要逐步认识到这些工作关键性，只有这么才能够逐步推开。

3．意适用性标准和标准化标准
在推行工作岗位研究这项工作中，尤其要注意适用性标准和标准化标准。就是经过分析和研究得出结论能不能在企业里推行，是不是适用，是否含有很强操作性。不然，很多研究是在做无用功。分析研究结果最终要落实到岗位标准上，这些岗位标准应该符合标准化标准，在标准面前人人平等。

4．国外相比差距很大
和国外企业相比，中国不管研究还是应用差距全部很大。现在，在中国企业里，工作分析和岗位研究还处于初试阶段。和欧美企业或港澳台企业相比，研究和应用全部很初级，差距很大。有些企业即使在这方面做了部分工作，不过做成以后无法应用。关键原因一是脱离企业实际，二是推行阻力大。往往是做成文件后，就放在保险柜里存起来，起不了任何作用。

【本讲小结】
本讲关键介绍工作分析和岗位研究基础概念、研究对象和研究内容；比较具体地分析了工作分析和岗位研究在人力资源管理中重大作用；叙述了岗位研究若干基础标准，即系统标准、能级标准、标准化标准和最优化标准；向大家介绍了调查研究、数量分析、心理学方法等岗位研究方法；最终，依据岗位研究产生和发展，对照中国外研究现实状况，讲了几点对岗位研究工作认识，并对中国企业岗位研究工作提出了部分提议。

【心得体会】
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