公司全面预算管理制度样板样本.doc
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1、目录全方面预算管理制度3货币资金管理制度18财务分析制度24票据管理制度31筹资管理制度34对外担保管理制度40对外投资管理制度42资产减值准备和损失处理制度50应收款项管理59利润分配管理制度62内部审计制度64全方面预算管理制度第一章 总则第一条 为加强某某企业管理,有效建立和完善企业内部控制制度,全方面推进预算管理,特制订本制度。第二条 本制度适适用于企业各部门及下属分企业。第二章 预算管理组织机构第一条 企业董事会(一) 某某董事会是企业全方面预算管理最高权力机构,其关键职责:(二) 提出年度预算管理总目标、总方针;(三) 审议审批企业年度预算;(四) 审议审批预算目标调整方案;(五)
2、 其它预算管理重大事宜决议。第二条 董事会预算管理委员会职责:(一) 确定企业预算编制总标准; (二) 依据企业发展战略目标组织编制企业年度预算,提请董事会审议; (三) 审查企业初步预算方案,并提出修正提议; (四) 在预算编制环境发生变更时,组织修改企业年度预算; (五) 评定并分析预算实施情况汇报,对计划偏差进行分析并提出修正提议; (六) 董事会授予其它职责。第三条 企业财务部(一) 企业财务部是某某预算常设管理机构,负责预算管理具体实施和技术支持。(二) 企业财务部职责 1. 制订预算管理制度,并负责培训2. 提供预算表格模板,并提供预算编制教导;3. 审核各部门/分企业上报预算,并
3、提出修改意见;4. 负责汇总各部门/分企业预算报表,编制企业预算报表;5. 负责组织分析各部门/分企业预算实施情况,并向企业总经理办公会汇报;6. 负责向企业绩效管理机构提供考评相关数据。第四条 总部部门/分企业职责(一) 准备本部门/分企业预算基础资料;(二) 按时编制预算表,报企业财务部审核;(三) 编制本部门/分企业月度资金使用计划,报企业财务部;(四) 发生支出事项时提出申请,并判定是否为预算内事项,对预算外事项做出说明;(五) 负责统计本部门/分企业预算事项实施情况;(六) 按月向企业财务部门报送必需预算实施数据;(七) 对产生预算差异进行深入分析,完成重大差异项目分析汇报,报企业财
4、务部;(八) 按季度依据本部门/分企业预算实施进度及企业内外部环境改变确定是否需要进行预算调整申请;(九) 提出预算调整申请报企业财务部;(十) 依据预算管理委员会审批结果对预算进行调整,报企业财务部。第五条 各部门/分企业所需编制预算部门/分企业管理责任人控制目标财务部财务部部长应收帐款预算/应付帐款预算/应付工资和应付福利费预算/税金预算/财务费用预算/现金收支预算/损益表预算/资产负债表预算/现金流量表预算/本部门管理费用预算市场开发中心市场开发中心主任销售收入预算/本部门管理费用预算外阜开发部外阜开发部部长销售收入预算/本部门管理费用预算房地产开发中心房地产开发中心主任本部门管理费用预
5、算人力资源部人力资源部部长人力资源成本预算/本部门管理费用预算生产经营部生产经营部部长工程成本预算/固定资产预算/本部门管理费用预算总工办公室总工办公室主任本部门管理费用预算综合办公室综合办公室主任能源成本预算/低值易耗品采购预算/本部门管理费用预算企业发展部企业发展部部长本部门管理费用预算安全保卫部安全保卫部部长本部门管理费用预算审计部审计部部长本部门管理费用预算党群工作部党群工作部部长本部门管理费用预算各分企业分企业经理分企业管理费用预算项目部项目部经理项目工程成本预算第六条 人力资源部(一) 某某预算考评纳入绩效考评统一实施,人力资源部负责制订相关考评指标,详情参见绩效考评管理制度。第三
6、章 预算管理周期第一条 预算基础程序(一) 年度预算前准备工作;(二) 预算报表编制和审批;(三) 预算实施和控制;(四) 预算反馈和分析;(五) 预算调整;(六) 预算考评。第二条 预算周期时间安排(一) 某某预算管理周期自预算年度上年9月份开始,至预算年度第二年3月份止,时间跨度为1年零6个月,包含预算年底上年、预算年度和预算年度第二年。(二) 预算年度上年:预算年度上年是年度预算编制期,包含预算前准备工作、预算报表编制和审批2个阶段。具体时间安排以下:1. 9月至10月中旬是预算前准备工作阶段,包含年度战略和工作计划制订、编制模板准备、基础数据确实定等;2. 10月下旬至12月底是预算报
7、表编制和审批阶段。(三) 预算年度:预算年度是预算实施期,包含预算实施和控制、季度预算编制、预算反馈和分析、预算调整、预算考评5个步骤,这5个步骤是同时并行。1. 预算实施和控制融入到企业日常管理控制之中,在预算年度内随时发生;2. 季度预算编制在三月份、六月份和九月份进行;3. 预算反馈和分析按季度进行;4. 预算目标调整依据预算管理委员会统一安排及各部门/分企业实际情况,可在每十二个月第二季度结束后统一安排一次;预算局部调整可依据各部门/分企业预算实施情况在一、二、三季度末各进行一次;5. 预算考评按季度进行,纳入企业绩效考评统一实施。(四) 预算年度第二年:预算年度第二年是预算管理后续阶
8、段,包含预算反馈和分析、预算考评2个阶段。1. 预算年度第二年1月份,企业财务部组织各部门/分企业对预算年度预算完成情况进行总结、分析,并由预算管理委员会组织召开预算总结、评价会;2. 预算年度第二年2月份,由预算考评机构对预算年度第四季度及整年预算实施情况进行考评。第四章 年度预算前准备工作第一条 生产经营部依据企业战略发展计划确定企业下十二个月度发展目标,并组织各部门/分企业依据企业整体战略计划和年度发展目标制订工作计划。第二条 各部门/分企业准备预算基础资料,包含内部资料和外部资料、财务资料和非财务资料。第三条 企业财务部准备预算表模版。第五章 预算编制和审批第一条 预算编制依据(一)
9、各部门/分企业下年度工作计划;(二) 企业确定多种经济定额;(三) 历史业务、财务数据;(四) 项目工程资料等(如项目概(预)算)。第二条 预算编制和审批程序(一) 依据某某预算编制基础,为了促进某某在预算年度能够立即根据实际经营情况改变情况,实施适度弹性预算管理,在预算编制方法上,采取季度滚动编制方法, 以季度阶段性预算实施情况总结反馈为基础,立即对预算年度剩下各季度预算进行适应性调整,但年度预算目标保持不变(年中调整除外)。(二) 季度滚动编制具体操作规程以下1. 上年末(10月下旬12月)制订下十二个月度整年预算和第一季度预算,年度预算分解到季度,季度预算分解到月度;2. 第一季度结束前
10、(3月中旬下旬)依据第一季度预算实施情况制订二季度月度预算,同时调整三、四季度预算,新增加一个季度预算;3. 第二季度结束前(6月中旬下旬)依据第一季度和第二季度预算实施情况制订三季度月度预算,同时调整四季度预算和后增加一个季度预算,并再增加一个季度预算;4. 第三季度结束前(9月中旬下旬)依据前三季度预算实施情况制订四季度月度预算,同时调整后增加两个季度预算,并再增加一个季度预算;5. 第四季度结束前(10月下旬-12月)制订下十二个月度整年预算和下年度第一季度月度预算,以这类推。(三) 年度预算编制和审批程序1. 10月下旬,企业财务部组织分企业和总部各部门编制本部门预算表;2. 10月下
11、旬至11月中旬,各部门/分企业编制预算表,并上报企业财务部;3. 11月下旬到12月上旬,企业财务部分别对各部门/分企业所上报预算表进行审核(审核关键点通常包含:年度预算及分解合理性、和该部门/分企业工作计划匹配程度。)并组织沟通协调,企业财务部平汇总分企业预算和企业总部预算形成企业整体财务预算后报财务总监及总经理审核;4. 12月10 号,预算管理委员会召开预算审核会,审核讨论下十二个月度预算,并确定调整意见,修订后报董事会审批;5. 12月下旬,企业财务部将审批后预算下发实施。(四) 季度预算编制和审批程序1. 第一季度月度预算和年度预算同时编制2. 第二、第三和第四季度预算编制和审批具体
12、程序以下1) 3月20日(6月、9月同),各分企业、总部各部门将季度预算表和调整后年度预算表上报企业财务部;2) 3月21日-25日(6月、9月同),企业财务部对各部门/分企业预算表进行审核、汇总,报财务总监、总经理审批;3) 3月30日(6月、9月同)前,完成下一季度预算审批,并下发实施。第六章 预算实施和控制第一条 预算实施总体要求(一) 各部门/分企业应该严格根据审批后预算开展生产经营活动,并逐步建立和完善预算内外事项审批程序和审批制度,加强对预算外事项实施和审批控制。预算事项实施情况应纳入预算考评范围。(二) 预算项目控制三种方法1. 按年度累计控制:预算额度能够累计使用,但后续季度额
13、度不能提前使用,如:一季度有节余能够累计到二季度使用;2. 按季度控制:季度内按总额或事项控制,三个月度间能够相互占用额度,季度间不许可调整、不许可累计使用;3. 按月度控制:资金使用计划按月度控制,每个月清零,各个项目之间不能相互占用。4. 通常而言,预算项目采取季度控制方法,特殊项目需采取其它控制方法时,需经企业财务总监同意方可生效。第二条 月度资金使用计划(不包含项目部资金使用)(一) 月度资金使用计划内容1. 月度资金使用计划是指各部门/分企业在每个月月底编制下月付款计划。2. 预算实施时,根据审批后月度资金使用计划判定预算内、外事项。后续预算分析和预算正确率考评,以年度和季度预算为基
14、础,而不以月度资金使用计划为基础。(二) 月度资金使用计划编制和审批1. 各部门/分企业编制月度资金使用计划时,需要将预算内事项和预算外事项分别列示,财务部进行分类统计、汇总。2. 月度资金使用计划时间安排以下1) 每个月25日前各部门/分企业应将下月度资金使用计划报企业财务部审核、汇总。 2) 企业财务部27日前上报企业财务总监审核、总经理审批。3) 本月最终一天,企业总经理需要将当月资金使用计划审批完成,下达至各部门/分企业、财务部实施。第三条 预算内和预算外事项界定(一) 预算内:原有事项,且在预算金额以内;(二) 预算外:新增事项或提前事项;原有事项,但超预算金额。第四条 预算审批步骤
15、(一) 预算内事项审批步骤1. 当事人提出申请;2. 部门责任人审核;3. 财务部门审核是否为预算内事项;4. 依据审批制度和权限设置,送相关主管领导审批或审核;5. 财务部门实施。(二) 预算外事项审批步骤1. 当事人提出申请;2. 部门责任人审核;3. 财务部审核是否为预算外事项,属预算外事项要求经办人和部门对预算外事项做出说明,提供预算外追加申请审批单,经企业总经理或授权人审批经过方可推行下一步步骤;4. 预算外事项申请经同意后,依据审批制度和权限设置,送相关主管领导审批;5. 财务部门实施;6. 财务部门统计预算外事项,定时向预算管理委员会各组员报送预算外事项情况统计表。第五条 预算实
16、施情况统计(一) 某某预算实施情况由企业财务部负责统计、监控,建立台帐,按部门、分科目、分预算内外统计各部门借款、资金支付和费用报销情况。各部门/分企业也应统计本部门/分企业预算实施情况。(二) 财务部月度向各部门、各分企业和主管领导通报该部门各类支出预算实施情况。(三) 财务部经过运行实时监控系统随时监控各部门、各分企业预算实施情况。对预算实施情况异常部门应立即提醒该部门责任人和主管领导注意控制预算实施进度。第七章 预算反馈和分析第一条 预算反馈和分析方法(一) 预算反馈和分析细分为两个步骤:预算反馈和预算分析。(二) 预算反馈:是指预算实施情况自下而上汇总、上报过程,经过编制一系列预算实施
17、进度表来完成。预算进度反馈表分为两类,预算实施进度表和重大差异项目分析汇报:1. 实施进度表用来比较关键项目预算数和实际发生数之间差异,发觉重大差异。实施进度表是最基础报表,必需按季填写。2. 差异分析表是为预算管理部门提供一个差异分解方法,不要求必需填写,对于出现重大差异预算项目,可使用差异分析表对差异进行定量分析。(三) 预算分析:是在预算反馈基础上,对出现重大差异项目进行分析,寻求造成差异关键原因并寻求对策,最终完成预算分析汇报。第二条 预算分析范围界定(一) 预算分析范围从两个方面界定:预算分析项目和重大差异标准。(二) 预算分析项目是指金额较大、对企业年度预算目标有很大影响预算项目,
18、这些项目一旦出现比较大差异,会直接影响企业年度预算目标完成,必需关键监控、分析。(三) 当预算分析项目出现重大差异时需要进行分析,某某采取绝对量和相对量相结合方法制订重大差异标准:1. 绝对量标准:差异超出一定金额时需要进行差异分析。绝对量标准需要依据不一样项目类型分别设定。2. 相对量标准:差异超出预算金额一定百分比时需要进行分析。相对量可制订统一标准,如:有利差异20,不利差异5。3. 相对量和绝对量相结合:设定双重标准,如:预算差异超出10且金额大于10万元才进行分析。第三条 预算反馈和分析周期和程序(一) 某某预算反馈、分析按季度进行。(二) 具体程序1. 企业财务部设定预算分析项目和
19、重大差异标准;2. 每三个月初(1号到10号),企业财务部搜集上季度预算实施数据;3. 企业财务部10号之前填写完成预算实施进度表,确定需要进行分析重大差异项目;4. 企业财务部10号到15号之间对需要进行分析预算项目进行初步分析、差异分解,判定关键原因并落实责任部门;5. 企业财务部15号之前向企业各部门和各分企业反馈和其相关预算实施进度表,并下发重大差异项目分析汇报;6. 各责任单位20号之前对差异进行深入分析,完成重大差异项目分析汇报并提交企业财务部;7. 企业财务部20号到22号审核并汇总重大差异项目分析汇报;8. 企业财务部汇总预算分析汇报及全部预算实施进度表28号之前一并上报企业总
20、经理;9. 30号前由总经理组织召开季度预算分析会。第八章 预算调整第一条 预算调整分类(一) 预算目标调整:每十二个月7月中旬,由预算管理委员会确定是否统一安排年度预算目标调整。(二) 预算局部调整:每三个月末,各部门可申请对预算进度安排或预算项目结构进行调整,以确保年度目标完成。(三) 新开工程项目造成分企业预算调整。第二条 年度预算目标调整条件(一) 经预算管理委员会同意、下达年度预算目标含有严厉性,标准上不许可调整。只有当企业内外部环境出现重大改变时,才能够考虑进行年度预算目标调整。(二) 预算目标调整条件1. 因为国家政策法规发生重大改变,致使预算编制基础不成立,或造成预算和实施结果
21、产生重大偏差。2. 因为市场环境、经营条件、经营方针发生重大改变,造成预算对实际经营不再适用;3. 企业内部组织结构出现重大调整,造成原预算不适用;4. 企业体制改革,发生企业合并、分立等行为;5. 出现不可抗力事件,造成预算实施成为不可能;6. 预算管理委员会认为应该调整其它事项。第三条 预算调整步骤(一) 预算目标调整步骤1. 每十二个月7月中旬,预算管理委员会依据上六个月预算整体完成情况及企业内、外部环境改变,确定本年度是否许可对企业整体及各分企业年度预算目标进行调整,并公布公告;2. 分企业提出预算调整申请,并制订预算调整方案,7月25日之前报企业财务部;3. 企业财务部审核、汇总分企
22、业预算调整方案,并和分企业协调沟通;4. 企业财务部依据协调沟通结果,7月30日之前编制预算调整方案;5. 8月1日企业召开预算管理委员会对预算调整方案进行质询,企业财务部依据质询结果对预算调整方案进行调整,调整后报财务总监及总经理审核;6. 董事会8月6日审批调整方案;7. 企业财务部8月10日之前将审批后预算下发实施。(二) 预算局部调整步骤1. 每三个月末,各部门/分企业提出预算调整申请,并制订预算局部调整方案,报企业财务部;2. 企业财务部审核、汇总各部门/分企业预算局部调整方案;3. 企业总经理办公会对预算局部调整方案进行审批,出具意见;4. 各部门/分企业依据审批意见对预算进行调整
23、,报企业财务部汇总审核; 5. 企业财务部将汇总审核后预算下发实施;6. 预算局部调整和季度预算编制一起进行。(三) 新开工程项目造成分企业预算调整步骤1. 分企业新工程项目开工后,分企业编制预算调整方案,报企业财务部;2. 企业财务部审核、汇总分企业预算调整方案;3. 企业总经理办公会对分企业预算调整方案进行审批,出具意见;4. 分企业依据审批意见对预算进行调整,报企业财务部汇总审核; 5. 企业财务部将汇总审核后预算下发分企业实施。第九章 预算考评第一条 预算考评目标:为确保企业经营目标实现,规范全方面预算管理,科学有效地控制成本费用,公正、合理、客观地评价各部门/分企业预算管理工作,应定
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