公司薪酬管理及管理知识方案样本.doc

某企业薪酬管理方案

1． 薪酬管理和企业成长关系
企业成长阶段
薪酬策略
薪酬组合
经营战略
快速发展阶段
刺激创业
高额基础薪资，中、高等奖金和津贴，中等福利
以投资促发展
正常发展至成熟阶段
奖励管理技巧
平均基础薪资，较高百分比奖金，较高百分比津贴，中等福利水平
保持利润和保护市场
无发展或衰退阶段
着重于成本控制
较低基础薪资，和成本控制相结合奖金，标准福利水平
收赢利润并向别处投资

2．盈亏平衡点粗略估算
（1） 开支部分
1）企业开启费100万，按五年直线折旧，每十二个月摊销成本为：100÷5＝20（万元）；
2）每十二个月企业房租支出，按1平方米天天1元计算，则每十二个月房租费用为：
400平方米×1元×365天=14.6(万元)
3）资本成本,按利率年息2.75%计算,则资本成本为:5000万×2.75%＝137.5（万元）
4）估计人工费用（关键是支付工资部分）：300万元
5）税金和不可预见支出：30万元
累计约：500万元
（2）预期投资回报为300万元
（3）盈亏平衡利润率r＝500÷5000＝10％
（4）达成预期投资回报利润率，也既目标利润率r’=(500+300) ÷5000=16％

3．企业薪酬管理总指导思想
（1） 基础工资比国有企业职员高，基础靠近外资一流企业职员工资；
（2） 重视突出激励机制，在强调挖掘职员个人潜能同时，要兼顾团体绩效；
（3） 行政管理部门职员和企业业务部门职员在工资结构上要有所区分，对行政管理部门职员强调福利待遇；
（4） 重视企业长久发展，考虑职员短、中、长久利益，实现既能提升职员主动性，又能留住人才双重机制；
（5） 企业薪酬从总体上分为三个有机、阶梯式组成部分：工资（基准工资＋奖金）、超额利润分红、股权激励，既简化了管理、考评、企业职员之间人际关系等复杂程度，又能有效地降低企业控制成本，实现企业利益和发展和企业职员利益和发展捆绑，成为真正利益共同体；
（6）对业务部类职员收入跟绩效进行亲密联络。
4 企业工资结构
(1)薪资调查汇总表
岗 位
通常企业
加权平均年薪
通常企业
中外合资企业
外商独资企业
外商办事处
加权平均年薪
平均月薪
总裁
28
49.825
28
45.1
61
65.2
49.825
4.1521
副总裁

32.967

27.4
36.6
34.9
32.967
2.7472
总裁助理

企划部总经理
8
7.6
8
5.9
8.2
8.3
7.6
0.6333
公共关系

5.25

5
7.4
8.6
5.25
0.4375
研究和开发

6.95

4.8

9.1
6.95
0.5792
项目投资计划

6.95

4.8

9.1
6.95
0.5792
行政部总经理
8.2
8.725
8.2
6.9
9.9
9.9
8.725
0.7271
总务
6.1
6.5
6.1
4.6
7.6
7.7
6.5
0.5416
人事
5.1
6.65
5.1
6
6.7
8.8
6.65
0.5542
文秘
3.9
5.9
3.9
6.2
6.7
6.8
5.9
0.4917
财务部总经理
10.3
9.575
10.3
7.1
9.5
11.4
9.575
0.7979
财务
5.9
6.275
5.9
5.5
7
6.7
6.275
0.523
房产部总经理
11.3
22.375
11.3
21.5
25
31.7
22.375
1.8646
开发
7
14.3
7
14.4
16.8
19
14.3
1.1917
销售
7
14.3
7
14.4
16.8
19
14.3
1.1917
管理
7
14.3
7
14.4
16.8
19
14.3
1.1917
资产部总经理
11.3
22.375
11.3
21.5
25
31.7
22.375
1.8646
资本市场
7
14.3
7
14.4
16.8
19
14.3
1.1917
资产管理
7
14.3
7
14.4
16.8
19
14.3
1.1917
融资
7
14.3
7
14.4
16.8
19
14.3
1.1917
管理部总经理
8.2
8.725
8.2
6.9
9.9
9.9
8.725
0.7271
项目管理
6.5
6.6
6.5
4.6
7.6
7.7
6.6
0.55
分支机构管理
6.5
6.6
6.5
4.6
7.6
7.7
6.6
0.55
企业高级职员
3.9
5.633
3.9
6.2

6.8
5.633
0.4694
企业通常职员
2.3
4.3
2.3
4.3
5
5.6
4.3
0.3583
接待员
1.2
3.05
1.2
2.9
3.8
4.3
3.05
0.2542
司机
2.3
3.8
2.3
3.7
4.1
5.1
3.8
0.3166
工人
1
1.275
1
1.3
1.4
1.4
1.275
0.10625
累计

323.7

323.7
26.97525

（2）薪酬工资结构及相关说明
考虑民营企业本身工作不稳定、竞争猛烈，职员重视自我实现价值取向等特点，依据我企业薪酬制度指导思想，结合企业经营风险，在合理范围内努力控制多种可能损失成本，我们在制订工资结构时，尽可能简化。所以，没有将作业津贴、责任津贴、房屋津贴、抚养津贴、时间外勤务津贴、假日津贴等项目在基准工资中进行分解，我们把企业职员收入只分为基准工资和奖金两部份，且管理部类按岗定薪，业务部门薪水直接跟业务挂钩。其结构示意图以下：
基准工资(占月薪85%,其中月薪15%在年底止算时支付)

管理部类职员工资

奖金(占月薪15%左右)
基准工资(占月薪50%)

业务部类职员工资

奖金(占月薪50%左右)
　　相关工资结构几点说明：
　　第一，对于管理部类基准工资占月薪85%，奖金占月薪15%，依据关键是企业在成长发展时期，要求高额基础薪资，中、高等奖金客观规律；对于业务部类基准工资和奖金各占50%，关键是考虑到企业在创建之初困难，首先是经过薪水结构来激发业务部门主动性，其次是充足估量企业创业之初困难，尽可能降低损失成本。
第二，奖金在每十二个月年底时发放，管理部类奖金只有整个企业实现目标利润时才给予发放；业务部类奖金以部门为核实单位，依据个人对企业贡献大小分配奖金；
第三，奖金发放程序：企业参考工资中奖金部分基数结合企业绩效，把奖金给总裁，总裁再把奖金分配部门总经理，由部门经理分配给一般职员；
　　第四，管理部类职员基准工资中15%在年底止算时支付，是为了尽可能控制企业人力资源相对稳定性，同时能把企业人力资源损失成本降低；
第五，试用期定为3~6个月，试用期工资为基准工资70%，为月薪60%，关键是为了企业花尽可能低成本，聘用到称职人才；
第六，奖金只有在企业实现预期利润时，才给支付，而且工资中奖金发放不分部门和岗位；
第七，对于职员出差费用处理：对经理（含副经理）以上职位人员出差，出差费用按实销实报，另外给天天120元出差津贴；其它人员出差费用给天天200元一次性支付，报销往返交通费用；
第八，依据工资调查汇总表和对职员短期薪酬制度初步设计，下面是馥意投资工资表：(其中高级管理人员由企业董事会研究决定)
第九，企业职员工资级差以下：
总裁工资为：30,000（元/月）
副总裁工资=总裁工资×0.6＝18，000（元/月）
总裁助理工资＝副总裁工资×0.8＝14,400（元/月）
部门总经理工资＝总裁助理工资×0.8＝11,520（元/月）
(其中：非关键部门总经理工资＝部门总经理工资×0.8＝8,604元/月)
经理工资＝部门总经理工资×0.6＝6,912（元/月）
(其中：非关键部门经理工资＝部门经理工资×0.8＝5，529.6元/月)
主管工资＝经理工资×0.8＝5,529.6（元/月）
(其中：非关键部门主管工资＝部门主管工资×0.8＝4423.68元/月)
高级职职员资＝主管工资×0.8＝4423.68（元/月）
(其中：非关键部门高级职职员资＝职职员资×0.8＝3538.944元/月)
职职员资＝高级职职员资×0.8＝3538.944（元/月）
(其中：非关键部门职职员资＝职职员资×0.8＝2831.152元/月)
办事员＝职职员资×0.8＝2831.152（元/月）
(其中：非关键部门办事职员资＝办事职员资×0.8＝2264.9216元/月)
金额
部类
　　岗位　
估计基础月 收 入
基准工资（月收入85%或50%）
奖金（约占月收入15%或50%）
试用期工资（月收入60%）
领导层

总裁
30,000
25,500
4,500
18,000
副总裁
18,000
15,300
2,700
10,800
总裁助理
14,400
12,240
2,160
8,640
　　管　理　部　类

企划部总经理
8,064
6,855
1,209
4,838
公共关系经理
5,530
4700
830
3,318
研究和开发经理
5,530
4700
830
3,318
项目投资计划经理
5,530
4700
830
3,318
行政部总经理
8,064
6,855
1,209
4,838
总务经理
5,530
4700
830
3,318
人事经理
5,530
4700
830
3,318
高级文秘
5,530
4700
830
3,318
法务经理
5,530
4700
830
3,318
接待员
1,200
1,020
180
720
司机(办事员)
2,830
2,405
425
1,698
工人
800
680
120
480
财务部总经理
11,520
9,792
1,728
6,912
财务经理
6,912
5,875
1,037
4,147
税务经理
6,912
5,875
1,037
4,147
事业部财税经理
6,912
5,875
1,037
4,147
　　业　务　部　类

房产部总经理
11,520
5,760
5,760
6,912
开发经理
6,912
3,456
3,456
4,147
销售经理
6,912
3,456
3,456
4,147
管理经理
6,912
3,456
3,456
4,147
资产部总经理
11,520
5,760
5,760
6,912
资本市场经理
6,912
3,456
3,456
4,147
资产管理经理
6,912
3,456
3,456
4,147
融资经理
6,912
3,456
3,456
4,147
贸易部总经理
11,520
5,760
5,760
6,912
汽车销售经理
6,912
3,456
3,456
4,147
品牌代理经理
6,912
3,456
3,456
4,147
综合贸易经理
6,912
3,456
3,456
4,147
商务部总经理
11,520
5,760
5,760
6,912
拍卖经理
6,912
3,456
3,456
4,147
评定经理
6,912
3,456
3,456
4,147
综合商务经理
6,912
3,456
3,456
4,147
管理部总经理
11,520
5,760
5,760
6,912
项目开发经营经理
6,912
3,456
3,456
4,147
分支机构经理
6,912
3,456
3,456
4,147
项目经理
6,912
3,456
3,456
4,147
合　　　　计
315,604
130,962
103,792
189,358
5年底红利分配（分配超额利润部分）
　　在企业实现目标利润，业绩优良，发明超额利润时，依据通常做法，企业拿出超额利润60%奖给企业职员。对于企业拿出这部分利润怎样分配问题，这也是一个值得重视问题，做到企业内含有公平性并能有利于形成团体精神，部门之间又能形成一定竞争文化。企业拿出来超额利润怎样在领导层（总裁、副总裁）、管理部类（包含：企划部、行政部、财务部）和业务部（包含：房产部、资产部、贸易部、商务部、管理部）之间进行分配？因为业务部类是超额利润直接发明者，采取领导层、管理部类和业务部类按占所分配超额利润20%：30%：50%对业务部类倾斜百分比进行分配，即：领导层、管理部类和业务部类分配整个超额利润12%、18%和30%。因为管理部类和业务部类特征不一样，对它们采取了不一样对超额利润提取方法。
(1) 管理部门职员按百分比提取措施分享超额利润
管理部类老总取得这部分奖金35%，剩下65%分配给副总和其它部门，根据这个百分比，顺着管理层级，层层分解，最终落实到每个职员。
(2) 业务部类按对超额利润贡献大小进行分配
业务部类，是企业业务直接参与者和企业利润直接发明者，但不一样部门对企业利润形成贡献大小是不一样，所以，在分配上就要充足表现贡献大小。首先是表现公平和强化以绩效为导向激励机制，同时形成以部门为单位团体建设和部门之间竞争。采取技术方法就是多原因分析法，计算出各个部门在企业超额利润中所做贡献大小（含相对数和绝对数），并按计算出来百分比，将业务部类分配总超额利润在各部门间进行分配。对每一个部门，则依据管理部类35%:65%标准在部门内部进行落实，或仍然计算出各个职员贡献大小方法进行分配。

6期权激励
(1) 分利权——利润分配权
为了奖励、吸引、留住职员，使个人目标和企业目标在一致基础上深入深化，对企业作出突出贡献，经总裁提名，懂事会研究决定，给该类职员0.3%~2.5%利润分配权，该决议一但生效，只要该职员没有离开企业，没有受到企业相关处分，从当年算起，该利润分配权连续享受三年。
(2) 股权激励——资产关系
经营者群体持股百分比确定在5%至20%之间，而关键经营者则应不低于经营群体股份20%。假如总经理在要求年限内还清企业提供用于购置其股份无息贷款，期股全部权和收益权就属于个人；假如经营者正当离开企业，则有自由处理股权权利。相关转让价格，假如有市场价格则按市场价格转让；如属于上市企业可自由流通买卖；非上市企业则按当年资产净收益提供价格转让。假如总经理在离开企业时，经财务审计评定有潜亏，股权收益全部拿不出来。
(3) 股权激励对象：企业中层以上干部和业务技术骨干
注：相关股票期权激励说明
A 概念
股票期权内容是企业总经理、总会计师等高层管理人员在上任、升迁、年底奖励时，由董事会经过发行新股、回购股票等方法储存一部分股票，给这些高管人员在未来一段时间里以事先确定价格购置一定数量本企业股票权利。
B 目标
实施股票期权，目标是建立长久有效激励机制：经营者经营有道，企业业绩增加，股票价格随之上涨，经营者根据事先议定价格购置股票后在股市上抛出赢利。经过这种机制就把经营者收入和企业经营绩效牢牢联络起来。
具体来说就是企业和经营者签定时股协议，经营者付一定百分比现金，其它部分由企业贷给经营者。假如企业经营有方有利润，经营者用分得红利来偿还这部分资本信贷，全部借贷还清后就能够真正拥有这部分股份。反之假如企业经营不善出现亏损，那么就要在经营者已经买下股份中作对应扣除。经过这种方法就把企业经营者收入和经营业绩联络起来。
张维迎认为，企业最优激励机制实际上就是能使“剩下全部权”和“控制权”最大对应机制，最优安排一定是一个经理和股东之间剩下分享制。
C 特点
和国外期权相比，中国期股制关键特点在于延期兑现。当经营者偿清全部资本信贷成为资本全部者，这些股份并不能立即兑现，而是在经营者离任、升迁、转职离开该企业一段时间后；经过严格财务审计发觉没有潜亏等问题再逐步兑现划给经营者。这么就能够有效地避免企业中内部人控制和经营者短期行为，把经营者收入和企业长久有效发展挂起钩来。

6 兼职人职员资制度
1 工资组成
（1） 基础工资
基础工资决定标准是，考察职员所担任职务、技术、经验、年纪等事项后，由人事科依据个人表现分别制订。基础工资数额基础根据：［（要求工作小时数）×（15~25元／小时）］进行确定。
（2） 要求工作时间外加班津贴
兼职人员工作时数因业务上需要并由主管要求加班而延长时，或于休假日返回企业工作时，应发给加班津贴。
加班津贴＝基础工资（小时工资部分）×1.25
（3） 其它方面
　　假如兼职人员需要出差、往返企业交通不便等，可由兼职人员所在部门主管提出相关费用申请，报由行政部同意，能够给予报销，但数额不能超出企业相当全职人员。
2工资计算期间及工资支付日
　　工资计算期间以前30天21日开始到当月20为止，并以当月29日为工资给付日。
3 奖金
兼职职员服务届满十二个月以上且表现优异者，经部门主管呈报，行政部同意，则能够给予奖励。奖金额为十二个月工资累计额为上限，30天工资为下限。