企业员工离职管理规定及分析(12)样本.doc

离职分析

1.离职现象
    每当春节过后，人力市场又进入了人才流动高峰期。节前发放年底奖金对打工者们去年十二个月工作做了最终一笔回报，而节前进行绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中地位和发展潜力。继往开来，回顾过去十二个月在工作中取得成绩和种种不愉快，部分人选择了重新对自己职业进行计划，这部分人向老板递交了辞呈。于是，在这个阴雨霏霏季节，离职群体组成了人才流动主流。雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职和是否需要离职话题，主管们不停地埋怨某位职员离职对她今年计划造成负面影响，企业高层管理者则不得不面对全企业高亢离职率。就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽文章随地可见。 离职已经成为一个季节性气候。
    实际上，在就业市场化以后，打工者取得了更大选择空间和更多选择机会，基于人本身含有独立性和主动性，离职是无法避免，任何企业只能设法降低离职率。从人力资源管理方面考量，对离职管理是企业对人才“招养育留”最终一环，也是最关键一环，留才成功是否直接决定着前三个步骤是否有效。所以，离职管理在整个人力资源管理中含有很关键地位。
    同时，离职管理本身含有双面性。人员离职（除职能主管离职）对营业影响往往是微观上，造成低层或中层组织业务受到负面影响甚至无法进行，而对企业整体运行影响短期不会显示出来。而造成人员离职原因却大多是企业宏观面上，或是那些在微观管理上无法主宰原因。如，企业薪酬低于市场平均，企业缺乏职业生涯计划，中层主管不合适管理方法，等等。所以，对离职管理关键是使企业高层管理者能够对企业中高离职率原因做出正确判定和界定，针对离职原因实现集中管理，从而达成标本兼治。
    在现在事务操作中，对离职原因调查和分析多采取离职访谈方法。不过，离职访谈结果往往受限于访谈者访谈技巧和认识水平，离职人员也往往因为多种原因不愿意说出离开企业真实原因，所以经过离职访谈得到对离职原因分析结果常常和实际情况偏差较大。本文将介绍一个在实际中采取替换方法，经过对企业离职率进行多个标准化数量分解，得到对离职情况整体评定。考虑到数量分析本身要求语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对包含到离职概念进行讨论。

    2.离职性质
    通常而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，职员离开原企业行为全部称为离职。离职在性质上能够分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包含职员辞职和退休；非自愿离职包含解聘职员和集体性裁员。在离职多种类中，退休是对符正当定退休条件雇员一个福利待遇，在正常环境下其数量和百分比含有可预期性，其发生对于企业更新人员年纪结构含有正面价值。集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能经过裁员降低成本情况，是一个偶发行为，通常在离职分析中不予考虑（下同）。企业解聘职员往往是对行为严重违反企业要求或无法达成工作岗位要求职员处罚，这部分离职因为其处罚性，在离职整体中只占极少部分。

    企业需要真正关注是对职员辞职管理。辞职也能够分为两种情况。一个是企业认为不符合企业文化或企业内竞争要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列职员，企业往往经过较低加薪、缓慢升迁等制度或方法暗示职员主动辞职，从而规避给付职员经济赔偿金。另一个才是真正意义上企业内部人才流失，即那些有利于企业运行和成长，是属于企业留才养才范围中那部分职员离职。在实际作业中，属于竞争淘汰辞职和属于人才流失辞职之间界限可能是模糊，需要在分析中尤其注意区分。
    职员离职中人才流失对于企业运行含有直接负面影响。企业为了填补职员离职造成岗位空缺，不得不重新公布招募广告、筛选候选人、录用安置新职员，安排对新职员上岗前培训。这些费用全部组成离职重置成本。离职重置成本往往还包含职员离职前三心二意工作造成生产率损失，离职发生到新职员上岗前岗位空缺效率损失，为培训新职员和和新职员和其它职员工作磨合损失生产率，职员离职造成组织知识结构不完整对生产率影响，和职员离职在职员中造成人心动荡效率损失，等等。人才流失不管从短期还是长久全部对企业经营没有任何益处，人才流失造成离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。而其它性质离职，如竞争淘汰、退休和解聘等，即使会在短期内组成一部分离职重组成本，但从长久看来，能够促进企业优化人员年纪结构、知识结构和个性结构，从而推进企业长久营业利润增加。所以，对应不一样性质离职，必需区分对待，进而得到适宜管理结论。
    就离职数量分析而言，了解另外一个离职分类也是有益。离职在主观上能够分为肯定离职和可避免离职。肯定离职通常包含：职员达成法定退休条件申请退休，职员因为非工作原因患病无法继续参与工作造成离职，职员举家迁移造成离职，等等。对于肯定离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制。只有可避免离职才是企业人力资源管理中离职管理对象。依据美国劳动力市场调查研究，在离职整体中，大约20％属于肯定离职，而肯定离职在企业离职整体中所占百分比是稳定且较低；而其它80％离职全部属于可避免离职，能够降低甚至消亡这部分离职就是离职管理任务和价值所在。任何有效管理举措全部将降低离职所引发管理成本。

3.离职度量方法
    对离职职员度量最简单方法是直接查看离职人数。因为离职重置成本和离职人数存在直接对应关系，二者通常呈正百分比关系，经过离职人数估量离职成本是适宜。但单纯考察离职人数未结合企业职员总体规模，无法对企业离职管理效果进行跨企业，跨年度比较。在实际作业中，更多采取离职率来衡量。

    离职率在离职管理中常见算法有三种。度量2最为常见。其分歧关键在于计算比率样本（分母）选择。
    度量2选择了期初人数和期末人数平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面正确平均被管理人数，其离职率对应用来衡量期间内离职管理效果。这种离职率较为适适用于人力保持稳定或稳定增加企业在中短期（六个月，季度，月）衡量离职率。不过，因为企业在一个完整年度存在离职淡季和旺季，利用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末全部在年度内同一时间点，样本无法正确衡量人力资源管理对象数目。比如，假准期初和期末全部在1月份（离职淡季末期），会造成样本高估，进而离职率被低估；假准期初和期末全部在7月份（离职旺季末期），会造成样本低估，进而离职率被高估。
    度量3选择了预算职员人数作为样本，它关键应用于对年度离职率衡量。因为预算职员人数是企业年度对人力维持目标，所以它代表本年度人力资源管理目标管理样本，其比率表示职员离职造成对年度目标偏离程度。同时，预算职员人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估情况。因为样本标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率比较。
    度量4选择了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率分析。在30天内，新入职人员尚处于入职考察期，通常并不会离职，离职人员往往是月初已经在职职员，后者也是人力资源实际管理样本。对短期计算离职率采取这种方法会得到比较正确结果。这种离职率通常见于对月度离职率趋势进行分析。
    这四种方法离职率分别从不一样角度去衡量离职率和离职重置成本。离职率计算方法是离职分析基础，只有充足了解了它计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步离职分析。
    在人力资源研究领域中，常常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有利于了解离职率意义。离职率另外一个名称是赔偿入职率。也就是指企业为了正常运行，必需经过招募补充离职造成空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈，是一个根本管理成本支出。而另外一部分入职率是在离职率之外，是企业为了营运扩大而新招募职员，其入职率称为新置入职率。处于新置入职率中这部分新进人员通常会带给企业更大市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业扩大所对冲，也就是新置入职率通常将对应根本营业增加（除非市场预期失误）。就赔偿入职部分而言，企业赔偿动作只是亡羊补牢动作，其动作表现出被动性和无奈一面。离职率越大，企业赔偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失赔偿）组成对企业人力资源部有限预算净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入人力。
    就现在中国情况来看，企业离职率相对还是很高。这对于企业营运比较稳定企业而言，企业利润关键展现在成本降低，离职率下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利贡献。另外，很多日资、韩资和台资企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策差异外，最关键是对离职人员难以控制和预期，经过离职分析区分离职性质是企业进行有效离职管理关键。
    就具体管理而言，有效管理必需是针对性管理，对于离职组成，区分其离职原因和结构是离职管理中重中之重。如，绩效考评对离职影响，离职和企业年纪结构关系，等等。针对离职不一样表现和现实中出现各类情况，本文以下部分将对离职类型和分析方法逐一讨论。

4.离职和绩效考评

    绩效考评是对每个职员工作行为及实际效果经过利用多种科学方法进行考评和评价过程。有效绩效考评对优化企业人员结构、提升组织工作效率、增加企业凝聚力、促进团体合作精神、鼓舞士气等方面全部有着不可估量作用。对企业而言，常见绩效考评关键有月考评和年度（或六个月度）考评等多个方法。月考评通常和职员当月工作表现、出勤情况相关，表现为月薪中直接回报；而年度考评因为常常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多表现出企业对人才全方面政策，表现出企业对职员最终评价。有效绩效考评和结果利用能够促进企业正常人事流动，对绩效评价高职员给较多管理关照和较多薪资福利，激励她们为企业做出深入贡献，而对于绩效评价低职员促进她们提升工作效率或纠正工作态度，甚至解聘。不过，假如绩效考评作业或处理不妥，也常常成为职员离职理由，职员对绩效考评不满是离职关键原因。怎样区分正常人才流动和非正常留职也就成为考察离职和绩效考评关系关键内容。
    尽管绩效考评因为本身理论复杂度，在企业作业中有很多不一样理论和操作方法，不过，企业通常会把职员依据绩效考评结果分为上中下几类。比如，职员总数20％被划入A类，代表企业认可优异职员；职员总数70％被划入B，代表工作表现良好，是职员中主体；其它10％被划入C，代表表现差或工作态度不端正那部分。企业会给A类职员较多奖励（包含调薪和年底奖金），更多升职机会，因为这部分职员是企业成长或拓展关键动力；对于B类职员，企业也会给一定程度奖励，使这部分职员继续为企业付出；对于C类职员，企业通常不会给什么奖励，促进其跟进其它职员，对于那些无法跟进职员，经过较少奖励迫使她们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。因为A、B、C类职员在人力市场上竞争力完全不一样，通常而言，A类职员竞争力较强，而C类竞争力较差，必需构建分明待遇级差。有效待遇级差必需综合考虑人力市场整体就业和薪资福利情况，对A类职员待遇高于市场，表现留才政策，对B类职员待遇结合企业营业情况基础和市场一致，而对C类职员待遇要合适低于市场情况，这么才能真正展现出奖励和处罚。
    就现实情况而言，因为考评政策或是考评结果利用不合理，存在很多无效甚至失败绩效考评，造成企业人力不正常流动。这些绩效考评很轻易经过离职人数结构来表现出来。

图所表示，假如企业绩效评定采取A、B、C类职员各自占20%、70%和10%（左上子图），我们采取离职百分比图（即离职中三种绩效人员各占百分比）去判定不一样绩效管理对离职影响。
    就右上图形而言，大部分离职人员被控制在C类职员之中，意味着企业对A类和B类职员采取奖励政策有效，而同时确保不符合企业要求C类职员能够立即从企业中离开，组成有效优胜劣汰。企业能够充足利用绩效考评方法和指标，从宏观上控制企业整体离职率，配合企业发展战略和计划。
    就左下图而言，各类人员离职和ABC三类职员在企业中所占百分比基础一致，也就是绩效评定结果和离职表现出无关联性，企业未有效采取对不一样绩效职员区分对待政策。企业对绩效评定中处于差那部分人员采取了容忍态度，企业对A类职员有一定留才政策，不过，政策不根本。企业中离职人数受其它非绩效原因影响，而绩效管理在控制离职上面无作为。
    右下图显示是一个失败绩效管理。通常而言原因在于企业未对绩效考评为A和B人员给足够嘉奖，而对处于C职员惩戒也不显著。AB类人员较高离职率长久会造成经济学上面“逆向选择”，即作为企业发展主力A类职员离开企业，而表现较差职员却以较高百分比保留在企业之中。进而直接造成企业整体人员素质下降，间接地还会在企业中形成一个激励平庸气氛，恶化企业气氛。
    就绩效考评而言，有效地不相同级职员待遇级差是企业控制离职有效手段。不过，对离职分析无法替换对绩效考评做管理上评定。假如企业绩效考评本身设计不合理，比如，作为企业发展骨干人员无法遴选出来，对离职所作百分比分析也一样不会有正确结论。只有建立在合理绩效考评基础上，利用离职分析我们才能够评定待遇级差是否合适。

5. 离职和职类，离职和职等
    职类也称职系，是指依据职责繁简难易、轻重大小和所需资格条件不一样，但工作性质充足相同全部岗位集合。职类是区分企业中多种岗位各自不一样知识含量关键指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售全部是常见职类。
    通常而言，人力市场上对人才供需情况会落实到具体职类。比如，上世纪90年代末软件研发人才是人力市场热点，而现在市场销售类人才是市场宠儿，等等。人力市场供需情况决定于社会整体宏观经济情况和走势，假如人力市场对某一职类需求大于供给，将提升这一职类市场平均薪资，反之，则降低这一职类市场平均薪资。作为雇主企业主体来说，其经营情况不可能做到和宏观经济完全一致，不过，作为劳动力个人而言，其流动能力却受到了市场供需情况相当大影响。所以，对人力市场职类供需关注成为人力资源经理考察招募和离职关键问题。
    较为通常做法是，人力资源经理定时（六个月或十二个月）对比企业中职类平均薪资和市场上职类平均薪资，依据人力市场情况和企业在同行业中地位决定年度加薪百分比和幅度。现在，关键招聘网站和人力资源管理顾问企业全部提供社会平均薪资这方面资讯。而企业在同行业中地位通常决定其职员薪资和社会平均薪资级差，如在行业领导企业中薪资相对高于平均薪资。
    不过，和之伴随另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问企业提供这方面资讯受到其调查样本限制，不可能完全正确；而企业对本身在同行业中地位评定也存在主观性。对职类进行离职分析能够补充这方面不足。
    从另一个方面来说，一个企业针对不一样职类往往有些相对区分职员政策（不限于薪资政策），如不一样职员生涯发展政策、不一样激励制度政策等。这些制度适宜和有效是否直接决定该职类职员整体生产率和稳定性。而短期内对生产率评定，尤其是对间接人员生产率评定难以进行，经过对职类离职率分析职员稳定性，也能够间接得到职员生产率结论。
    职类离职分析考查企业中不一样职类一定时间（通常大于季）内离职百分比，并和企业设定期望离职率和人才贮备计划作比较。
    下图表显示是某个企业上六个月度部分职类离职率示意图。在企业中市场销售和软件研发类职员离职率是比较高，但二者也显示出不一样信息。该企业对软件研发人员期望离职率（反应企业在这个职类淘汰率等信息）和实际离职率基础相同，证实对这部分人员管理是行之有效，离职率也是在企业预期和控制范围内；但市场销售人员离职率却是远远高于企业预期离职率，所以，对这部分职员管理政策需要重新检讨和改善。而对于生产管理和用户服务两部分离职率较低人员，其认识方法则恰恰相反。对用户服务类职员来说，职员离职率未达成企业期望水平，通常说明企业对这类职员竞争淘汰机制未能有效建立起来，或中低层管理人员对这部分职员评价有着特殊考虑，等等。

    在企业中，通常还会把职员依据技能知识多寡、职责难易轻重、和专业熟练度等分为不一样等级。在很多企业中，还在职等下面深入再分成更细职级。职等和职类有区分也有很多相同之处。职类是依据岗位职业别不一样进行纵向划分，而职等是依据职员工作能力不一样进行横向划分；但两种划分方法在管理上全部是为了达成区分管理目标。企业把职员分为不一样层级，针对较高层级采取较为优厚关心方法，常见有如，较多带薪假期，较高底薪（或基础薪资），较多职员培训预算，等等。
    通常而言，企业中管理知识和技术经验关键掌握在职等序列中处于较高位置职员手中，对这部分职员实施有效留才计划是企业保持稳定基础，也是企业长久发展前提。而且，企业中高职等职员也积累了更多培训成本。所以，针对职等管理目标是采取级差式薪资福利和职员发展等候遇确保高职等人员稳定，具体划分标准只能依据企业分等依据和实施方法确定。

上面图表是对一个企业上六个月度职等别离职率示意图表。其离职率有效控制在低层，即4到6等左右，是一个良性管理情况。该企业对高职等职员采取了定向关心政策，定时对这些职员进行访谈，了解她们具体要求并针对性采取部分服务和管理方法；而对于低职等职员，通常采取宏观政策控制，利用职员代表访谈会等形式建立企业和职员之间互动关系，引导职员舆论。这种管理方法也是企业中常见形式。职等别离职率分析作用是给企业中高层管理者一个预警功效，当发觉企业中高层离职率有上升趋势时，立即去检讨和校正具体管理中不足之处。

6. 离职和年资，离职和年纪结构
    年资也称为工龄，是指职员在企业中工作时数长度。伴随中国人力市场完善，人才流动愈加频繁，企业中职员更新也伴随加紧。在部分传统行业国有企业，企业中职员平均年资能够达成10到，不过，对很多人才流动率高新兴企业中，职员平均年资只有2到3年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确答案，不一样企业依据企业性质和发展阶段对年资结构有着不一样要求。
    通常而言，企业中年资较长职员对所在企业企业文化、管理风格和企业使命含有更为强烈认同感，对企业也有着更多归属感，她们是组成企业稳定中坚力量，也是企业精神延续关键力量；不过，年资较长职员对企业中多种规则和做法相对习认为常，不轻易引入新观念和方法，假如一个企业中年资较长职员占绝对主体，会使这个企业文化趋于保守而少于开创。年资较短职员通常起源于两个方面：首先是企业从毕业生中新招募职员，其次是从其它企业中跳槽而来职员。起源毕业生职员观念新奇、发明力强、勇于突破、饱富热情，和易于接收新事物，她们存在能够为企业增添活力和新观念，她们培训成本关键落于社会化方面，如基础工作技能训练、团体合作训练、工作规范养成等。而从其它企业跳槽而来职员社会化步骤已经完成，其工作技能业已训练完成，她们在其它企业中接收了不一样企业文化，含有部分对业务处理不一样于现在企业见解，她们能够直接上岗接收任务，也能够给企业带来部分新想法，增加企业多元化。
    就企业人力成本而言，职员生产率不会伴随年资增加一直上升，而会在一定水平达成稳定，或在一定年资以后伴随发明力降低而生产率下降，不过，企业对职员薪资福利通常会伴随职员年资增加不停提升；而年资较短职员薪资福利通常处于比较低水平。保持一定年资结构也和企业生产率和人工成本管理相关。
    对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即确保企业职员平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上管理而言，经过管理方法控制职员入口和出口。入口管理关键是把调整年资结构和人力招募计划相结合，进行主动招募工作。而出口管理中主动手段利用相对会很有限，如经过职员访谈等方法调查职员满意度，经过绩效管理方法调整职员淘汰率等方法只能控制整体离职水平，无法对职员年资结构组成直接影响，对职员年资结构管理需要定时客观信息往返馈企业年资结构发展方向，对企业年资离职分析就成为一个很关键参考指标。
    就离职分析具体考查对象来说，通常会对多个对象单列进行年资分析，如实习生、试用期职员、试用期满不足十二个月职员、处于企业预期年资职员等。
    实习生是中国教育制度特有一个制度，毕业生在未含有正式就业资格之前和企业建立一个实习关系。企业通常把实习生列入招募考查对象，假如实习期间表现无重大问题，企业在招募职员时优先考虑。因为企业对实习生会付出一定教育培训成本，而企业和实习生劳动关系还未正式确定，实习生完全能够在实习结束选择新工作，所以对实习生离职考查也反应出企业选择实习生有效性，和在当年毕业生人力市场上企业职员政策和招募政策对毕业生吸引能力，进而企业在制订招募政策时参考。
    试用期是中国对劳动协议建立早期对雇员和雇主双方一个双向保护制度。在试用期内，雇员和雇主能够经过在工作中具体接触深入了解对方，假如雇员发觉雇主工作条件和自己预期不符或和劳动协议承诺不符，能够单方面通知后直接解除劳动协议，而雇主方面也能够经过实际工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，假如确实无法完成，雇主也能够通知职员后解除劳动协议。
    所以，在试用期内，劳动协议处于一个不稳定状态之中，试用期间离职率能够间接判定企业新人安置计划有效是否，其职员政策在目前人力市场是否有竞争力，和企业招募工作有效程度，等等。试用期满不过工作未满十二个月职员也有着相当特殊性，试用期完成意味着企业和职员双向考查结束，企业和职员建立起有效劳动协议，但在工作最初十二个月，新进职员仍然处于和企业多种管理制度和习惯，和和相关同事磨合过程中，这个阶段新进职员对工作处于逐步担当过程中。假如职员在这个阶段离职，往往和职员无法实际担当工作，或无法最终适应企业管理制度习惯相关。
    企业预期年资职员是企业认可中坚力量，也是企业期望保有职员，她们离职关键原因有多个：企业对年资较长职员（往往富有经验）缺乏有效薪资福利政策，企业缺乏职员长久职业生涯计划，等。这部分人员离职率提升需要企业对对应政策进行检讨。

举例来说，上图是一个企业离职率示意图，其预期职员平均年资是5年。能够发觉，其对预期平均年资左右人员控制比较有效，基础在5％以下，而对于实习生、试用期职员和试用期满但未满十二个月职员离职率偏高。类似离职分布考虑相关情况有多个：招募质量和效率太低、新入职职员培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向于新入职职员、企业内部年资长职员处于特权地位、和企业向老龄化发展。就具体情况而言，可能需要细致调查和分析，不过，其不正常分布应该使管理者有所警觉，比如，对五年以上人员极低淘汰率是否正常。
    企业年纪结构往往作为企业年资结构补充或相互参考来说明问题。年轻职员通常相对年长职员含有更多创新和开拓能力，流动率也较高；年老职员通常含有更多经验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。
    为了确保企业一直含有年轻和活力，在人力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当企业低年纪职员离职率提升时，要反思相关政策是否有效，和亡羊补牢式加大招募力度；当企业中坚年纪职员离职有所提升，需要着重考察不一样职等、年资人员多种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄职员离职率一直保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻职员主动性或年轻职员缺乏发展空间，等等。
    就企业大致情况来说，全部是年轻人组成轻易浮躁，全部是年长者组成轻易失去进取，有效人员结构是在年纪结构找到平衡点，这也是离职率管理这方面目标。

    7. 离职和部门
    尽管企业宏观面上职员政策最终决定一个企业中长久离职率水平，不过，就短期而言，谁也不会否定职员直线主管不合适管理方法是职员离职关键原因。就职员而言，低于市场水平或个人期望值薪资福利待遇会造成职员心理落差，但通常不会直接引发离职行为；相反，对工作环境不满意却会直接影响职员情绪，影响职员对企业和在企业中发展信心，进而造成离职行为发生。这里所指工作环境关键是职员天天所面正确工作气氛和管理风格，即微观上工作环境。
    微观上工作环境受到直线主管行为方法直接影响。如，部门内部模糊而不完善交流机制，使职员不知道自己需要完成什么和达成什么标准；职员缺乏授权和参与决议机会，使职员感到在工作中不受重视；部门内部未建立起合理工作步骤和资源分配计划，职员在规则和时程约束下不可能完成任务，职员感到能动性受到压抑；在工作技能和效率不一样职员之间待遇和机会分配不均等，使高级职员感到不受重视或受到歧视；等等。依据网上媒体一次离职调查，对直线主管不满是职员离职行为发生最直接原因，约70％。也就是说，假如主管管理风格立即改善，近七成职员离职能够避免。
    就离职分析而言，依据部门去考查离职率会间接反应各部门微观管理环境优劣。如A部门离职率连续高于B部门，就有必需深入分析是否存在部门主管管理方法原因。在部门离职率分析中，还需要结合职类离职率，因为根据职责去划分部门是常见组织划分方法，部门离职率不正常变动有可能是职类管理上面原因引发。假如无职类方面影响或去处掉职类影响，在全企业一致宏观管理环境基础上，不一样部门离职率差异将反应微观工作环境差异。在很多企业，部门主管要为部门工作环境负责，进而，部门离职率也成为考评主管业绩一项关键指标。

    上图显示是部门离职率示意图表，其中包含了部门内职类对应离职率。图中显示，A部门和D部门离职率和对应职类离职率基础一致，但其关系也存在细微差异：A部门是企业中唯一一个存在所属职类部门，所以其部门离职率和其对应职类离职率相同也是可想而知，该离职水平中部门管理原因和职类管理原因无法直接区分；而A部门部门离职率比对应职类离职率略低，证实其部门离职管理比较同职类其它部门更为成功。C部门和F部门是另一个情况：C部门离职率显著高于职类离职率，说明部门内部管理存在某种不足，需要深入调查分析后修正；而F部门离职率显著低于职类离职率，说明部门内部管理有效率，降低了职员离职率。因为A、C、D、F四个部门离职率全部低于6%，处于一个较低水平，所以还能够结合肯定离职理论和淘汰率理论深入分析。
    假如离职人员中，肯定离职占关键部分，那么，这种离职和部门管理效果基础无相关性；假如部门离职率低于企业预期淘汰率，也是一个不良倾向，会造成企业中不适应人员逐步积累，造成类似在绩效部门提到逆向选择情况。B部门和E部门离职情况比较严重，首先显著高于职类离职率，其次也处于很高水平。前者意味着部门管理微观环境存在较大问题，后者则意味着企业正在为之支付很高离职重置成本。

    8. 其它离职分析视角
    前面提到是离职分析中关键采取视角，也是发觉企业管理中问题关键线索。现实管理中还有部分考查视角也能够参考使用。
    在部分企业中，会把职员分为不一样身份类别进行考查，如正式职员、外籍职员、临时工、约聘制职员（不负担社会保险依据协议支付固定薪酬人员）等。因为这些职员性质完全不一样，也处于不一样人力市场之中，所以企业会对这些人分别管理，进而企业会把这些人离职率纳入部分企业考查视野中，据此调整管理方法。
    在部分国有企业和民营企业中，存在过分重视职员年资而轻视学历现象，人力资源管理人员也常常依据职员学历别分析离职率，考查企业管理和文化是否能够留住高学历人才为企业所用。
    在大部分制造性企业中，存在直接人员和非直接人员分别管理情况。二者薪资结构和福利待遇存在较大差异，所以，对应能够对直接人员和间接人员进行离职率分析。
    在部分特殊性质企业中，存在男女百分比失调情况，它们需要定时对男女离职百分比进行分析，确保企业男女百分比控制在一定范围，从而“男女搭配，干活不累”。

    9. 离职趋势分析
    就离职分析而言，离职率发展趋势有着相当关键意义。从某一角度短期分析得到结论可能受到短期多种外界原因影响从而失真，常常需要对多期连续考查确定离职率期望值，最终解析管理上原因；其次，管理方面诊疗得到结论应用到管理改善上，其改善效果也需要下降离职率反馈来验证。
    离职趋势分析中，关键是做到对离职率计算方法选择，人力资源管理者应该依据企业现在发展阶段和考查对象特征选择适合离职度量方法。对于离职趋势发展，分析者能够结合移动平均法、线性回归法、多项式回归法、指数回归法等多个统计方法，排除无关原因影响，得到离职率最真实发展趋势。
    下图是一个企业年度离职率，其离职率计算依据度量四算法，右侧图形中离职趋势采取六次多项式回归得到。能够看出，其离职关键时期是3-6月份，其离职水平处于高峰情况。因为该离职趋势是对于整个企业而言，其离职时间分布需要企业管理者关键考查该期间企业政策合理性，改善全部可改善之处，假如确实无法直接变革制度和管理方法，则人力资源部门需要在时期之前制订人力招募计划，以预防集中离职造成人员短缺，造成企业生产率下降。

    总而言之，离职分析含有很强理论性、实务可操作性、和客观性，针对企业管理，它即使无法在事前提供指导意见，但对于企业管理成效，却能够提供充足回馈信息。而且，因为这些信息全部关注于企业最关键资源－人力资源，连续离职分析并伴之改善管理也是企业保持团体稳定、营业可连续增加有用手段。

作者：增文兴