采购项目管理重点(1).doc

9+9+9第1章管理并领导项目 1.1什么是项目（自测题1.1）n 项目的定义P4（1）英国项目管理协会根据实现议定的成果来定义项目：“项目是为获得商定的成果而进行的独特的、阶段性的工作。”（2）项目管理是获取这些成果的过程：“项目管理是一个过程，在这个过程里，项目被定义、计划、监督、控制和交付，以此来实现商定的效益。”“项目会导致变革，项目管理被认为是最有效的管理变革的方法。”（3）梅雷迪思和曼特：项目与七个因素结合，“完成具体的、限定的任务”。 七个因素为重要性、绩效、限定完成日期、依赖性（在部门和竞争项目之间）、唯一性、资源和冲突。 他们也认为所有的项目都有共同的“直接的”目标或目的：绩效（范围）、时间和成本，项目管理着眼于管理这三个目标之间的“平衡”。n 项目的特点P4-51、目标或成果：“商定的利益和预定的目标”看起来很吸引人，但是一些项目刚开始时候，对产出成果并没有清楚界定，而有些目标会产生“漂移”，即“范围蔓延”：客户要求或利益相关者的要求会变更，时间推移甚至连客户和利益相关者也会变更。2、唯一性或新颖性：吸取经验，使用已有流程，但是项目管理工作必须能处理唯一的、未知的活动和因素3、约束和时间：约束通常指：时间、资源和质量。把约束视为项目管理的核心。因素是变化的和有灵活性的。4、复杂性和相互关联性：项目管理具有复杂性和依赖性：如果某个活动非常简单，即使它是唯一的，复杂的项目管理工具和思想也是不必要的。如果只有一个简单的活动，对其他部门或工作没有任何影响，那么计划就非常简单。5、变更：所有的活动都包括某些变更，但是项目倾向于在其唯一性、新颖性和复杂程度方面的变化的。 1.3项目管理的两个方面P8-10（自测题1.3）n 硬性因素，有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本） n 软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作） 1.4管理项目n 项目管理能力与专业技能P12-13项目经理特征的三个部分：l 项目管理能力 l 领导力 l 具体的专业技能 专业技能与项目管理知识的对比表1-1n 领导与管理P14领导与管理形成了既有区别又有联系的两个角色：l 管理关注短期，并关注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条 l 领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。 l 经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。l第二章项目中的势力和影响2.1 步于浪尖：项目环境的影响外部因素：对项目产生的外部因素可能来自个体，也可能来自集体，可能是有意的也可能是无意的。政府可以立法或推进商业行动。经济的彼岸花会引起根本的冲击。小的范围看，市场的变化是重要的。内部因素：管理重组、人员变更等。必须考虑组织的战略和政策。项目所涉及的和受项目影响的个体或集团，可能对项目的成功与失败造成重大的影响。2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战n 审视未来：PESTLE分析P：政治Political政治因素：政治的变化会影响供应，税收和其他激励政策或新管理体系可能带来重大的影响成本质量E：经济Economic经济因素：项目对于经济的成长和衰退、汇率变动以及需求波动等的敏感度如何？S：社会Social社会因素：项目受人口变化、时尚、态度或消费的影响吗？T：技术Technology技术因素：技术能够替代或变更产品，同样也能改变供应时间L：法律Law法律因素：法律变化的影响通常是大而缓慢，因此相对而言准备起来比较容易E：环境Environment环境因素：随着对“绿色”问题的关注，环境因素变得越来越重要。n 了解市场：波特五力分析对于采购组织而言，会来自很多方面的压力，理解五种来自不同方面的压力，对采购项目的采购有帮助。市场内的竞争：做好采购项目，关键要做好市场洞察。通讯服务采购项目必须考虑通信公司频繁的兼并以及运行过程中竞争因素的变化供应商和买方的势力：这里的买方，可以是自身也可以是客户，他们的议价能力有可能占优势。可能的替代者：需要了解市场的变化趋势，对于项目发展的战略是至关重要的，新的模式的发展会改变市场。公司内部：利益相关者。可以把能够对项目产生影响的组织内部（和外部）的人或小组作为利益相关者n 利益相关者定义指与组织有一定利益关系的个人或其他群体，他们能够被其他一个群体组织影响，同时也能对群体组织产生影响；换句话：是对项目成功有积极和消极影响的个人和团体；可能是组织内部的(如雇员)，也可能是组织外部的(如供应商或压力群体)。主要利益相关者：股东和投资者、员工和管理人员、客户、当地社区、供应者和其他业务伙伴。次要利益相关者：政府及其管理人员、市民机构、社会压力集团：如工会、媒体和学术评论家、贸易团体和竞争对手。主要的非社会利益相关者：自然环境、人类后代、和非人类物种次要的非社会利益相关者：环境压力集团和动物利益组织。利益相关者特性：利益相关者与企业之间有一种“互动影响”的关系。利益相关者与企业“互动影响”的性质可能是潜在的合作性的，也可能是潜在挑战或威胁性的。据此我们可以把企业的利益相关者分为四大类：委托人；使用者；客户（项目经理、团队）；开发人员（供应商）。影响：会引起行为的一些变化，改变人的思想、态度和其他行为；权力：是影响的法定权力（CEO）；势力：是影响他人的能力（资源）例：表中对于该部分叙述的一些类型如何用来评价利益相关者的环境做了简单的说明。n 成本、质量和交付：“铁三角”成本、质量和交付是项目管理的三个方面，有时被成为“铁三角”。管理这三个方面对大多数项目而言必然是核心。它们经常在项目外部被预先确定或固定。三者之间存在一定的关系：1、低质量交付并不一定总能降低成本，常常产生相反影响。2、时间和成本存在复杂的关系。3、时间和质量联系并不紧密。n 把各种因素综合起来：列温（Lewin）的力场分析法强势发起人 惯性市场需求 预算不足沉没成本 内在实践惯例希望的状态：我们希望到这里团队驱动 以往失败 项目主观的反对意见2.3 利益相关者：定义、决定或影响项目成败的人项目成功将由四组利益相关者决定：委托人：项目是否按照要求来执行？在项目启动阶段不需要有详细说明，但是在执行完项目以后就需要。使用者：项目是否满足他们的每项使用要求，如速度等？客户：项目是否支持良好服务并提供保密等？开发人员和安装人员：项目能够带来收益吗？它是一个有价值的项目还是一个令人痛苦的项目？使用服务质量的概念来定义利益相关者的满意程度。满意度=感知 期望这里包含了两个重要而令人沮丧含义：1、满意度基于感知，而不一定基于任何硬性事实。2、高期望值会降低利益相关者的满意度。判断利益相关者的影响利益相关者的定义是：对项目成败有积极或消极影响的个人或团体 影响：会引起行为的一些变化，影响人们的思想、态度和其他行为。因此影响是势力和权力的应用。 权力：是影响的法定势力。 势力：是影响他人的能力。利益相关者矩阵利益程度低高势力低 A最小努力 B保持告知高 C保持满意 D关键人物任何形式的利益相关者分析的结果都要包括下面三个内容：1、确定是个人还是团体2、他们态度及潜在影响的某些暗示3、意义：如果这样将会发生什么？第三章 项目管理的方法3.1 输入和输出：转换模型转换模型：转换过程就是吸收一些输入资源，然后用这些输入资源来转换一些东西，或他们本身得到转换，最后输出的是满足客户需求的产品与服务。输入：输入是某个利益相关者实际上就是客户的需要或需求输出：跟在输入后面自然而然就是“满足的需求”机制：人、资金、技术、知识、工具等等就是转换得以实现的机制约束：约束包括成本、时间、质量，也包括环境约束。这些约束可能是法律的、伦理的、竞争的或政治的。控制：管理转换输入：资源时间金钱原料转 换输出：货物服务约束：财务、法律、道德、环境、逻辑、激活、时间、治疗、间接影响机制：人员、知识与专长、资金、工具和方法、技术输出：得到满足的需求输入：客户的需求或需要项目如何使用转换模型在项目中使用转换模型的重点在于，要关注“什么”（项目的输出），而不是关注“怎样”（工具和技术）。转换模型倾向于以一个静态的、界定清晰的“需求”为中心，这与很多项目是有矛盾的。3.2 多少？多大差异？用数量和品种来定义项目中心思想：项目作为运作管理的子集，用品种和数量加以区分。项目品种：每个项目都是唯一的、独特的，所以对整个项目集合来讲，品种非常多。项目产品：项目是为了特定的目标而启动的，故项目产品是为了完成预定的目标，所以项目产品数量少。必须有一套与众不同的项目管理工具。斯拉克对项目的定义：小批量、多批次的生产是项目管理；大批量、少批次的生产不是项目管理3.3 作为一个项目经理：在天堂还是在地狱量力而行、避免管理过细、系统的而非分析的、不要自欺欺人、态度、项目方面的知识、其他方面项目经理的角色与职责：1项目经理是项目的领导者/决策人 2项目经理是项目的计划者/分析师 3项目经理是项目的组织者/合作者 4项目经理是项目的控制者/评价者 5项目经理是项目利益的协调人/促进者项目经理的概念性技能： 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力项目经理的素质要求： 1要有勇于承担责任的精神 2要有积极创新精神 3要有实事求是的作风 4任劳任怨积极肯干的作风第4章 项目生命周期 4.1项目生命周期项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 4.3项目生命周期总结P68-71项目生命周期整合模型1、立项（项目产生、定题）中心议题：创新性思路、人员调集、目标纲要风险：创新性被压制；选择机制；项目目标认可程度；团队和谐要解决的问题：项目论证、项目管理风格的确定2、计划编制与开发 更加清晰的定义项目中心议题：清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制；控制体系；会议计划风险：利益相关者不支持、无计划直接执行；不可过多计划原则性框架计划要解决的问题：确定活动谁来负责、何时、如何负责。动力3、执行 最令人激动和遭受挫折中心议题：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理；风险：各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；分散注意力；问题不确定；信息了解滞后；专注于小事情而忽略整体目标和规划。要解决的问题：如何确信项目进展顺利；何时收尾；4、结束 最艰难（范围扩大）、满足客户要求中心议题：预期成果交付；客户培训、人员调动；移交成果、项目成功；解散团队；归还资源；学习经验；庆祝。风险：项目偏离、中止、对目标实现的认可度。类似错误再犯；要解决的问题：结果是什么；目标是什么；团队意识；下一个第5章解决问题的技巧 5.1五种解决问题的方法适用与不适用的情况（自测题5.1） 解决问题的五种方法比较适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分析法在项目启动的时候，或做项目总结时，有很多问题需要引起人们关注寻找解决方案，有一个问题占据主导地位问题发生频率和后果的数据五个为什么法有一个关键问题，根本原因未知，作为与利益相关者讨论问题的结构利益相关者不愿意用这种方法，根本原因不清晰耐心头脑风暴法有一群人需要创造性地解决问题的时候在解决方案很清楚的情况下，在解决方案依靠详细的分析的时候准备和细致的管理模糊数学与期权状态无法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用性是个问题简单的解决方案，了解有限的情况下理解期权和模糊数学背后的数学原理勒温的力场理论在需要变革的场合寻找单一的解决方案需要理解涉及的力 5.2不同时间不同问题n 项目中冲突类型P84（实战5.2）l 优先顺序冲突 l 程序冲突 l 技术冲突 l 人力冲突 l 成本冲突 l 进度计划冲突 l 个性冲突n 解决冲突的五种方法P86-88l 竞争式 个体以牺牲对方为代价来满足自己的需求。 l 和解式 把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。 l 合作式 双方共同努力以使各方达到最大的满意度。 l 妥协式 每一方各自让步双达成一致或各方都能暂时接受的结果。 l 回避式 规避冲突，从冲突中退出或者抑制冲突。 5.3理解因果关系n 因果图因果分析图法-与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为了寻找产生问题的原因，从而解决问题（又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是可以运用此法来寻找原因。如下图n 决策树 决策树决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。而其中每个方案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。决策树如下图：第六章 几种流行的项目管理方法6.1 六西格玛：推动质量改进运动的项目什么是六西格玛？ 六西格玛是指每百万件（PPM）只有3.4件次品，或者99.9997%的合格率的质量目标，非常严格的一个目标。除此以外，西格玛还包括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。六西格玛的基础：在启动质量改进前，需要考虑什么是客户认为重要的。包括以下基本要素：1：客户的声音（VOC）：找出客户需要的某种方法 2：要求：翻译成规范要求的VOC：产品那些可以衡量的方面 3：质量的关键（CTQ）：对客户而言最重要的要求 4：缺陷：未达到CTQ要求 5：六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务DMAIC循环六西格玛建立在全面质量管理（TQM）的基础上，用了一个定义好的改进循环：1：定义（Define）：界定目标，建立起项目是什么，要达到什么的概念。2：测量（Measure）：从各种来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析，统计和故障图，头脑风暴法。3：分析（Analyse）：利用回归分析ANOVA，能力分析，散点和机会图等统计工具，了解问题与机会。4：改进（Improvement）：利用分析，基准比较，实验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5：控制（Control）：通过后续持续的测量讥笑，确保这些改进发挥了作用。六西格玛项目环境：项目经验和全面质量管理（TQM）知识宝库能够描绘出有利于六西格玛项目成功所需的环境：1：关注客户的需要。2：关注从改进到收益的转化。3：充分的资源。4：知识支持。5：合理的结构。6：管理层的支持。6.2 PRINCE2 PRINCE2（受控环境中的项目：Project in Controlled Environment）许多政府实体采用了这种方法。这种方法在私营企业也得到广泛应用。PRINCE2方法划分并定义了项目开始，进行中和结束时点所开展的活动，以及项目组内部及外部协调项目的职责，共有八项、不同层次的活动。n 过程项目启动准备（SU）：1：准备好项目组所需信息。 2：设计并任命项目管理团队，组织结构。 3：创建启动阶段计划。项目启动（IP）：1：确保项目是经过论证的。2：建立稳定的管理基础。3：记载并确认项目情况。4：确保合理投入项目所需的时间和工作量，考虑项目风险（定性风险）5：获得对项目早期阶段资源的承诺（高层领导对资源的支持）6：促使并鼓励项目委员会全权控制项目。7：提供项目生命周期内所需决策的基线（进度，成本，质量）阶段控制（CS）项目经理。本阶段和第一阶段同时开始：1：授权工作2：监督工作进展3：随时留意变更4：采取必要的纠正措施5：同时进行奉贤管理和变更控制工作阶段边界的管理（SB）（受控环境中的项目）项目委员会应该控制这一过程。1：确保本阶段计划中所有的可交付成果都已经按计划完成。2：为项目委员会平谷项目持续生存能力提供所需信息3：为项目委员会验收当前阶段，批准下一阶段开始及授权的承受度提所需的信息4：记录任何有助于以后阶段或其他项目的数据或经验教训进行项目收尾（CP）1：想项目委员会汇报，获得项目可以收尾的审批。2：检查确定项目目标或指标完成的程度。3：确认客户对可交付成果的满意度，正式验收可交付成果4：确认疾患的产品中有多少是被移交并被客户接受的5：确保维护，生产安排到位6：对下一步的工作提出建议7：记载项目中取得的经验教训8：准备项目收尾报告9：通知项目业主解散项目组及相关资源。管理产品交付过程（MP）：交付之前的工作在项目管理的同时，还要做的工作是确保产品或成果的交付：1：确认项目工作得到了有效批准和认可2：确认工作符合工作包的规定要求3：确认工作完成4：定期预测，评估工作进展5：确保已完成的工作获得批准项目领导（DP）领导项目的工作是在项目生命周期内监督项目管理的控制活动，大部分由项目委员会完成，关注于决策节点和例外管理。项目计划（PL）项目计划是一个规定的过程，在几个不同层次进行：计划启动阶段，计划一个项目，计划一个阶段，制订例外管理计划。n PRINCE 2 的优点*项目不同部分，各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。*将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注*阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定，项目不能成为一匹脱缰的野马。*持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。6.3 关键链项目管理的基石 一些旧有的规划分析工具：关键路径法（CPM），项目计划与评审技术（PERT），甘特图，梅雷迪思和曼特（2006，第8章），微软PROJECT 奥本（1996）：建议将重点放在资源管理方面，而不是在时间方面。他建议：尽早的将人员分配到项目上；将交付日期记载到项目组人员的日记中，而不是记在甘特图上；在有分支任务的两个任务之间增加缓冲时间。歌德罗特（Goldratt）在时间规划问题上的观点时间预测导致了问题 当被问到“你需要花多长时间来完成那项任务”时，多数人都比较保守。事实上，人们通常会给自己留出余地，确信他们能够在这段时间内完成任务。PERT利用了“悲观”时间，意味着完成活动的概率是99% 完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长。许多任务会患上“学生综合症”的病症。 最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会。 时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始时间。资源规划是复杂的 项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作。 由于人们同时承担许多不同的任务，他们便会倾向于：“意大利香肠”状态：这项任务先做一点，然后下一项任务再做一点。如图6.16.4突破？关键链一：约束理论（TOC）：在项目或生产管理中，需要做以下几步：1.识别约束条件：约束条件有不可变动的日期，关键路径活动或者资源。2.使用约束条件：最大限度利用约束条件，不做不必要的工作。3.根据约束条件安排所有其他活动： 改变所有活动的时间安排，让它符合约束条件。4.消除约束条件： 将作为约束条件的活动去掉， 增加法律人员，对合同进行预审，采用标准合同。5.寻找另一个约束条件： 一旦解决最薄弱环节的问题，再次寻找最薄弱的环节二：改变估算。歌德罗特不是用安全时间（safety time），故障时间（down time）及所设计的其他任何方法，而是建议使用50：50估算。三：将安全时间移到最后。安全时间是管理的中心，因为现在活动很可能要延迟，所以有必要留出时间贮备应对延迟。四：保护：“关键”活动和约束条件。网络时间规划（见第十一章）确定了一条“关键”路径：由那些一旦延迟，回推迟整个项目进度的活动组成的路径。关键链也采用了这种方法。关键链是如何应对这些挑战的？它促进并依靠好的，合理的时间预测，通过各项活动中划出安全时间并将他们聚集到需要的地方，就得以从提前完成项目，处理延迟中获益。通过利用“瓶颈能被一一解决”的限制理论（TOC）假设，简化资源管理。缺点和障碍这种方法比较新颖，尚未被广泛应用，因此难以从经验上来评估关键链方法的好处。就关键链法本质而言，改变人们预测和计划方式是一个巨大的文化障碍，需要监督和管理项目所涉及的所有人都要进行巨大的改变。8.1项目的定义与项目项目的定义 范围用重大的可交付成果记录项目的结果。在项目执行阶段，这些可交付成果就成为管理工作的重心所在。 进度描述了项目及其要素的经历，应该尽可能的具体与现实。 资源：利用预算来确定项目精确的成本和资源问题。项目计划的要素概述：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。目标：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法。一般方法：描述工作的方法，本事上包括技术和管理两个方面合同方面：涵盖了各要素的关系和外部的合作方进度计划：可以最终分解成详细的计划资源：活动或里程碑清单需要与所需资源（资金和运转的）接起来。人员：项目人员需求，所需专业水平和技能是什么风险管理计划：对于量化风险，有一些很高级的技术。评估方法：项目的进展，项目本身获取学习经验，应该采取哪些措施。 *对于不同的项目，可能要引入其他因素，不同项目强调的领域也有所不同8.2制定全面计划：整合整合管理的四种类型（威尔雷特和克拉克） 职能的、轻量级的、重量级的、自治的整合管理：促使跨部门团队参与项目计划编制过程的一个成功途径，是在生成一份完成项目范围计划的时候，通过界定群体的任务，给计划编制过程强加一种结构。优缺点：职能团队：用职能专家解决问题、职能经理控制他们完成任务的资源、清晰的职业发展道路、清晰的控制，部门职责；缺点：以是否遵守职能过程来判断，而不是最终结果、千篇一律的问题解决方案、团队不对业务结果负责、专业范围窄、开发脱节、地盘之争轻量级：与职能的相同、对共同的部门责任的忽视、有助于保证项目的及时完成；缺点：与职能的相同、轻量级经理很少对组织有影响，没有权力影响重要决策。重量级：重量级经理对决策过程、所用资源和建立的目标有着显著地控制；缺点：团队成员仍旧向部门主管汇报；奖励与责任和项目可交付成果相脱节、政治上拉紧的绳索项目经理具有和职能经理一样的地位自治的：优点：关注结果；团队成员没有资源冲突。在解决富有挑战性、新的问题方面更加迅速、能力更强；完全的部门整合，具有广泛技能的团队是独立自主的。缺点：更少的控制团队倾向于详细初始项目说明；很少用的现在的过程解决方案；与其他人独立、缺少与其他方面整合；独立的产品与过程解决方案对于整合到现有的业务。8.3制订详细的项目计划 工作分解结构（WBS，Wrok Breakdown Structure）是必须要完成的所有工作的说明。WBS的一个有价值应用就是帮助任务人确认所有活动是否都完成，每项任务都有一个对这项工作负责的负责人，不管这些责任人是亲自完成工作还是监督其他人完成工作。 阅图8.1：一个工作分解结构线性职责分配矩阵责任制可以帮助项目经理协调工作，通过线性职责分配矩阵，我们也可以看出不同组织或职能部门的一些接口，这些接口需要项目经理进行协调，或者这些接口很可能就是冲突的来源，一旦识别出来，就应该对这些接口进行更为有效的管理。 参阅图8.2线性职责分配矩阵8.4避免与解决纠纷纠纷类型冲突是纠纷的核心，但不一定是破坏性。我们可以识别两种类型的冲突：建设性和破坏性冲突 建设性冲突1. 以兴趣为中心，而不是以需要为中心2. 开放与公开处理问题3. 能够帮助发展关系4. 着重解决纠纷方法的灵活性5. 帮助双方实现他们各自的目标破坏型冲突 常常以人们的需求为中心，而不是兴趣或事实 看重个性，而不是行动或行为 包括爱面子，保留权利 对关系进行攻击 看重快速，短期的解决 倾向于冲突本身的重复减少冲突的沟通计划 沟通计划不仅为项目成员提供了一份他们沟通活动的清晰说明，也促使他们去提前考虑冲突可能发生的地方。 阅读表8.2 一份简单的沟通计划在解决纠纷中避免诉讼谈判：最常见的方法仲裁：由第三方进行一次私人的，结构形式的谈判。调解：调解者不仅仅是支持谈判过程，而且也可以提出和建议解决方案专家决议：由独立专家提供决议的私了过程。经过有关方面同意，也可以成为具有法律约束力的决议裁决：由专业人员裁决，具有法律约束力的结果这些是有价值的，低成本的纠纷解决途径，具体选择哪种方法之前，应该考虑你想做到哪个程度：1：纠纷解决中扮演指导的角色2：将过程控制权交给他人3：授权第三方帮你进行决策4：接受过程确定的最终结果阅读实战8.4及自测题8.49.3评估项目环境风险 梅勒（2005）谈及项目管理中处理不确定性和风险的两种基本方法：数学方法和管理方法。数学方面的处理是大量的。风险管理行风险识别的领域包括： 主要风险症候 外部因素 项目绩效评估：使用时间，成本和质量，这个“铁三角”1. 时间利用关键路径分析法和计划评审技术（详见第9章）2. 成本项目建议书和项目计划中的成本仅仅是估算值，对于估算者利用了多少经验，我们还是有必要现实一些3. 质量是否有足够程序来保证项目所有要求达到质量要求 假设风险控制/减轻应对策略 现在主要有两种减轻风险策略1. 预防性的：采取措施降低风险发生的可能性2. 应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的严重性 如果风险发生了，公司要以某种形式的恢复措施。一些风险记录方案：1. 实施应急方案的责任人2. 执行措施的时机3. 与措施相关的成本决策树参见5.3节10.1项目进度安排技术 奥本（Obeng，1996）完全放弃了网络图和甘特图，指出把进度计划带入人们日常生活中很重要。 制订进度计划时需要进行权衡：针对具体情况和需要的详细程度，运用适当的工具或方法。不同层次的进度计划1：在最高层次上项目需要简单的概要： 使用起来简单，快捷 易于理解；有益于沟通 帮助确认潜在问题：一次需要处理的工作非常多 便于在过程中进行进展情况的比较 容易更新2：在此之下项目将被分解开来3：在小组和个体的层次，应该针对项目的较小组成要素制定出更详细的，能反映具体活动的进度计划。网络图：如关键路径法（CPM）计划评审技术（PERT），图形评审技术（GERT）固定时间的进度计划：关键路径法（CPM） 关键路径法（CPM，Crittical Path Method）利用网络图表示项目，图上从左到右的箭头表示前置关系（参见图10.1）。项目的最长路径就是“关键路径”（见表10.1） 我们也可以用这种方法得出活动的“浮动时间”：指活动最早可能开始时间与为了能使项目完成该活动最晚开始时间之间的差额。这种方法可以用来平衡资源需求，而无需改变项目工期。 利用CPM法计算出最早完成时间（EFT，Early Finish Time），表明该活动是否延迟 阅图10.2 关键路径（CPA）：开始与完成时间 AOA和AON 箭线图（AOA，Activity on arrow）见图10.4 前导图（AON，Activity on node）见图10.510.2 甘特图，资源和不确定性 甘特图有时候也被称为棒形图，人们常常把甘特图 用到进度计划，沟通工具和资源规划当中，它们一般不显示活动之间的优先关系，不过也可以加上这种关系。 阅图10.6一个非常基本的甘特图 甘特图最大的优势是我们能够方便地在甘特图上添加些东西来反映资源的加载情况通常是棒形图下方的一个资源分配表，使用跟甘特图同样的时间刻度。 阅图10.7PERT：引入不确定性和复杂性 PERT也利用了网络关键路径，但其考虑了活动工时方面的不确定性，它取决于乐观时间，最可能时间和悲观时间等三种时间的估算值。 阅读期望时间和偏差的两个公式 期望时间公式：用来计算项目要素和项目本身的期望工期或工时，关键路径的期望工期正好等于关键路径上期望工时的总和。偏差公式：用来测量我们计算出来的进度有多大的可能性，整个项目的偏差等于关键路径上所有活动偏差的总和。 阅读Z公式和实例运用PERTPERT引入概率统计学来处理时间预测的不确定性，但是解决不了歌德罗特提出的问题，即带缓冲的估算和有用光所有可用时间的趋势。10.3合并工具：GERT 图形评审技术（GERT）：采用了CPA和PERT的网络法，同时认为在项目某些点上有另外的方法能将工作完成。GERT将信号流程图理论，概率网络，CPM和决策树综合到一个框架中。 GERT包含逻辑节点（决策点）和分支（标有发生概率和工时） 阅读图10.8：GERT图运用GERT分析 GERT是为系统设计开发的，典型的用途是订单处理，需求和服务产品的重复性活动。10.4用项目网络进行资源计划 用CPM压缩时间和成本：使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。 时间上的减少叫做“赶工”（Crashing），它假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系。 赶工成本（Crash cost）和赶工时间（Crash time），这种赶工的程度是将活动压缩到最短的工时，从而成本最高，因此不论再增加多少资源也不能再加快完成活动。 阅读图10.9：赶工网络例子第一部分 阅读表10.5赶工网络例表 阅读图10.10赶工网络例子第二部分用网络进行资源分配阅读图10.11：反映资源的PERT AOA图 阅读图10.12：反映时差和资源使用情况的甘特图资源平衡 阅读图10.13，可以看出一个简单项目的资源平衡效果资源管理 网络分析和甘特图能够同时反映出对资源和时间安排的影响，所以成为对我们有所帮助的工具16.1 决战铁三角 阅读图16.1成本质量和时间“铁三角”成本、质量和时间是项目管理的三个方面，被称为“铁三角”；管理这三个“角”对大多数项目而言必然是一项核心工作；“铁三角”通常是由项目外部的利益相关方确定的。这个并非完美的原则得以生存的原因是： 铁三角参考的几个方面较容易测估：在某种精确程度上，可测量时间和成本，在达成一直的规格下，可测量质量 对于小型的土木工程，建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点 对于许多项目，它是整体的组成部分之一。了解利益相关者对成本，质量和时间的要求，理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分 向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握更噶规格和质量的主动性使用铁三角：在项目初期对因素进行预期，设定最初期限并尽量超速完成，明确了解三元素的重要性，和在项目进行中的变化及平衡。项目赶工： 赶工（Crashing）：是适应该变化的一种包括增加资源来推进行动赶工通常与关键路径和PERT法相关，只有在关键路径上进行赶工才识值得的，这个过程很合理： 指出可以更加快速完成的活动指出每种活动节省的每日（单位）成本 选择最便宜的 检查所有可以提前的活动 检查其他非关键途径，并确定项目长度16.2 视情况而定：随机制宜法 阅读实战16.2 PRINCE2适用于一些项目和环境，关键链适用于其它的环境，PERT则在一些环境下有用，这是随机制宜法的基础，这种方法视不同的项目中的要素而定，随着项目不断变化。权变理论（Contingency theory）权变来源于领导和组织设计中的随机制宜法。n 权变理论的中心思想是： 企业组织是社会大系统中的一个开放型的子系统，受环境的影响。因此，必须根据企业组织在社会大系统中的处境和作用，采取相应的组织管理措施，从而保持对环境的最佳适应。 组织的活动是在不断变动的条件下以反馈形式趋向组织目标的过程。因此，必须根据组织的近远期目标以及当时的条件，采取依势而行的管理方式。 管理的功效体现在管理活动和组织的各要素相互作用的过程中。因此，必须根据组织的各要素的关系类型及各要素与管理活动之间相互作用时的一定函数关系来确定不同的管理方式。 使用随机制宜法 随机制宜法包括相关因素的检验，项目管理方法的应用或者方法论的匹配。他强调了方法的可变性，结实了为什么不同的方法导致了迥然不同的结果，他将权变理论在领导力组织设计和动机上带来的好处与项目管理联系起来。16.3 注定失败的过程 质量并不是标准，成功是为利益相关者带来收益，这取决于连接项目和直线管理职能的收益交付过程。四个基本的失败原因（Meredith和Mantel）1. 项目组织并不是必须的，对于特定任务或环境来说创建一个项目是错误的2. 高级管理层的支持不足3. 任命不合适的人作为项目经理4. 计划不善失败的特定原因：1. 无法从先前的项目中吸取经验2. 并非由执行项目工作的人员进行评估3. 起步晚，没有充分计划就开始任务4. 项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出现人员不足5. 项目审计人员不很愿意开展详细的，有意义的评估6. 为了达到成本效益高的进展而中止项目很长一段时期，然后再继续运行7. 由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问题的原因n 十种项目失败的方式： 不对总体的项目工作量进行优先排序 是项目发起人和核心利益相关者在项目小组中成为被动的角色