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精品文档就在这里-各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-项目的概念P1项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其他限制条件，具有专门的组织的唯一性任务。项目的特征P3（论述题）1、 一次性。每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终（不是不断重复，周而复始）。2、 独特性（唯一性）。 其提供的成果有自身的特点，或者与其他项目类似，然而时间地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目。3、 整体性。 任何一个项目都是一个整体，在按其目标要求配置资源时，必须追求项目的整体效益，做到数量、质量结构的整体优化4、 项目组织的临时性和开放性。项目进展过程中，其人数、成员、职责都在不断变化。项目组织没有严格的边界，是临时的、开放的。5、 项目寿命的周期性。任何项目都有其寿命周期，从开始逐渐成长到形成一定规模，达到巅峰后开始下滑，最终走向终结。不同寿命周期阶段都在追求“时间、成本和绩效” 的优化组合。项目当事人与干系人P4当事人：指项目参与的各方干系人：指包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织，也可以把他们称作项目的厉害关系者。项目生命周期要了解P6启动阶段（选择项目）计划阶段 实施阶段（执行 控制） 收尾阶段特征：资源需求的变动 项目风险的变动 影响力变动成本、品质、进度三者的相互关系P6当进度要求不变时，品质要求越高，则成本越高。当成本不变时，品质要求越高，则进度越慢。当品质标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。项目管理的知识体系P11（论述题）是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动、所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。包裹9个方面1、 项目整体管理项目各要素相互协调所需要的过程。内容包括项目计划制定、项目计划实施和综合变更控制。2、 项目范围管理保证项目包含（且只包含）所有需要完成的工作，以及顺利完成项目所需要的所有过程。过程包括启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制。3、 项目时间管理确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。内容包括项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动时间估算、项目工期的编制和项目计划的管理与控制。4、 项目成本管理确保项目不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理控制。5、 项目质量管理确保项目的质量所展开的项目管理工作。内容包括项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。6、 项目人力资源管理确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。内容包括项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设。7、 项目沟通管理确保有效、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息，以及合理地利用项目信息沟通而展开的管理工作。内容包括项目沟通计划、项目信息的传递、项目作业信息的报告和项目管理决策。8、 项目风险管理确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所展开的项目管理。内容包括项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险应对与控制。9、 项目采购管理确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。内容包括项目采购计划管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同管理、资源供应来源选择管理、招投标与合同管理和合同履行管理项目组织的结构类型（了解）P25项目团队的发展阶段与领导风格P48论述题项目团队的发展一般需要经历:形成阶段（指导型）这个阶段是一组个体成员转变为项目团队成员阶段。成员情绪：激动、希望、怀疑、焦虑和犹豫。项目经理向团队成员说明他们各自的角色、任务与他们与其他团队成员之间的关系。震荡阶段（影响型）团队已经建成，各成员目标逐渐得到明确，各自开展自己工作，但很快就会有一些成员发现各种各样问题。成员情绪：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理有必要邀请项目团队的成员积极参与解决问题和共同做出相关的决策。规范阶段（参与型）正常发展的规范阶段，项目团队成员大部分人之间的矛盾已经得到解决。成员情绪：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理应该对项目成员所取得进步予以表扬，积极支持项目团队成员的各种建议和参与，努力地规范团队和团队成员的行为。执行阶段（授权型）。项目团队不断取得成就，项目团队成员积极工作、关系更为融洽、工作绩效更高、集体感和荣誉感更强、信心十足。成员情绪：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理需要集中精力管理好项目预算，控制好项目进度和各种变更，指导项目团队成员改进作业方法。项目团队绩效的影响因素P50除团队精神（项目队员为了团队的整体利益和目标而相互协作共同努力的意愿与作风）以外，还有以下几个影响因素1、项目经理领导不力2、项目团队的目标不明3、项目团队缺乏沟通4、项目团队成员的职责不清5、项目团队激励不足6、规章不全和约束无力项目人力资源管理的内容P541、项目组织规划2、项目人员获得与配备3、项目组织成员的开发4、项目团队建设项目管理过程组之间的相互关系与作用P58了解项目管理具体过程的描述方法P61了解项目管理具体过程的描述P62了解项目选定的定量方法（数值模型）P78了解项目建议书可行性研究报告P82了解（课件PPT）项目计划的概念及其内容（论述题）P94概念：计划是为完成一个目标而进行的系统的任务安排。项目计划就是项目经理和项目组织根据项目目标的规定，为完成项目全部工作而科学预测，对项目实施工作进行各项活动做出周密的安排，并确定未来的行动方案，是项目规划的具体操作。内容：1、项目整体介绍和概述。（1）项目名称 （2）项目及项目所需满足的简单描述（3）发起人名称 （4）项目经理和项目主要成员的姓名 （5）项目可交付成果（6）重要资料清单2、项目组织情况的描述。（1）组织结构图 （2）项目责任书 （3）其他与组织或过程相关的信息3、项目的管理方法和策略的描述。（1）管理目标 （2）项目控制 （3）风险管理 （4）项目人员 （5）技术过程 （6）文件控制4、项目任务的描述。（1）主要工作包 （2）主要可交付的成本5、设备采购和资源供应的说明。（1）所需设备和资源的名称及数量的清单 （2）得到设备和资源需要的时间 （3）设备和物资必需的设计、制造和验收等时间 （4）设备和资源进货来源6、项目进度信息。（1）进度概要 （2）进度细要 （3）进度监督 （4）与进度相关的信息7、整体项目的财务预算。（1）预算概要 （2）预算纲要 （3）与预算有关的其他信息8、应急计划。（1）意外需要 （2）应急措施9、支持计划。（1）软件支持 （2）培训支持 （3）行政支持 （4）其他支持项目计划的形式P96滚动计划：滚动计划意味着用滚动的方法，对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段（周、月、季度）到重估详细计划中所确定的进度和滚动计划预算，不断进行调整。项目计划的内容P971、项目整体介绍和概述2、项目组织情况的描述3、项目管理方法的策略和描述4、项目任务的描述5、设备采购和资源供应的说明6、项目进度信息7、整体项目的财务预算8、应急计划9、支持计划工作分解结构的概念（简答）及作用（了解）P105概念：工作分解结构是项目中由一系列数字、字母或二者组合在一起的任务层次结构。工作分解结构图：将项目按内在结构或者实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图WBS图是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配和预算计划的基础。作用：它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于形成成本核算与检查的工作单元，并将各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。1、wbs是信息沟通的共同基础。2、wbs是系统综合与控制的手段。工作包P112了解项目计划执行P125了解项目范围规划的含义与作用P149了解项目范围说明书应该包括的3个方面P150了解项目范围核实P152项目范围核实是指项目相关利益者（项目主客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等）对于项目范围正式认可和接受的工作和过程。项目网络图的基本原理（大题）P1611、节点式网络图2、箭线式网络图3种时间估计方法P166进度计划中的时间参数（大题）P1661、活动时间（历时）2、项目预计开始时间和结束时间3、最早开始时间和最早结束时间4、最迟开始时间和最迟结束时间5、时差6、计划、基线和计划安排的时间7、其他计划时间进度计划中的相关术语(了解)P169关键路径法P174关键路径法是由杜邦公司研究出来的，它采用决定性的（确定的）估算，包括时间和成本估算，以便用于在时间成本之间进行权衡在大型网络中，从项目开始到项目完成有许多条路径，其中那条最长的或耗时最多的路径就是关键路径，只有正如条最长的工作活动路径完成后，项目才算结束。项目成本管理的内容P1801、项目资源计划2、项目成本估算3、项目成本预算4、项目成本控制5、项目成本预测项目成本估算的依据与用途P190项目成本估算是项目成本管理的一项核心工作，是根据项目的资源需求计划以及各种资源的价格信息来估算和确定项目中各项活动成本的工作。一般情况下包括初步项目成本估算（量级估算）、计算设计后的成本估算（预算）和详细涉及后的成本估算（最终估算）等几种不同精度的项目成本估算。项目成本预算的定义P195项目成本预算是一项制定项目成本控制标准的项目管理工作。成本预算与成本估算的区别P196成本估算与成本预算既有区别，又有联系成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算是将项目的总成本分配到各工作项上。成本估算的结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分解。尽管两者的目标和任务不同，但都以工作分解结构为依据，所运用的工具与方法想通，两者均是项目成本管理中不可或缺的组成部分挣值管理P201（大题）挣值的定义有多种不同的表述。一般表述为：挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量，是一个使用“计划价格”或“预算成本”表示在给定时间内已完成实际作业量的一个变量。这一变量的计算公式为EV=实际完成的作业量X已完成作业的预算成本（计划价格）项目质量管理的过程P2081、项目计划编制2、质量保证3、质量控制项目质量控制的方法P219-224了解绩效评估P224指项目绩效信息的收集与发布，其目的是为了使项目关系人在实现项目目标的过程中项目资源的使用情况。解决冲突的5种基本策略P2531、规避或撤出2、竞争或强制3、缓和或调控4、妥协5、正视项目风险识别的概念P265风险识别是项目风险管理中极为重要的环节，只有对项目的潜在风险进行充分认识与分析，并做出相应的应对计划，才能对项目风险进行有效管理。（全体项目人员参与，反复进行的过程）项目风险处理P2771、回避风险2、预防风险3、降低风险4、转移风险5、应急风险计划的编制询价的概念P301询价是指从潜在的供应商那里获得建议书（或报价）的过程，该建议书是对如何满足项目需求的回复。计算题1：BCWS：计划工程预算成本或计划工程投资额 BCWP（挣值）:已完成工程预算成本或现实工程投资额 ACWP：完成工作实际成本或者消耗工程投资额 CSV（成本进度偏差）没用：BCWSACWP CV（成本偏差）：BCWPACWP0低于预算 反之则相反 SV（进度偏差）：BCWPBCWS0进度提前 CPI（成本业绩指数）：BCWP/ACWP1低于预算 SCI（进度业绩指数）：BCWP/BCWS1进度提前计算题2：最早开始时间工期最早结束时间项目名最迟开始时间延期最迟结束时间方法：1、先把每个工期标上。 2、按正向把最早开始时间和最早结束时间先填上，有结合点的，后续项目的最早开始时间取前面项目最早结束时间的最大值。 3、找出关键路径，即后续项目的最早开始时间为前项目最早结束时间的那条项目线。关键路径的项目的最早开始时间=最迟开始时间，最早结束时间=最迟结束时间，延期=0。 4、按反向把最迟开始时间和最迟结束时间填上。有分开点的，把后续项目的最迟开始时间的最小值作为前面项目的最迟结束时间。 5、最迟开始时间=最迟结束时间工期，延期=最迟结束时间最早结束时间。 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业) 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)-精品 文档-