资深管理专家胡立：制造行业项目管理知识体系高级研讨课程大纲.doc

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制造行业项目管理知识体系高级研讨课程大纲
(两天实战版)

（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】 项目管理新发展，项目管理知识体系（PMBOK），项目管理专家认证（PMP）
【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）
【课程对象】项目总监，项目经理、其他各级经理和主管
【课程形式】
演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。

【课程背景】
现代项目管理知识体系（PMBOK）凝聚了全球优秀企业的项目管理活动的最佳实践，提供了大幅提升企业执行力的整套知识、技术、方法和工具，源源不断的新的企业实践证明项目管理是是企业执行的利器！本课程帮助学员系统掌握项目管理的知识体系，有助于学员通过美国项目管理协会（PMI）严格的PMP考试，内容包括项目知识管理体系（PMBOK）指南中的九大知识领域和专业人士职责。学会每个领域和专业人士职责中的关键概念。培养项目管理人员按照PMBOK专业流程，结合项目特点，独立承担项目管理的能力。使企业迅速拥有一批能独当一面的项目管理人员。帮助企业更好地根据客户和市场的需求实施项目。通过对项目的时间、成本等实行综合有效的控制，达到甚至超出客户对项目的期望值。不仅提高了客户的满意度，而且增加了市场竞争力
【讲师背景】
胡立（Henry Hu），IBM（香港）公司资深管理咨询顾问，美国项目管理协会（PMI）专家认证，美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修，23年战略规划，绩效管理，流程管理与项目管理为主的著名跨国公司职业经理人经验；16年战略规划，绩效管理，流程管理与项目管理咨询和培训经验，如需要专家与企业负责人沟通详细的咨询或培训需求，或需要根据企业需求定制培训方案，请联系专家电子邮件mt21cn@或专家微信mt21cn。胡立微博号：天涯歌声999.

【课程收益】
了解项目管理的全貌和最新的发展动态；
按照美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系，系统地把握项目管理的九大领域；
树立项目管理理念，并能在工作生活中加以应用；
掌握现代项目管理的工具与技术；
提高项目团队协作精神与组织意识。

【课程大纲】
第一单元:项目管理概论
全球化下的企业管理的发展路径
“动态项目组合”企业应运而生
卓越管理模式：项目管理
骨干员工都急需项目管理“功夫”
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目管理环境及成功项目特性
导致项目失败的主要原因

——项目管理的概念
项目和项目管理运作在一个比项目本身更广的环境中。项目管理队伍应当理解管理项目的日常事物对项目成功来说是必要的而非充分的。本课程描述项目管理的若干关键概念，它们包括：
§ 项目阶段和项目寿命期
§ 项目利害关系者
§ 组织影响
§ 主要的管理技能
§ 社会经济影响

第二单元:项目范围管理
¨ 启动：
Ø 项目的选择
Ø 分析和确定需求
· 需求定义
· 需求的不同层次
· 需求管理的实质
· 客户需求获取
· 需求管理推荐方法
· 需求管理同其它项目过程之间的关系
· 需求追踪及控制
· 需求变更方法
Ø 目标（SMART原则）
Ø 项目章程的作用及制订过程
¨ 范围计划编制：范围说明书
¨ 范围定义
Ø 范围定义的技巧
Ø 工作分解结构（WBS）
· 范围界定概述
· 工作分解结构简介
· 工作分解结构图
· 工作分解结构样板的开发与运用
· 工作分解结构的方法
· 项目工作分解的步骤
· 实际操作中应注意的问题
· 工作分解结构的种类
· 工作分解结构的作用与优点
· 工作分解结构词典
· 责任图
· 案例演练
· 介绍创建WBS的思路
· 理解WBS编码在信息系统中的运用
¨ 范围核实
¨ 范围变更控制
· 对引起变更的各种因素施加影响， 保证这些变更是征得同意的
· 确保产品范围的变更反映在项目范围定义中
· 当变更发生时， 对实际变更进行管理
¨ 制造行业案例展示和分析
¨ 制造行业案例研讨
¨

——项目范围管理
项目范围管理是项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程，以下是项目范围管理过程的概览。
§ 立项—证实组织开始项目的下一阶段
§ 范围计划编制—制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础
§ 范围定义—将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的部分
§ 范围核实—项目范围的正式接纳
§ 范围变更控制—控制项目范围的变化

第三单元:项目时间管理
¨ 活动定义：将工作包进一步分解为任务和活动
¨ 活动排序
Ø 活动依赖关系
Ø 前导图法
Ø 箭线图法
¨ 活动历时估算
Ø CPM法和PERT法
Ø 类比估算法
¨ 制定进度计划
Ø 甘特图
Ø 数学分析方法
Ø 关键路径法（ES、LS、EF、LF、FF、TF）
Ø 如何利用关键路径法合理掌握进度
¨ 进度计划控制
Ø 进度压缩
Ø 赶工
Ø 快速跟进
¨ 制造行业案例展示和分析
¨ 制造行业案例研讨
¨

——项目时间管理
项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。
§ 工序定义一确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体工序。
§ 工序排序－确定各工序之间的依赖关系，并形成文件。
§ 工序工期估计－估计完成单项工序所需要的工作时段数。
§ 制定进度计划一分析工序顺序，工序工期和资源需求，编制项目进度计划。
§ 进度控制－控制项目进度计划的变化。

第四单元:项目成本管理
¨ 资源计划编制：人力资源计划和非人力资源计划
¨ 成本估算
Ø 自上而下估算法
Ø 自下而上估算法
Ø 参数模型法
Ø 费用估算类型
¨ 成本预算：成本基准计划
Ø 现值方法
Ø 管理及应急储备
¨ 成本控制：成本控制的方法
¨ 挣值项目管理
Ø 何谓挣值
Ø 挣值术语和公式
Ø 挣值计算
Ø 挣值方法在实际项目中的应用
¨ 项目绩效评估
Ø 成本执行指数及进度执行指数

——项目成本管理
项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。 以下是成本管理主要过程的概况：
§ 资源规划–––确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量。
§ 费用估算––––编制一个为完成项目各工序所需要的资源费用的近似估算。
§ 费用预算––––将总费用估算分配到各单项工作上。
§ 费用控制––––控制项目预算的变更
§ 制造行业案例展示和分析
§ 制造行业案例研讨
§

第五单元:项目质量管理
¨ 质量计划编制：质量计划的内容
Ø 现代质量管理趋势
Ø 质量准则及策略制定
¨ 质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
Ø 项目数据收集
Ø 错误跟踪－根本原因分析
Ø 评审
¨ 质量控制：质量控制的常用工具
Ø 控制图
Ø 鱼骨图
Ø 帕累托图
¨ 项目质量管理主要论题：持续质量改进和TQM

——项目质量管理
项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览：
§ 质量计划编制——确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。
§ 质量保证——定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。
§ 质量控制——监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。
§ 制造行业案例展示和分析
§ 制造行业案例研讨
§
§
第六单元:项目沟通管理
¨ 项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道
¨ 项目管理信息系统(PMIS)
¨ 沟通障碍
¨ 管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点
¨ 沟通计划编制
Ø 分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
¨ 信息发送
¨ 项目绩效报告：绩效报告的内容
¨ 管理收尾
Ø 审验项目结果
Ø 收集项目纪录
Ø 分析项目的成功经验

——项目沟通管理
项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述：
§ 信息计划编制—确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。
§ 信息发布—及时将所需的信息提供给项目受益人。
§ 执行情况汇报—收集并发布执行情况信息，包括现状汇报、进度测量和预测。
§ 行政收尾—产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。
§ 制造行业案例展示和分析
§ 制造行业案例研讨
§

第七单元:项目人力资源管理
¨ 组织计划编制：项目组织结构、角色和责任、组织界面
¨ 人员获取：内部借调及外部招聘、激励理论
¨ 团队建设：项目经理的领导风格、冲突及冲突解决技巧
¨ 人际关系技能的关键作用
¨ 成功的关键因素：在移情作用、人际关系、人员内部关系方面的技能。
¨ 管理风格：专制、放任、民主
¨ 冲突管理：强制、退缩、和解/妥协、解决问题、缓和
¨ 理解不同心理类型的差异
¨ 心理类型的具体含意
¨ 课堂练习：团队角色类型测试
¨ 谈判技巧
¨ 什么时候需要谈判？
¨ 谈判的关键目标：双赢策略
¨ 识别谈判中的优势与弱势
¨ 团队工作的技能
¨ 当今团队工作的重要作用
¨ 工作组、虚假的团队、潜在的团队、现实的团队和高效的团队
¨ 领导、管理与行政。
¨ 树立权威
¨ 目前的管理现实——项目主管责大权小
¨ 权威的类型：职位、专家、奖励、惩罚、指示、超凡魅力、官僚派头
¨ 提高影响力的技能
¨ 政治手腕——权力的艺术
¨ 提高谈判技巧

——项目人力资源管理
项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者——发起人、客户、个体贡献者和其它方。
§ 组织的计划编制——确定、编制和分配项目任务、职责和报告关系。
§ 人员招聘——获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。
§ 队伍开发——为加强项目执行开发个人或团体技能。
众多的主题中包括：
§ 关键综合管理技能中讨论的领导、沟通、协商等,。
§ 委派、激励、培训、监控、指导及其它有关针对个人的事宜。
§ 队伍建设、矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。
§ 执行情况评价、招募、保持、劳动关系、保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。
§ 制造行业案例展示和分析
§ 制造行业案例研讨
§

第八单元:项目采购管理
¨ 采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险
¨ 询价计划编制：采购文件的组成
¨ 询价
¨ 供方选择
¨ 合同管理：合同变更控制、合同款支付
¨ 合同收尾：包括产品核实和管理收尾

——项目采购管理
项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。 概述主要过程为：
§ 采购计划编制——决定何时采购何物。
§ 招标计划编制——编制产品需求和鉴定潜在的来源。
§ 招标——依据情况获得报价、投标、或建议书。
§ 选择来源——选择潜在的卖方。
§ 合同管理——管理与卖方的关系。
§ 制造行业案例展示和分析
§ 制造行业案例研讨
§

第九单元:项目风险管理
¨ 风险管理介绍
Ø 风险的概念
Ø 研发项目的风险构成
Ø 风险管理过程
Ø 成功的风险管理要素
¨ 风险管理计划的编制
Ø 风险管理计划的需求
Ø 基准计划
¨ 风险识别
Ø 风险分类
Ø 风险识别的关键
Ø 风险识别的工具和技术
¨ 风险定性分析
Ø 风险评估收益
Ø 风险矩阵
¨ 风险量化分析
Ø 基本的统计技术
Ø PERT法、决策树分析、敏感分析技术、蒙特卡罗模拟
¨ 风险应对计划
Ø 风险应对战略
Ø 应急计划
¨ 风险监控
Ø 典型的监控方法
Ø 风险监控工具

——项目风险管理
项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化。
§ 风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。
§ 风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能范围。
§ 风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。
§ 风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。
§ 制造行业案例展示和分析
§ 制造行业案例研讨
§

第十单元:项目整体管理
¨ 五个项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾
¨ 项目启动过程：启动过程的输入（依据）；启动过程的工具与技术；启动过程的输出（结果）
¨ 项目计划过程：完整的项目计划的内容，包括：范围计划编制；进度计划编制；资源计划编制；质量计划编制；组织计划编制；沟通计划编制；风险应对开发
¨ 项目实施过程：项目计划实施；范围核实；质量保证；班子组建；合同管理
¨ 项目控制过程：整体变更控制；范围变更控制；进度计划控制；风险应对措施控制
¨ 项目收尾过程：管理收尾；合同收尾
¨ 变更控制委员会

——项目整体管理
项目整体管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。
本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。但为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。

¨ 制造行业案例展示和分析
¨ 制造行业案例研讨
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)
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