产权一元化民营企业的分权与代理问题.doc

产权一元化民营企业分权与代理问题 摘要：文章以企业决策权分派和由此带来代理问题为讨论中心，论述分权-代理与企业绩效互相关系，讨论范围限定为产权一元化民营企业。 关键词：企业治理；民营企业；分权；代理问题一、问题提出 （一）产权一元化民营企业 产权一元化民营企业在本文中指企业所有权属于一种人或一种家族民营企业。这种产权模式区别于由一种创业团体共同拥有企业所有权模式。本文单独论述产权一元化民营企业，重要是为了突出讨论代理问题，而不用考虑股东之间治理问题。 （二）分权是民营企业发展壮大必然成果 分权是在企业规模扩大状况下，提高决策效率和决策精确性必然选择。决策两个基本要素是决策主体和决策信息。只有当决策主体具有必要素质并且决策信息可以迅速、完整地传递给决策主体时，决策才能同步实现效率目和精确性目。理论上，可以在企业内部挑选一种最优秀决策主体，然后将所有决策信息都汇总到其手上，这样就可以得到最优决策。但实际上，首先不存在对于任何决策都是最优选择决策主体，另首先决策信息搜集和传递都需要大量成本，并且信息搜集也许不完全，信息传递也许导致信息丢失。因此在实践中，应当尽量使决策主体和决策信息靠近，措施就是分权。 分权也是激发员工积极性必然选择。分权可以加强员工主人翁精神，提高积极性和发明性。明兹伯格曾指出，人原因对于组织创新具有决定作用。通过度权发挥人正面原因，将促成企业业绩深入提高。 许多民营企业是从作坊式经营开始。在作坊阶段，企业业务流程简朴，组织构造也很简朴。一般来说，企业主是唯一管理者，所有决策都由其做出，此时基本没有分权问题。但伴随企业发展，企业业务流程越来越复杂，组织构造也复杂化，雇员增多，企业主不再是唯一管理者，决策权开始分散了。企业主仍然是最高决策者，但许多重要决策已经不通过企业主了。 （三）分权带来代理问题 理论上来说，分权一定可以提高组织运行效率。但实际上分权将必然带来代理问题。由于分派是决策权，所有权仍然由企业主掌控。拥有决策权各级管理者们，也许不竭力。不竭力将减少组织绩效，而运用决策权为自己谋利后果则更严重。代理问题出现使企业绩效水平没有到达理论上最高水平，这个差距就是代理成本。 二、分权模式及处理代理问题思绪 企业主目是提高组织绩效水平，首先发挥分权长处，另首先处理代理问题。本文将提出某些分权模式和处理代理问题思绪，并将其加以组合，得出综合处理方案。 （一）分权模式 对于只有一种所有者民营企业，分权关键在于决策权在企业主和员工之间分派，员工之间深入授权不是本文考虑重点。这里首先需要对分权客体作一种界定，即哪些权力是关键权力。 企业运行三个要素是战略、业务流程和组织构造。与这三个要素相对应是三种决策权战略决策权、业务决策权和组织构造决策权。这三种类型权力就是分权重要客体。 决策权分派是有程度区别。根据企业主在决策过程中参与度以及权力对企业影响范围大小这两个维度，可以将员工决策权分为强、中、弱等三个层次（见表1）。 在有了强、中、弱三个层次大体分类后来，就可以根据员工拥有多少“强”决策权对民营企业分权模式做个大体分类。 第一，集权制。在该模式下，企业员工拥有很少“强”决策权。企业主拥有几乎所有重大决策权。 第二，部门制（或地区制）。在该模式下，企业员工拥有诸多部门或地区范围内“强”决策权，企业主则保有最高决策权。 第三，经理人制。在该模式下，企业主趋近于名义上最高管理者，员工拥有许多波及企业战略“强”决策权。 （二）代理问题及处理思绪 从理论上说，设计一种使双方利益完全一致制度，可以完美地处理分权带来代理问题。但实际上，对于产权一元化民营企业，决策权也许分散化，但所有权却是高度集中。获得决策权员工能不能真正地发挥主人翁精神？ 所有权之因此对个体行为有决定性影响，是由于拥有所有权个体享有直接分派权。个体通过一定生产资料进行生产，得到一定成果。假如个体拥有该生产资料所有权，那么个体就可以直接获得成果。而对于不拥有生产资料个体，要想参与成果分派，就必须通过一定评价程序。问题就出在评价程序上。由于信息不对称，员工可以通过多种方式，欺骗企业主，用最省力行为得到相似回报。 通过这样分析，就可以得到处理代理问题两个思绪：一是让员工自发地选择对行为；二是建立严格评价程序，强化行为和成果之间联络。前一种思绪属于自我约束，后一种思绪属于制度约束。不管哪种思绪，都是从所有者角度出发来约束拥有多种决策权员工。 有学者指出，所谓企业治理，即约束经理“招”。这其实隐含了一种命题，即经理（或称有决策权员工）在主观上趋于违反所有者利益。那么有无也许从主观上就纠正这种趋势？理论上，存在一种最优均衡，使所有者和员工实现共同利益最大化。但实际上，拥有决策权员工完全有动机以牺牲共同利益为代价来侵占一部分所有者利益。不过，所有这些考虑范围都限于物质利益形态资源。在许多状况下，个体效用不一定依赖于物质资源。因此，在实务中就存在某些措施使员工主观上端正自身行为。企业主个人魅力、企业文化、工作内容是影响员工主观倾向三个要素，这三个要素都属于非制度性“软”要素。虽然本文缺乏实证性数据研究，但有理由推测拥有强烈个人魅力企业主可以大大激发员工工作热情，使员工从主观上进行自我约束。同样，有理由相信拥有宽松、自由文化企业比高压文化下企业更能发挥员工主人翁精神。此外，工作内容也是一大影响原因。发明性工作内容有助于发挥员工积极性，反复性工作内容不利于员工自主性培养。发挥这三个要素正面意义，可以称之为软性鼓励措施。 此外一种思绪就是制度建设。制度重要包括两种：物质鼓励；监督。通过物质鼓励减少双方利益不一致性，通过监督减少双方信息不对称导致影响。物质鼓励又包括了薪酬鼓励和持股鼓励。 综合上面所述两种思绪，可以得到几种侧重点不一样代理问题处理方案。 第一，“软”方案。该方案强调培养员工自我约束精神，以“软性”文化作为建设重点。 第二，物质鼓励方案。该方案强调通过多种物质鼓励措施，消除利益不一致性。 第三，决策复审制方案。该方案规定员工必须将所有重要决策决策信息、决策过程和决策成果汇报给企业主，使企业主有机会对员工决策进行监督。 上述方案并不互相排斥，可以同步运用。 （三）分权模式与代理问题处理方案匹配 不一样分权模式合用于不一样情形企业，也会带来不一样程度代理问题。分权提高决策效率同步会带来代理成本，而处理代理问题自身也有成本。通过组合不一样分权模式和处理代理问题思绪，可以得到如下几种处理方案。 第一，集权-复审方案。在集权模式下，只有很少代理问题。重要决策都由企业主亲自做出，其他决策则需要汇报给企业主，然后由企业主复审。 第二，分区-复审方案。管理者在各自部门、各自区域内进行管理、决策，同步将决策整个过程和成果汇报给企业主，使企业主可以掌控和监督各个分权单位。 第三，自主-鼓励方案。该方案是经理人分权模式和鼓励方案结合。这里所说鼓励方案包括了“软性”精神鼓励和物质性鼓励（薪酬和股份）。在许多高级管理者也拥有战略决策权状况下，企业主可以通过一软一硬两种鼓励，并配合其他监督措施，约束高级员工决策行为。 三、企业特性对分权-代理方案效果影响 对于一种企业来说，绩效是硬性衡量指标。保证战略、流程、组织决策对性和效率，是提高组织绩效关键。 不一样分权-代理方案对于不一样企业会产生不一样影响。下面将讨论四种企业特性对分权-代理方案影响，它们分别是企业规模、企业主素质、业务内容和业务范围。 （一）企业规模 伴随企业规模不停扩大，重要决策不停增多并不停专业化。因此，合适分权程度应当与企业规模成一定正比例关系。规模越大企业，集权成本越大，并且收益越少。首先，传递决策信息消耗了大量成本；另首先，企业主精力和知识有限。对于大规模企业，由于需要监督对象越来越多，以决策复审制度为代表多种被动监督制度成本都急剧上升。 （二）企业主素质 该素质重要包括个人魅力和知识技能。个人魅力强企业主可以