最佳项目管理规划书(范本)(澳门北安码头项目)2012-03-15.doc
《最佳项目管理规划书(范本)(澳门北安码头项目)2012-03-15.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《最佳项目管理规划书(范本)(澳门北安码头项目)2012-03-15.doc(48页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、 澳门北安码头泥水工程项目管理规划 书编制人:何俊峰审批人:汇邦建设北安码头项目部二O一二年三月编制总说明:项目管理规划书是由项目管理层依据招标文件及发包人对招标文件的解释、企业管理层对招标文件的分析研究结果、工程现场情况、发包人提拱的信息和资料、有关市场信息以及企业法定代表人的投标决策意见编写。主要是在项目规划阶段对整个项目的所有因素进行分析计划项目管理的过程。工程项目管理规划主要包括13项内容:项目概况,项目范围管理规划,项目管理目标规划,项目管理组织规划;项目成本管理规划,项目进度管理规划,项目质量管理规划,项目职业健康安全与环境管理规划,项目采购与人力资源管理规划;项目信息及合同管理规
2、划,项目沟通管理规划;项目风险管理规划;项目收尾管理规划。编制依据:(1)招标文件及发包人对招标文件的解释。 (2)企业对招标文件的分析研究结果。 (3)工程现场情况。 (4)发包人提供的工程信息和资料。 (5)有关竞争对手、市场资源的信息。 (6)企业决策层的投标决策意见。(7)项目章程(8)项目关系人识别系统(9)组织过程资产及事业环境因素目 录1项目概况41.1项目基本情况41.2项目施工遵遁的主要标准、规范41.3项目资金来源41.4参建单位41.5施工工期52项目范围管理63项目管理目标94项目管理组织104.1组建方案104.2 项目部管理机构图115项目成本管理125.1项目成本
3、控制总目标125.2项目成本控制步骤及工程款申请流程145.3里程碑事件成本控制156项目进度管理196.1进度控制226.2项目进度控制措施246.3进度的检查与调整246.4进度管理总结257项目质量管理267.1质量目标和控制原则267.2项目质量管理体系架构267.3工程质量管理程序297.4质量控制317.5工程质量控制措施337.6工程质量责任划分348项目职业健康安全与环境管理348.1职业健康安全348.2文明施工与环境保护398.2.1.2 公司CI形象标识系统399项目采购与人力资源管理419.1采购工作准则419.2 人力资源管理计划:4110项目信息及合同管理4111项
4、目沟通管理4212项目风险管理4312.1项目生命周期风险的认识4312.1项目风险控制5012.3项目风险防范及控制措施4413项目收尾管理4514 附件14.1项目管理规划书审批表1项目概况1.1项目基本情况澳门北安码头泥水工程项目系澳门氹仔新码头主体扩建工程的分判工程,总包方是振华海湾工程有限公司,业主是澳门特别行政区政府建设发展办公室目前,总包方已开始进行主体结构施工并已基本完成,按照相关法律和程序及分判招标文件要求,我方按总包方的指令开工时间动工。本项目的合同性质为:固定单价合同;合约总价为:MOP28,919,010.47元。其中:1)建筑与装修分包项目-结砖,泥水批荡及其他杂项:
5、19,430,563.61元。2)意大利地砖:6,602,662.00元。3)其他普通瓷砖饰面:1,912,924.86元。4)栅架及工作平台:972,860.00元。 我方的泥水分判工程计划施工期为7个月。1.2项目施工遵遁的主要标准、规范1.1 设计图纸1.2 招标文件1.3 建筑装饰装修工程施工质量验收规范(GB50210-2001)1.3项目资金来源本项目由澳门特别行政区政府投资1.4参建单位业主单位:澳门特别行政区政府建设发展办公室设计单位: 顾问单位:保益亚洲顾问施工单位(总承包):振华海湾工程有限公司分判单位:汇邦建设有限公司1.5施工工期本项目的泥水分判工程施工工期计划为7个月
6、。482项目范围管理项目范围说明书 子项内容 项目范围建築與裝修分包項目-結磚,泥水批蕩及其他雜項:砌磚墻,填充及整平層,飾面,天面,腳線。衛生潔具,櫃檯,隔熱底板,防火填充物等内容项目可交付成果 验收合格的分判工程,PMP管理模式实施的全套流程(组织过程资产)。 决定项目成败的关键因素1, 在工程项目管理的过程中能否很好的运用PMP管理理论。 2, 里程碑事件及进度节点的控制。 项目验收标准符合“1.1项目章程”的总目标 项目的事业环境因素 澳门的工程项目管理模式(设计-顾问-总包-分判-分派劳务) 项目制约因素 主要是人力资源的制约 项目的假设 劳工短缺?质量安全事故?进度款拖延? 本项目
7、管理范围包括建筑与装修分包项目-结砖,泥水批荡及其他杂项:填充及整平层,饰面,天面,脚线。卫生洁具,柜台,隔热底板,防火填充物等内容,具体的管理范围如表所示:序号工作要点工作内容描述1工作准备1)了解施工现场总体情况和要求;2)了解设计图纸提交情况和设计交底情况;3)了解相关行政手续办理情况,积极开展相应的工作;4)了解施工组织管理和有关文件提交情况5)了解总包单位的工作安排以及相关的文件提交情况;6)了解相关合同洽谈,签订情况;7)查看其它相关的施工条件;8)与项目参建单位建立沟通联系。2资金管理1)根据施工总进度控制编制资金使用计划;2)根据相关合同约定审核供货单位支付的申请并报公司审核;
8、3)向总包提交项目进度用款报告和工程进度情况;4)汇编财务档案;3成本管理1)编制各项工作的成本控制基准;2)审批经总包工程师签署的进度款支付证书及其它相关报表;3)审核经顾问签署意见的交工资料;4)审批经总包负责人签发的交工决算进度款支付证书。4采购及资源管理1)根据工作需要编制采购工作计划(含设备采购招标);2)根据工作需要编制人力资源配置计划5信息及合同管理1)商谈、签订机械、材料供销合同及专业分派合同;督促相关各方履行合同;2)检查相关方进行机械、材料验收、存放情况;3)合同的管理收尾。6进度管理1)编制进度管理计划;2)分析进度风险;3)跟踪、检查施工和采购进度;4)召开进度协调会议
9、;5)向上级部门和顾问提交进度报告;6)调整进度基准。7质量控制1)编制质量管理计划;2)分析质量控制要点;3)核查分派单位的质量管理体系及其落实情况;4)查验测量放线,查控制网、各测控点的保护;5)检查、控制进场机械和材料;6)编制专项工程施工方案;7)监控施工过程中的质量保证情况。8验收/移交管理 1)编制工程验收工作计划;2)会同顾问单位及总包单位组织工程预验收;3)向总包提交交工验收报告;4)进行分项工程交接验收;5)办理交接验收记录;6)办理工程交接移交证明书。9变更控制1)制定变更控制工作程序和制度;2)组织变更必要性论证工作;3)核查变更过程是否符合程序和规定;4)更新成本控制基
10、准;5)更新进度控制基准;10职业健康与安全管理文明施工管理1)编制安全管理计划;2)识别风险因素,制定应对措施;3)编制安全文明施工体系和执行体系;4)组织安全过程检查;5)安全生产报告;6)建立文明施工管理制度;7)建立CI目标(公司形象系统),施工现场CI标识系统.11综合协调管理1)及时发现问题,积极、主动召开综合协调会议解决问题;2)外部环境协调:积极与总包主管部门联系、汇报,及3)时主动解决施工中遇到的外部问题;4)外部环境协调:积极与顾问联系、汇报,及时主动解5)决施工中遇到的外部问题;6)内部环境协调:积极与内部干系人联系,汇报,及时7)主动解决施工中遇到的内部问题;8)施工协
11、调:积极组织各分派单位的协作,解决各种问题,提高工作效率;12沟通管理计划1)编制沟通管理计划;2)进行项目干系人分析,建立沟通联络机制;3)建立工程例会制度;4)建立每天上报施工日志制度;5)建立每周向上级部门提施工绩效报告。13文件信息管理1)建立文件和信息管理框架;2)编制文件控制要求;3)建立文件管理台帐,严格履行收、发文手续;4)整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案,合同,材料成本,人力成本,机械成本,管理成本等资料。14管理工作总结1)项目实施的绩效总结;2)对项目管理工作的总结。3项目管理目标建立项目经理责任制,签订项目管理责任书,明确项目管理的目标。项目管理总体目标如下所示目标
12、属性目 标 描 述工期目标施工工期为210天(7个月),进度提前 30 %成本目标成本降低率 5 %质量目标合格,争创优质工程安全目标无死亡事故、无重大伤亡事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故等,控制重伤频率0.8,轻伤频率3文明施工目标争创“文明施工队伍”,树立良好的公司CI形象项目采购目标周密计划、组织安排,确保工程所需的所有设备材料满足施工进度要求,其质量和性能价格比最优信息合同管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制,使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存,便于检索查询,相关资料符合相应档案管理规定风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程,有效地识别潜
13、在的风险因素,制定风险应对措施,加强监控避免风险或将风险损失降到最低项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理,做好交工档案移交工作,组织全员培训,总结经验。其它目标1.结合本项目实际情况,积极联合专业人士指导本项目管理;2.实现内部关系人、分派方,供应商的协调统一,以保证主要目标实现;3.建立良好的与外部关系人的沟通管理,确保工程主要目标实现;4.平衡及满足各项目关系人的需求及期望;并另他们满意;5.深化与总包的合作关系,有利于将来的业务发展。4项目管理组织公司拟采用采用“矩阵型”组织进行项目组织管理,各项目部建立相应的项目组织机构4.1组建方案针对该项目施工,成立项目管理办公室PMO,黎远董
14、事长担任PMO主任,主管全部项目部的管理工作。项目部主要负责人:接受PMO的统一管理及监控,并接受公司各职能部门的监督。项目经理: 刘书平13085806071项目副经理:何俊峰13138115328经理助理: 陈杰 138256334174.2 项目部管理机构图公司项目部管理组织机构图澳门北安泥水工程项目部组织机构图项目经理刘书平计量、放线钟学军QS、核算陈 杰泥水管工白旭辉木工装修管工王 林材料员黄文富项目副经理何俊峰经理助理陈 杰安全员张 巍资料员曹祥琴铁器管工李河清5项目成本管理5.1项目成本控制总目标5.1.1以批准的项目章程的成本降低率5%为总目标。5.1.2依据与总包及分派方签订
15、的各种合同,建立成本管理目标。5.1.3将施工阶段的成本管理目标分解为合同内成本控制目标和合同外成本控制目标。合同内成本控制目标以承包合同价为基础,进行工程量分析,形成目标系统;对合同外成本控制目标,分析可能增加或降低成本的合同内容以形成目标系统。成本(费用)估算计划如下:5.2项目成本控制步骤及工程款申请流程5.2.1成本预测项目部对项目计划工期内成本变化的各个因素进行分析,比照近期已完成项目或即将完工的项目成本,预测这些因素对工程成本的影响程度,根据项目成本结构的分解预测出项目的单位成本和总成本。在满足各方要求的前提下,选择成本低,效益好的最佳成本方案,并在成本形成过程中,针对薄弱环节,加
16、强成本控制。通过对各分项,工序完成的实物工程量、实际完成的工程预算值和已完工程实际成本的统计汇总,定期提出工程进度表和财务支出汇总表,对成本进行分析和预测,从已完工程实际成本来预测未完工程尚需成本。5.2.2成本跟踪造价工程师对各分项工程建立工程量库、综合单价库,按各时间段对工程进度款进行动态跟踪控制。例如材料调价、政策性费率变化、随工程变更后的工程量改变等。5.2.3成本分析运用挣得值原理图进行阶段性成本控制评价工作,比较工程每一实际阶段的实际支出额与计划支出额进行成本分析、偏离分析等,提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施,并在项目的下一阶段实施。工程实施中以挣得值原理
17、图中拟完成工程计划费用曲线作为比较基准控制曲线,在项目控制中至关重要,拟完工程计划费用曲线随着项目的发展是一条动态发展的曲线,当动态偏差费用0时,工程实际投入费用大于挣得值,说明工程已超支,反之则节支。挣得值对判断费用是否超支有着非常重要的作用,而且能对工程的最后总费用进行预测,从而实现对工程进度成本的动态控制。5.2.4工程价款的计算及申请工程价款的计算严格按照合同文件及国家、地方相关规定执行。工程进度款的申请按当月实际完成的工程量进行结算,工程交工后办理决算。该项目在投标阶段综合单价即已确定(固定单价合同),工程价款的计算主要取决于工程量的大小。因此,工程量计算的准确程度直接影响工程造价。
18、项目领导班子将督促专业预算员对已完的工程量进行准确计算及审核。对于增加或减少的工程量要及时做好记录及签证,并及时向总包,顾问提出增加工程价款的申请,经相关方审核确认并形成书面记录。5.3里程碑事件成本控制5.3.1建立成本控制组织施工成本控制管理是一项综合性很强的工作,成本控制设计多个环节和专业,这就要求公司有一个专门的组织。为了保证项目成本控制工作顺利进行,需要公司把所有参与项目管理的人组织起来,并按照自己的职能分工各负其责。建立以项目经理为核心的项目成本控制体系项目经理作为公司驻现场最高代表,是项目成本控制的责任中心,全面负责项目成本控制工作;负责成本测算、决策工作,主持制定、审核项目目标
19、成本、成本计划和降低成本组织措施计划;建立成本控制责任体系,并监督执行。建立项目成本管理责任制在项目成本管理过程中,强调“以人为本”的管理理念。项目管理人员的成本责任,不同于工作责任。有时候工作责任已完成,甚至还完成得相当出色,但成本责任却没有完成,甚至比较糟糕。为此,公司将建立成本管理责任制,对项目管理人员在处理日常业务中对成本管理应尽的责任进行规范,并作为一种制度加以贯彻,使项目管理人员都有这样一种意识:在完成工作责任的同时,还要为降低成本精打细算,为严格控制施工成本把关。项目部将实行严格竞争上岗制度,对业务水平差,责任心不强,特别是利用职务之便谋取私利的人员坚决予以解聘。5.3.2明确成
20、本控制的依据1)项目批准的概算成本;2)项目分判招标文件;3)与总包及业主签订的合同、协议及变更等;4)施工成本计划;5)项目进度报告;6)澳门的建设工程工程量清单计价规范及有关文件;7)市场的工程造价管理信息;8)国家和澳门有关工程造价的相关规定。5.3.3成本控制的原则以成本控制目标为基准,实施各项经济措施和技术措施,结合各阶段经济性评价和纠偏,控制和降低成本,力求在技术先进条件下的经济合理,在经济合理基础上的技术先进,把控制工程成本费用渗透到项目管理全过程。5.3.4制定成本控制措施成本控制流程如图所示经济措施项目计划成本额项目阶段性成本评价,做出偏差分析 采取有效措施做出偏差调整技术措
21、施规划阶段监控阶段收集实际数据实际支出额资金使用计划控制材料设备使用控制工程变更费用控制其他增加费用控制工程结算费用控制加强执行前审图,使变更发生在规划阶段制定经济合理的施工方案推广新技术新方法,降低成本5.3.5技术措施1)加强开工前审图,尽量减少变更;2)认真编制确实可行的施工方案,确定技术先进,经济合理的技术方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的;3)加强质量管理,一次合格、减少返工,缩短工期、降低成本。5.3.6经济措施1)利用价值工程原理分析项目的功能组成情况和成本构成情况,使项目的施工计划方案既保证质量又能降低成本以提高项目的效益;2)通过合同管理降低成本。在合同中强调对成
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 最佳 项目 管理 规划 范本 澳门 北安 码头 2012 03 15
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【可****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【可****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。