项目管理学原理-复习资料.doc

项目管理学原理

1.1 项目管理学概论（绪论） 4
1.1.1 现代项目管理发展历程 4
1.1.2 项目概念、特性 4
1.1.3 项目管理概念、内涵 6
1.1.4 现代项目管理知识体系、内涵 8
1.1.5 现代项目管理最新发展 12
1.1.6 思考习题 15
1.2 项目决策与项目管理过程 16
1.2.1 项目生命周期 16
1.2.2 项目阶段及阶段工作内容 17
1.2.3 项目管理过程及内容 19
1.2.4 项目决策管理 21
1.2.5 思考习题 27
1.3 项目组织管理 28
1.3.1 项目组织管理及其全面集成 28
1.3.2 项目相关利益主体 30
1.3.3 项目实施组织 32
1.3.4 项目团队 35
1.3.5 项目经理 38
1.3.6 项目管理办公室 41
1.3.7 思考习题 42
1.4 项目集成管理 43
1.4.1 项目集成管理概论 43
1.4.2 项目集成管理的应用与方法 46
1.4.3 项目起始阶段的集成管理 48
1.4.4 项目集成计划的实施 53
1.4.5 项目终结的集成管理 56
1.4.6 思考题 58
1.5 项目范围管理 58
1.5.1 项目范围管理概念 58
1.5.2 项目范围规划 60
1.5.3 项目范围定义 61
1.5.4 项目工作分解 62
1.5.5 项目范围确认 64
1.5.6 项目范围控制 65
1.5.7 思考题 68
1.6 项目时间管理 68
1.6.1 项目时间管理的概念 68
1.6.2 项目活动定义 69
1.6.3 项目活动排序 70
1.6.4 项目活动资源估算 71
1.6.5 项目活动工期估算 72
1.6.6 项目进度计划制定 74
1.6.7 项目进度计划控制 75
1.6.8 思考题 77
1.7 项目成本管理 77
1.7.1 项目成本的内涵 77
1.7.2 项目成本管理的定义和内涵 77
1.7.3 项目成本管理的内容 78
1.7.4 现代项目成本管理方法的发展 79
1.7.5 项目成本估算 80
1.7.6 项目成本预算 83
1.7.7 项目成本控制 85
1.7.8 挣值分析方法 87
1.7.9 思考题 89
1.8 项目质量管理 89
1.8.1 项目质量管理的概念 89
1.8.2 项目质量计划 94
1.8.3 项目质量保障 95
1.8.4 项目质量控制 97
1.8.5 思考题 101
1.9 项目风险管理 101
1.9.1 项目风险的概念与定义 101
1.9.2 项目风险管理的概念与方法 103
1.9.3 项目风险管理计划 105
1.9.4 项目风险识别 108
1.9.5 项目风险度量 109
1.9.6 项目风险应对 111
1.9.7 项目风险监控 112
1.9.8 思考题 114
1.10 项目沟通管理 114
1.10.1 沟通及其管理的概念和特性 114
1.10.2 项目沟通方法与技巧 116
1.10.3 项目沟通中的主要障碍和解决方法 118
1.10.4 项目沟通计划编制 119
1.10.5 项目沟通计划的实施 121
1.10.6 项目会议沟通管理 125
1.10.7 思考题 127
1.11 项目人力资源管理 127
1.11.1 项目人力资源管理的概念 127
1.11.2 项目人力资源规划与设计 130
1.11.3 项目团队成员的获得与配备 134
1.11.4 项目团队的开发与建设 137
1.11.5 项目团队管理与控制 138
1.12 项目采购管理 143
1.12.1 项目采购管理概述 143
1.12.2 项目采购和采购工作计划的制定 147
1.12.3 项目采购和采购工作计划的实施 148
1.12.4 项目合同管理 149
1.12.5 思考题 151

1.1 项目管理学概论（绪论）
1.1.1 现代项目管理发展历程
随着人类社会和经济的变化和发展，项目管理的发展历程总体划分为三个阶段：
1、古典项目管理阶段：20世纪60年代工业革命之前，人们依靠直觉和经验开展项目管理工作，以应对事故性、偶发性事件为主。
2、传统项目管理阶段：现代项目管理发展缓慢阶段，20世纪60年代至80年代之前，工业革命至新技术革命阶段，人们使用适用于工业社会的各种传统项目管理理论与方法开展项目管理。侧重于工程建设项目，包括工程造价管理、工期管理、质量管理。
3、现代项目管理阶段：即现代项目管理发展快速发展阶段。20世纪80年代之后，随着知识经济与社会的发展，创新成为人类创造财富和社会福利的主要方式，人们使用现代项目管理理论与方法，管理各种一次性、独特性和创新性的活动。
1.1.2 项目概念、特性
1.1.2.1 概念
项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源等约束条件下所开展的一种具有一次性的、独特性的工作。
概念理解：项目是具有目标性、约束性、一次性、独特性的活动。
1.1.2.2 特性
项目具有目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性及其它特性等7个方面的特性：
1、目的性：为实现组织的目标服务，必须根据组织的目标设计项目目标和内容。包括项目产出物目标要求和项目工作目标要求。针对项目产出物目标要求：涉及项目产出物内容、规模；项目产出物质量特性，如功能、特性和使用寿命等。针对项目工作目标要求：涉及成本、时间、质量、范围等指标。
2、独特性：项目目标、项目产出物、项目工作等与其它项目相比具有独特之处。项目独特性是项目产生和区别其它项目的根本特性。
3、一次性：时限性，指每个项目都有自己的起点、终点；是区别于一般日常运营的关键特性。
4、制约性：指每个项目受客观环境及所处条件的制约，受人力、财力、物力、时间、成本等各方面的资源制约及其它各种客观环境与条件的限制。是决定项目成败的关键特性，务必引起项目管理者的重视。
5、风险性：因项目各种环境和条件的变化发展及人们认识的有限性，使项目后果出现非预期的损失或收益的可能性。项目风险性是项目不同于日常经营活动的最重要特性之一，也是项目管理不同于日常运营管理的关键所在。
6、过程性：指项目由一系列的项目阶段，项目工作包和项目活动所构成的完整的过程。人们通过不断开展计划、组织、实施、控制和决策活动，而最终形成项目的产出物并实现的项目目标。
7、其它：项目创新性、项目后果不可挽回性、项目组织临时性与开放性。
1.1.2.3 项目分类
按不同的角度，至少分为如下5类：
1、封闭性项目和开放性项目：按项目不确定性进行分类；
2、业务项目和自我开发项目：从项目所有者和实施组织是否是不同的组织和经济实体进行分类；
3、企业项目、政府项目和非营利机构项目：按项目投资者的社会属性进行分类；
4、公共项目和私营项目：按项目是否具有营利性进行分类；
5、项目组合、项目群和项目：按项目之间的层次关系、规模和统属关系进行分类。 
   项目组合：是由一系列有机关联的项目群(Program)和项目构成；
   项目群：是由一系列相关项目组成。项目之间具有直接和紧密的关联关系，每个项目不能离开项目群独立存在。项目之间具有相似性。
6、其它分类：按资金来源、按项目时间长短。
1.1.2.4 项目和运营之间的关系和区别
6个方面：
1、二者的根本目的和作用不同
  项目：为实现独特性的目的而开展的独特性的任务。
  运营：使用特定项目成果开展的周而复始的日常工作而获得相应的回报。
2、二者之间的关系：
两者之间具有直接的关联和相互关系。广义的项目包括项目建设期、项目运营期，二者共同构成了项目全生命周期；狭义的项目指项目建设期开展的活动，运营是项目建成后使用项目成果开展的活动。
3、二者的结果和回收模式不同
  项目：获得创新性成果，这种成果是一次性的，可能供后续日常运营使用；
  运营：运用项目成果获得回报和收益，收回项目投资、运营投入。运营工作不是一次性，必须是周而复始持续一段时间，在经营指标和计划指导下开展，直至项目全生命周期完结。
4、二者工作性质和内容不同  
  项目：存在较多创新性、一次性、非程序性和一定不确定性的工作。
  运营：存在大量确定性、程序性，常规性和不断重复的工作；
5、二者的环境和方式不同
  项目：相对开放和不确定；运营：相对封闭和确定。
6、二者的组织管理不同
  项目：项目组织具有开放性、临时性；多数基于团队合作的组织形式开展项目工作；基于专长权的工作授权管理和合作的团队管理模式。
  运营：组织相对稳定、不变化；开展运营的组织多数采用直线职能型组织；基于分工的职能制和基于命令的直线指挥式的组织管理相结合的模式。

1.1.3 项目管理概念、内涵
1.1.3.1 概念
1.1.3.1.1 概念定义
运用各种知识、技能、方法和工具为满足和超越项目有关方的要求和期望，所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面活动。

1.1.3.1.2 管理方法
运用项目管理、项目所属专业领域及一般管理知识、理论、方法和工具。
知识：人们对以前成功经验和客观规律的认识和总结；
方法：分析、解决问题的程序和做法；
工具：分析、解决问题的手段；
技能：通过实践，人们运用知识、方法和工具分析问题和解决问题的能力。

1.1.3.1.3 管理目的
满足和超越项目相关利益者的要求和期望。
1.1.3.1.4 管理工作内容
所开展的各种计划、组织、领导和控制等方面的活动。
1.1.3.2 管理的根本目的
满足和超越项目相关利益者的要求和期望。
1.1.3.3 管理根本手段
运用各种知识、技能、方法和工具开展项目计划、组织、领导和控制等活动。
1.1.3.4 特性
6个方面：
1、项目管理的普遍性：项目的普遍性，使得项目管理具有普通性，越来越多的项目需要管理。
2、项目管理的目的性：满足和超越项目相关利益者的要求和期望。
3、项目管理的独特性：不同于一般日常运营管理，有自身独特的管理对象和管理内容；项目独特性使得项目管理也具有了很强的独特性。
4、项目管理集成性：必须根据项目各要素和各专业之间的配置关系做好集成性管理。如：项目范围、项目时间、成本、质量、风险、采购等各方面的集成管理工作。
5、项目管理创新性：项目本身的创新性；每个项目的管理没有一成不变的管理模式和工作内容。需要因时、因地、因人、因事而异。
6、其它：项目管理渐进性、管理过程性、管理变更性等。

1.1.3.5 与日常运营管理的区别
从管理对象、原理、方法、目标、内容、时间周期分析，重点表现在6个方面：
1、管理的对象不同
  项目管理：管理的对象是项目，一次性、独特性的活动；
  运营管理：管理的对象是企业或组织的运营，重复性、经常性的经营活动。
2、管理的原理不同
  项目管理：是基于活动和过程的管理；按照非程序化和非结构化的管理原理开展。强调集成管理和团队合作。
  运营管理：是基于分工和职能的管理；按程序化和结构化的管理原理开展。强调专项管理和职能管理。
3、管理的方法不同
  项目管理：针对项目一次性、独特性以及项目管理集成性和创新性等特性而生成的；具体项目具体方法。
  运营管理：针对运营重复性、经常性以及运营管理的职能性和程序性生成的；针对长期运营的常规方法。
4、管理的目标不同
  项目管理：以最小的成本生成项目产出物，项目管理的目标是项目本身的成败。
  运营管理：运营本身的正常和持续运营并赢利，运营管理的目标是重复性和持续性运营的正常开展。
5、管理的内容不同
  项目管理：包括项目定义和决策，计划与设计、实施和控制、完工与交付各阶段的管理，管理内容包括：项目质量、项目范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源方面管理等内容。
  运营管理：包括计划、组织、领导、控制方面的管理，主要管理内容为运营活动过程各专项和职能管理，包括供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资等方面。
6、管理的周期性不同
  项目管理：项目管理周期为项目的生命周期，相对比较短暂。
  运营管理：运营管理的周期为项目运营期的管理，时间相对比较长些。
7、共性和相同之处：管理科学性、艺术性；都需要考虑组织活动的经济性和社会效益。

1.1.4 现代项目管理知识体系、内涵
1.1.4.1 项目管理知识体系
是现代项目管理中所有的各种知识、理论、方法和工具及其之间项目关系的总称。
1.1.4.2 总体框架逻辑模型
1.1.4.2.1 项目全局性和综合性的管理部分
包括四个方面的内容：
1.1.4.2.1.1 项目决策管理
项目管理的首要任务是项目决策管理，即对项目所涉及的各种决策的管理工作。
主要内容：包括项目初始决策管理，项目跟踪决策管理；以及项目初始和跟踪决策制定的管理。
1.1.4.2.1.2 项目集成管理
为确保各种项目工作能够很好的协调和配合而开展的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。是基于项目各要素科学配置关系的综合管理。
主要内容：
  项目集成计划的编制；
  项目集成计划的实施；
  项目总体变更管理与控制；
1.1.4.2.1.3 项目范围管理
在项目管理过程中计划和界定一个项目或阶段需要完成的工作，是在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。
管理对象：包括项目产出物的管理，也包括项目工作范围的管理；
主要内容：
  项目起始与界定
  项目范围的规划
  项目范围界定
  项目范围确认
  项目范围控制
1.1.4.2.1.4 项目风险管理
是在项目过程中对项目的不确定性及由此可能造成的项目损失和机遇的一种项目专项管理；是确保项目成功而开展的风险识别、风险度量和风险应对的项目专项管理工作。
管理内容：
  项目风险管理规划
  项目风险识别
  项目风险度量：定性分析、定量分析
  项目风险的对策设计
  项目风险的应对和控制

1.1.4.2.2 项目目标性和指标性的管理部分
1.1.4.2.2.1 项目时间管理
是确保项目按既定的时间完成而开展的项目专项管理工作。包括项目时点性指标管理、也包括时期性要求的管理；其根本目的是通过做好项目时间计划和安排和项目工期的监督与控制,确保项目时间管理方面的成功。
管理内容：
  项目活动分解与定义
  项目活动排序
  项目活动资源估算
  项目活动的时间估算
  项目进度计划制定
  项目进度计划控制

1.1.4.2.2.2 项目成本管理
是确保项目在成本和价值方面的成功而开展的项目专项管理工作。
包括项目花费的管理，也包括项目价值方面的管理，是一种关于项目价值最大化的专项管理。
管理内容：
  项目资源规划
  项目成本估算
  项目成本预算
  项目成本控制

1.1.4.2.2.3 项目质量管理
是确保项目产出物质量和项目工作质量而开展的项目专项管理工作；包括对项目产出物质量管理，也包括对项目工作质量的管理，通过项目工作质量的管理从而实现对项目产出物质量的有效管理。
项目质量管理主要内容：
  项目产出物和工作质量计划与确定
  项目质量保障
  项目质量监控

1.1.4.2.3 项目资源性和保障性的管理部分
1.1.4.2.3.1 项目组织管理
是在项目过程工作中为确保科学、合理和有序开展项目工作而开展的项目专项管理。
包括项目全体相关利益者所构成的项目团队的组织管理；项目实施组织的管理；项目实施团队的组织管理；项目经理管理

1.1.4.2.3.2 项目人力资源管理
是更为有效的利用项目人力资源所开展的项目专项管理工作；其根本目的是通过科学的计划、有效的管理，确保项目成功。
人力资源管理主要内容：
  项目人力资源规划
    组织设计
    工作设计
    职务分析
  项目人力资源的获得与配备
    内部招聘
    外部招聘
  项目团队的开发和建设
    人员激励
    人员培训
    团队精神
    团队沟通
  项目团队管理与控制
    绩效评价
    问题解决
    持续改善
1.1.4.2.3.3 项目采购管理
项目资源的获得管理，是为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种劳务、商品而开展的项目专项管理工作。 
根本目的是对项目所需物资资源和劳务资源的获得和使用进行有效的管理。从资源的供应方面确保项目成功。
管理内容：
  项目采购计划的制定
  项目采购工作计划的制定
  项目所需资源的寻求
  项目资源供应来源的确定
  项目采购合同的订立
  项目采购合同的履行
  项目采购合同终结

1.1.4.2.3.4 项目沟通管理
以前项目沟通管理也被称为项目信息管理。这是项目管理过程中为确保及时有效的生成、收集、存储、处理和使用项目信息，以及合理的进行项目相关利益主体之间的沟通而开展的一种项目专项管理工作。
即包括项目信息的管理，也包括项目相关利益主体之间的沟通管理。
其目的
  更好的获得和使用项目决策所需信息以做出正确的决策；
  更好的实现项目相关利益主体之间的沟通，从而确保项目成功。
主要内容
  项目信息需求确定
  项目沟通计划编制
  项目信息加工和处理
  项目信息的使用
  项目信息报告
  项目沟通管理等

1.1.5 现代项目管理最新发展
1.1.5.1 社会、管理和项目管理范式的转换
1.1.5.1.1 社会主导模式的变化
人类社会正在经历从农业社会和经济到工业社会和经济而再到知识社会和经济的发展历程
财务创造方式发生改变：创新活动成为人类创造财务和社会福利的主要方式
社会活动模式的改变：以运营活动和管理为主转变为以项目和项目管理为主。
企业和组织模式的转变：以职能导向型组织和社会向项目导向型组织和社会的转变。

1.1.5.1.2 管理范式的转换
项目管理成为人类社会的主导管理模式。
以项目管理为辅、以基于职能管理的日常运营管理为主的管理转换为以基于集成管理的现代项目管理为主，以运营管理为辅。

1.1.5.1.3 项目管理范式的转换
1、项目管理知识体系发生了很大变化
  1）、全面改进的造价管理、成本管理和质量管理
  2）、并建立了全新的项目集成管理、项目范围管理、项目决策管理等专项管理知识。
2、项目管理应用范围获得了很大拓展

1.1.5.2 基于项目的管理和企业级项目管理
"基于项目管理" 的主导模式去管理组织的各种“例外”事务。基于组织使命分解组织战略；根据组织战略拟定项目、项目群和组合项目，然后使用现代项目管理方法管理项目，使项目获得成功。
企业级项目：要求企业有自己的项目管理程序、标准和体系，要建立自己的项目管理办公室或战略项目管理办公室。

1.1.5.3 项目群、项目组合管理
1.1.5.4 项目导向性组织和社会
提供组织方面的保障
2、项目导向性组织
  要素：
  组织成员的项目管理能力
  组织中的项目团队建设
  项目导向性组织结构
  项目导向性的组织文化
  组织项目管理能力
  基于项目的全新管理模式
3、项目导向型社会
  项目导向性组织是这个社会的基本单元
  社会化的管理服务是这个社会的关键，主要表现在：
   1）、项目管理研究的服务
   2）、 项目管理营销方面的服务
     项目管理认证
     项目管理营销
     标准制定等
  3）、 项目管理教育方面的服务

1.1.5.5 项目管理成熟度模型及其它发展
1.1.5.5.1 组织项目管理成熟度模型（OPM3）
有关组织项目管理成熟度方面的知识
项目管理成熟度的评估知识和方法
如何改进和提高组织项目管理成熟度的知识和方法
是组织项目管理成熟度识别、度量、分析、改进和提升的模型和方法

1.1.5.5.2 其它发展
现代项目管理职业资格认证体系的迅猛发展
  PMI（美国项目管理协会） ,PMP
  IPMA (国际项目管理协会),IPMP
项目管理专业教育体系建立
项目管理研究机构的建立：从事项目管理理论和方法研究
ISO10006，现代项目管理标准

1.1.6 思考习题
1.1.6.1 项目概念和特性，项目分类，与日常运营的区别和不同？
1.1.6.2 项目管理概念、特性、与运营管理的不同和区别？
1.1.6.3 项目管理知识体系、总体框架模型？
1.1.6.4 项目管理最新发展，本质原因？
1.2 项目决策与项目管理过程
1.2.1 项目生命周期
概念：
项目从始到终的过程可以划分成一系列的阶段，这些项目阶段的时限、目标、任务和里程碑等内容构成项目的生命周期。项目生命周期即是对项目的描述，也是项目管理工具，是现代项目管理的方法之一。
按照项目生命周期法管理项目的过程中，人们需要根据具体项目所属专业领域的独特性，项目的具体情况和限制条件做好项目阶段划分，以便能够按过程管理的办法分阶段做好项目管理工作。
1.2.1.1 项目全生命周期
项目全生命周期包括一般意义上的项目生命周期（即项目建设期），也包括项目运营期和项目拆除期。一般说的项目生命周期只是这种项目全生命周期中的项目建造期或开发阶段。
1.2.1.2 项目生命周期和产品周期的区别
项目生命周期：包括狭义的项目生命周期，广义的项目生命周期。狭义项目生命周期包括项目的建设期，即项目的建设周期。广义的项目生命周期包括狭义的生命周期，项目所生成产品的生命周期，以及项目的全生命周期。
产品周期：即项目所生成产品的生命周期，由产品在市场上的投入期、成长期、成熟期和衰退期构成。

1.2.1.3 项目生命周期的内涵
项目生命周期具有项目管理的特定作用：
一、体现项目资源需求的变化
一般项目初期阶段，项目投入的资源水平较低，而在项目实施与控制阶段对资源的需求水平较高，项目完工和交付阶段，资源需求水平急剧下降。
二、体现项目不确定性的变化
项目初期阶段的不确定性及风险性较高，随着项目实施的进展，项目不确定性及风险性会不断降低，一直到最后项目才能变成完全确定性。
三、体现项目可变性的变化
项目初期阶段，项目相关利益者有能力改变项目产出物和工作。项目实施后期可变性不断降低，到最后项目就变得无法变更了。

1.2.1.4 项目生命周期的描述
一、项目生命周期的描述要素包括：
1、项目阶段
2、项目时限
3、项目任务
4、项目成果，即项目里程碑。避免三边工程：边决策，边设计、边施工。
二、项目生命周期的描述方法：文字、图表或者图文结合或核检清单（表格）。

1.2.2 项目阶段及阶段工作内容
1.2.2.1 项目阶段划分相关原则
项目过程可以划分为两类，一类项目业务过程，一类项目管理过程。所谓项目业务过程仅与项目产出物的的设计、生成和验证等活动有关的过程。
现代项目管理理论认为任何项目的过程都应该划分成一系列的阶段。划分阶段的首要标志：
1、在时间和内容上具有一致性和相似性的项目工作；
2、项目阶段成果的整体性。

1.2.2.2 一般项目阶段划分
1.2.2.2.1 定义和决策阶段
是项目的首要阶段，工作内容：
一、识别项目机遇和需求：
1、分析发现问题和机遇，提出项目建议；
2、分析解决问题和抓住机遇的可能性与必要条件；
3、提出项目提案和项目建议书。
二、评价项目提案并作出项目立项决策，主要工作内容：
1、项目目标分析；
2、项目产出物分析；
3、项目工作范围分析。
三、开展项目可行性研究并作出项目决策：
1、初步可行性研究：分析项目的必要性，合理性、风险性和可行性以及评价项目的成本和收益，作出项目初步决策。一般同项目提案或项目建议书工作一并进行；
2、详细可行性研究：项目技术、经济、运营、环境以及项目风险等方面的详细可行性分析；备选方案的优劣选择；
3、项目可行性研究报告的审批：项目上马和项目备选方案择优，决策项目是否通过审批。如项目获得审批，作为项目各种计划、设计和实施的依据。
1.2.2.2.2 设计和计划阶段
是设计和安排整个项目方案的阶段，主要工作内容：
一、项目产出物设计
1、项目产出物技术设计、实施方案设计、技术规范设计等方面工作；
2、对项目产出物技术、质量、数量、经济方面做出全面规定。
二、项目集成计划的制定
对项目各专项工作的一种集成性计划和安排，给出指导整个项目实施、控制、协调和指挥的计划文件。其主要作用是：作为项目可实施计划指导项目的实施和控制；作为依据协调项目各方面和各专项计划与工作；作为基础协调和促进项目相关利益者之间的沟通；提供项目绩效度量和控制的标准和基线。
三、项目专项计划的制定
对项目各方面和项目各专项具体工作的一种计划安排。项目专项计划的主要作用是指导项目各专业或专项管理工作，提供各专业或专项管理工作绩效度量的基线，用于各方面的开展沟通等。
四、项目对外包与合同订立
  主要工作内容：承发包标书制定，发标、招标、评标、中标和签订承包合同等；投标者计划安排和实施方案。
1.2.2.2.3 实施和控制阶段
这一阶段项目的主要工作是生成项目产出物的业务和管理工作，所以被称为项目实施和控制阶段。依据项目专项计划和集成计划及项目设计进行。工作内容：
1、项目控制标准的制定
   这是项目实施和控制阶段的首要任务，是项目实施和控制阶段各种管理依据和基准的制定工作。这不仅包括项目时间、成本、质量等项目成功关键要素控制标准的制定，还包括项目专业控制标准的制定：如建筑项目安全控制标准，科研项目成果控制标准。
2、项目实施工作的开展
 这是项目实施和控制阶段最重要工作，是项目产出物的生产或形成工作。
3、项目实施的指挥调度
  项目管理者必须通过指挥、调度和协调等管理工作，使整个实施作业和活动处于有序状态。
4、项目实施的绩效报告
   在项目实施中必须定期对项目实施工作的绩效进行度量与报告，这是将项目实际结果与项目控制标准进行对照和比较的工作。识别偏差，分析偏差原因及给出纠偏措施。
5、项目实施中的纠偏行动
采取各种纠偏措施，使项目实施工作保持有序和处于受控状态。
1.2.2.2.4 完工和交付阶段
这一阶段人们要开展两个方面的工作，即项目管理终结工作和项目合同终结工作。
一、项目管理终结
1、项目团队或项目实施者从项目管理角度对项目各项工作进行完工和终结。完成实施工作的全面检查和总结，完成各种文件的的归档并办理管理终结手续。
2、项目合同终结工作
 包括项目产出物验收和交付、项目产出物产权或所有权交付和终结工作。

1.2.3 项目管理过程及内容
1.2.3.1 项目管理过程概念
项目过程包括两类基本活动，一类是项目业务过程，一类是项目管理过程。与设计、生成和验证项目产出物相关的业务活动构成项目业务过程，人们在开展项目业务过程的同时所开展的项目计划、决策、组织、协调、沟通和控制等管理活动构成了项目的管理过程。
1.2.3.2 项目管理过程及其内涵
项目管理过程是有一系列的项目管理子过程构成，而每个项目管理子过程又是由一系列的项目管理具体活动构成的。一个项目全过程的管理就是一个完整的项目管理过程，对每个项目阶段的管理也是一个项目管理过程。这种项目管理过程由5种不同的项目管理子过程构成：
一、起始过程
它包含有：定义一个项目阶段的工作与活动、决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等工作。
二、计划过程
它包含有：拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。
三、执行（组织）过程
它包含有：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。
四、控制过程
它包括：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现，防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。
五、结束过程
它包括：制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束的管理工作和活动。

1.2.3.3 项目管理子过程之间的关系
一、管理子过程之间的信息关系
    首先是一种信息输入和输出之间的关系，即前一个子过程信息输出就是下一子过程的信息输入，表现在以下三方面：
1、两个项目管理子过程之间是信息输入与输出的关系：如起始过程输出是计划过程的输入所构成的关系。
2、两个项目管理子过程之间的信息反馈关系：计划子过程和控制子过程是信息反馈的关系。
3、两个项目阶段的管理过程之间的信息传递关系：如项目设计和计划阶段的结束子过程的输出就是项目实施和控制阶段起始过程的输入。
各管理子过程之间的关系.jpg
项目阶段各管理工作之间的作用.jpg
二、管理子过程之间的时间关系
 项目管理过程中各个管理子过程在时间上并非前后衔接的关系，并不是一个子过程完成后下一子过程才开始，两者之间存在不同程度的交叉和重叠。在项目管理过程中，首先起始子过程最现开始，但计划子过程尚未在起始子过程结束就已经开始了。同样，项目管理过程中的控制子过程是在计划子过程之后开始，但它的开始先于执行子过程几乎与计划子过程同时开始。项目管理的结束子过程在组织过程尚未完结之前就开始了。
项目管理与运营管理最大的不同在于项目管理过程中包含有起始子过程和结束子过程。而日常运营管理中没有这两个管理过程。因为日常运营是周而复始的，所以不需专门设立起始和结束两个子过程。
项目管理子过程在时间上的交叉、重叠.jpg
1.2.4 项目决策管理
1.2.4.1 项目决策定义与内涵
赫伯特.西蒙 “项目决策是管理的根本”。管理决策有三个要点：
一、决策是人们在认识世界的基础上为了能动的改造世界所开展的一种思维和选择活动；
二、决策内容包括：
  1、确定目标
  2、分析环境和条件
  3、选择满意行动方案等一系列活动
三、决策是一个由一系列步骤所组成的一种管理活动，主要步骤：
  1、收集数据和加工
  2、备选方案设计
  3、评估和决策满意方案等
1.2.4.1.1 项目决策定义
项目决策就是为实现组织既定的目标而提出的各种项目可行方案，然后根据项目评估标准对多个项目备选方案进行分析，评价和判断，最终选择一个满意方案并付诸实施的管理过程。
项目决策是人类活动中一种，是专门针对一次性和独特性的活动的决策。由于项目一次性、独特性和不确定性等特性，使得项目决策及管理比日常运营决策及管理更加困难，所以必须做好项目决策及管理工作。
1.2.4.1.2 项目决策作用
项目决策是项目管理最重要的工作，项目决策高低水平直接关系到项目的成败，因此，项目决策在项目管理中具有最为重要的作用：
1、项目决策关乎组织的生存和发展
项目决策的正确性和科学性对项目的成败起着决定性作用，因此项目决策的正确与否直接关乎一个组织的生存和发展。
2、项目决策是项目管理的核心和关键
项目管理的各项工作都离不开决策，从项目目标的确定到项目所需资源的确定和配置以及项目任务的安排都需要做决策，所以在项目管理中项目决策是核心和关键的内容。
3、项目决策是项目管理者的主要职责
项目的所有管理者不论职位高低都在不同范围和层次上进行决策，他们直接参与制定和执行决策或专门从事决策支持工作，所以决策是项目管理者的主要职责和基本工作。

1.2.4.1.3 项目决策的特性
1、普遍性和目的性
   项目决策存在于所有的项目和项目管理工作，项目决策几乎无处不在，无时不在。
   项目决策必须根据组织的既定目标做出，为项目目标服务，所以项目决策基于目标为导向，具有很强的目的性。
2、可行性和选优性
 项目决策的根本目的是使组织在项目中获得成功，所以任何项目决策必须能够满足项目环境的限制和要求，考虑项目及其方案的可行性。同时，项目决策就是从一系列可行的备选方案中抉择出满意的方案，所以它是多个可行项目备选方案的选优工作。
3、过程性和动态性
  任何项目决策都是有一系列决策步骤构成的一个完整过程，包括项目备选方案的制定、评价和选择等决策步骤，所以项目决策具有很强的过程性。每个项目决策都是要根据项目内外部条件的变化不断修订和调整，这就是项目的动态性。
4、满意性和选择性
   项目决策必须按满意准则进行，而不能按照最优化准则进行。因为人们无法按最优原则获得完备的项目信息并选择最优的项目方案，但是人们可以在不完备信息的情况下正确分析，评估和判断而找到满意的项目方案。由于无法获得项目完备的信息，所以项目决策方案选择中多数要依据经验和判断选择，这是项目决策的选择性。

1.2.4.2 项目决策过程与内容
1.2.4.2.1 项目决策过程与步骤
项目决策是由一系列的项目决策步骤所构成的一个完整的过程，依据人们分析解决问题和抓住机遇的决策过程，项目决策的步骤包括如下：
一、识别问题或机遇
     找出为解决什么问题或抓住机遇而开展项目；
二、诊断问题的原因
     找出解决问题或抓住机遇的办法
三、确定项目的目标
    在分析清楚问题和机遇后，就可以确定项目的目标了。项目目标是通过解决问题或抓住机遇要达到的何种目的和效果。
四、制定项目备选方案
   根据目标，找出可行的项目备选方案。
五、评价项目备选方案
   根据项目目标对项目备选方案进行分析和评价，给出各备选方案的利弊评价和分析结果，以便为最终选择项目提供依据。
六、作出决策并实施
    根据项目评估意见并加以判断而作出项目实施方案的选择。然后人们就可以开始项目实施和开展项目监督与控制了。
1.2.4.2.2 项目的跟踪决策
因为项目的环境和条件会不断的发展和变化，所以人们必须根据这种变化不断进行项目跟踪决策以修订和完善项目初始决策方案、目标和实施方法等。项目跟踪决策的根本任务就是要及时的把项目中出现的问题和偏差进行处理，所以项目初始决策与跟踪决策在决策起点和内容上不同，其方法和步骤如下:
一、回溯分析和寻找问题根源
   找出项目决策的失误和原因。
二、非零起点和初始决策的影响
  项目跟踪决策具有非“零起点“的特性，所有项目决策必须考虑项目初始决策的影响。
三、双重优化和跟踪择优的标准
项目跟踪的择优标准具有双重优化特性，一方面，它要优于初始决策方案；另一方面，项目备选方案要在项目初始决策方案的基础上做进一步的优化并再次选优。

1.2.4.2.3 项目决策过程中的学习曲线
项目决策到跟踪过程到最终项目的实施完成，整个项目决策及其实施过程是一条学习曲线。
随着项目信息的不断增加和积累并据此修订自己的计划和改进自己行为的过程就是一个学习过程。
1.2.4.2.4 项目决策的信息和知识积累
项目初始决策总会存在信息缺口，所以项目初始决策的信息是不完备的。在项目跟踪决策过程中，项目决策者可以不断收集信息，从而对项目初始决策进行调整和改进。这是一种项目初始决策-执行-项目跟踪决策-再执行-再次项目跟踪决策的动态决策过程。人们在项目决策中因不断的学习而得以改进和提高，并同时从这一过程中获得信息和知识积累。
1.2.4.3 项目决策中的分析和评估
1.2.4.3.