资深管理专家胡立：交通行业项目管理方法高级研讨课程大纲.doc

精品文档就在这里
-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有--------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

交通行业项目管理方法高级研讨课程大纲
（两天实战版）
（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）

【课程关键词】项目管理, 启动，计划，实施，控制,收尾
【课程时长】2天（估计每天6.5小时）
【课程对象】总经理，高层管理人员，中层管理人员,项目经理
【课程形式】
启发式演讲，问题讨论和个案分析。
问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。
授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配白板和白板水笔更好。
采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。
采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。
本课程特别设计了实战模拟部分的培训，一方面参与管理顾问精心设计的项目管理正面范例性案例练习，使学员迅速形成极具实战性的项目管理能力。另一方面，要求参训学员密切联系本职工作，分组选定本组的典型自身工作项目用于工作模拟实战演练。
管理顾问精心设计的项目管理工作模拟实战指引，将按项目的启动，计划，实施，控制和收尾的实战顺序，一步一步深入指导学员针对学员自己选定的典型自身工作项目，按照工作模拟的学习形式，系统全面地模拟完成典型自身工作项目的项目管理工作。
在学员工作模拟实战演练过程中，管理顾问将针对性地向学员详解项目管理的各项工具和技巧，同时与学员分享十五年跨国项目管理生涯中的丰富经验，启发和帮助学员克服工作沙盘模拟实战演练过程中遇到的问题和困难；由于这些问题和困难与学员的工作密切关联，使得管理顾问和学员的互动极具针对性，能很好地实现咨询式培训的效果。
【讲师背景】
胡立（Henry Hu），IBM（香港）公司资深管理咨询顾问，美国项目管理协会（PMI）专家认证，美国GEORGE WASHINGTON 大学工商管理学院进修，23年战略规划，绩效管理，流程管理与项目管理为主的著名跨国公司职业经理人经验；16年战略规划，绩效管理，流程管理与项目管理咨询和培训经验，如需要专家与企业负责人沟通详细的咨询或培训需求，或需要根据企业需求定制培训方案，请联系专家电子邮件mt21cn@或专家微信mt21cn。胡立微博号：天涯歌声999.
【课程背景】
凡成功的企业都认识到项目管理是一把能达成商业结果的钥匙。本课程侧重于开发您及您的团队的项目管理能力，学习基于项目组及参与的方法来完成能提高底线结果的项目管理，并为大力提升您的组织的项目化运作能力打好人员素质能力基础。
通过项目管理最新发展概述部分的培训，使从事项目管理工作的学员了解项目管理的全貌和最新的发展动态，如建立“动态项目组合”企业的理念，最新的项目管理成熟度模型OPM3，三层次项目管理办公室（PMO）方法论进展，最新的项目组合（PORTFOLIO）管理技术进展，帮助学员站到国际项目管理的前沿，能够高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路。
本课程在概论部分完成后,按项目的启动，计划，实施，控制和收尾的实战顺序，一步一步深入指导学员学习项目管理的理念,方法和技术, 系统全面地掌握项目管理工作方法论。
【课程收益】
◇个人收益：
*了解项目管理的全貌和最新的发展动态，站到国际项目管理的前沿，高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路
*系统了解和掌握现代项目管理的知识体系和思维方法；
*树立项目管理理念，并能在工作生活中加以应用；
*掌握现代项目管理的工具与技术；
*提高项目团队协作精神与组织意识。
◇企业收益：
*提高公司整体项目管理能力，高屋建瓴地体会企业项目化管理的最佳思路；
*在公司内为应用项目管理建立知识储备和统一的平台；
*在项目管理的培训、普及与应用上树立行业标杆；
*增强公司的管理竞争力，形成公司专业化、高绩效的项目管理团队。

【课程大纲】
概论单元：项目管理最新发展概述
一、项目管理的历史
全球化下的企业管理的发展路径
“动态项目组合”企业应运而生
二、项目管理总体框架
项目管理知识体系PMBOK简介
项目五大生命周期
项目九大知识域
项目经理的能力要求
典型案例：某企业项目经理能力分层模型
二、项目管理新发展
PMI的项目管理成熟度模型OPM3
三个层次的PMO
项目组合管理概览

第一单元 项目启动
项目需求分析技巧
对非功能性需求的把握
项目可行性分析
成本效益分析
SWOT分析/练习
波士顿矩阵
项目经理的挑选和项目章程
项目经理的影响力
从技术专才转向项目管理的路径
项目管理正面范例性案例：项目背景分析与项目章程范例分析
项目干系人分析
干系人分类
重要干系人管理技巧
项目管理正面范例性案例：干系人分析表
项目团队组建
公司组织结构类型对项目管理的影响分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司矩阵结构下的项目管理组织结构和考核体系分析
项目管理组织结构
项目管理正面范例性案例：项目管理组织图分析
关键人员获得演练
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司项目团队建设技巧分析
项目管理反面对比性案例研讨：某跨国公司典型项目启动阶段的主要问题研讨
交通行业案例展示和分析
交通行业案例研讨

第二单元 项目计划
项目计划的重要作用
基线概念
项目计划的制定技巧
关系人承诺
项目计划中的团队合作技巧
项目范围计划
项目管理正面范例性案例：项目范围说明书范例分析与练习
WBS的特点
制作WBS的方法和技巧
项目管理正面范例性案例：WBS范例与练习
项目人力资源计划
跨部门项目团队的特点和管理技巧
跨文化项目团队的特点和管理技巧
项目管理正面范例性案例：人的性格分类和评估演练
项目管理正面范例性案例：成本账目矩阵范例
项目管理正面范例性案例：项目责任分配矩阵范例和练习
项目风险管理计划
风险识别方法
风险评估方法
风险应对方法
项目管理正面范例性案例：项目风险管理计划范例分析
项目进度计划
活动逻辑关系
网络图
活动估时技巧
关键路径
浮动时间
如何利用关键路径法合理掌握进度
甘特图
项目管理正面范例性案例：项目网络图范例分析
项目管理正面范例性案例：项目进度计划范例分析
项目成本计划
人力资源计划和非人力资源计划
估算法
成本基准计划
现值方法
管理及应急储备
项目管理正面范例性案例：资源计划范例
项目管理正面范例性案例：项目费用预算案范例
项目质量计划
质量计划编制：质量计划的内容
现代质量管理趋势
质量准则及策略制定
质量保证：高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量责任
项目数据收集
项目管理正面范例性案例：项目质量计划范例分析
项目沟通管理计划
项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道
项目管理信息系统(PMIS)
沟通障碍
管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点
沟通计划编制
分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)
项目管理正面范例性案例：项目沟通管理计划范例分析
项目采购计划
采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险
询价计划编制：采购文件的组成
询价
供方选择
项目管理正面范例性案例：项目采购管理计划范例分析
交通行业案例展示和分析
交通行业案例研讨

第三单元 项目实施
项目启动会议组织技巧
项目管理正面范例性案例：会议纪要范例
项目实施阶段的沟通技巧
项目管理正面范例性案例：项目信息报告版范例、进度报告范例、费用报告范例、人员使用报告范例
非正式沟通分析
项目实施阶段的团队建设技巧
项目实施阶段的冲突处理技巧
项目实施阶段的项目合同管理
合同种类分析和使用技巧
挣值分析技巧
项目管理正面范例性案例：项目挣值分析范例详细分析和演练
交通行业案例展示和分析
交通行业案例研讨

第四单元 项目控制
变更控制流程
项目管理正面范例性案例：变更请求文档范例
项目管理正面范例性案例：因果图和帕雷托图范例演练
合同控制技巧
变更控制委员会CCB机制分析
零碎变更授权机制
零碎变更累计机制
零碎变更升级机制
整体控制分析
项目管理正面范例性案例：赶工范例分析
项目管理正面范例性案例：某著名跨国公司变更控制流程和问题累积升级机制分析
交通行业案例展示和分析
交通行业案例研讨

第五单元 项目收尾模拟实战
项目移交
项目管理正面范例性案例：移交文档范例分析
合同收尾
行政收尾
项目管理正面范例性案例：项目收尾感谢信范例分析
项目管理综合竞争体验
交通行业案例展示和分析
交通行业案例研讨
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

---------------------------------------------------------精品 文档---------------------------------------------------------------------