战略管理考试重点复习资料.doc
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1、战略管理考试重点复习资料第一章 企业战略管理导论第一节 企业战略的基本概念一、企业宗旨生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 1、企业使命 2、愿景(远景) 3、经营哲学1、企业使命使命是企业存在的目的和理由,目前和未来将要从事的经营业务范围。 (1)顾客 (2)顾客的需求 (3)技术和活动2、愿景:希望达到的愿望与景象。1)从质和量; 2)从战胜竞争者; 3)从内部改造; 4)使命+愿景3、经营哲学:一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。观点:对内 对外 企业对相关利益者的态度: 所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众二、 企业目标:企业在一定时期内,
2、依据企业使命,考虑到企业的内外条件和可能,依其经营方向所要预期达到 的理想成果。可分为长期目标和具体目标。一般从两个大方面考虑建立长期目标(1)财务目标(2)战略地位目标年度目标(具体目标)年度目标是指实施企业总体战略的年度作业目标。它与企业的长期目标有着内在的联系,为监督和控制企业的绩效提供具体的可衡量的依据,具有较强的可操作性。企业主要从两个方面考察其年度目标:,与长期目标的联系。 ,职能部门年度目标间的协调。 三、战略重大的、全局性的、左右胜败的谋划。计划性、全局性和长远性企业战略的定义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业
3、为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要,是制定各种计划的基础。四、 几个概念之间的关系第二节、企业战略的构成要素及层次一、战略要素经营范围、协同作用、竞争优势、资源配置二、战略层次总体战略(公司战略)、经营单位战略、职能战略第三节、企业战略管理(一)战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。 2.外部环境分析。 3.内部条件分析。 4.重新评价企业的使命和目标。 (二)战略决策产生、评价、选出.产生战略方案。.评价战略方案。两个标准:一是选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战
4、略收益、风险和可行性分析的财务指标上。.选出供执行的满意战略。(三)战略实施与控制包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。第二章外部环境研究第一节 企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性外部环境企业外部的对其产生影响的各种因素和力量。(1)企业是一个开放系统。 (2)是企业生存和发展的土壤,它为企业的生产经营提供条件和制约;(3)动态的环境为企业不断提供机会和威胁; (4)要想能动地适应环境,就必须研究外部环境;(5)掌握、预见、利用、引导环境。二、外部环境的构成宏观环境:政治、经济、社会、科技。指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。行业环境:主要特征-竞争力量-变革驱
5、动因素-战略群体-主要竞争对手-成功关键因素三、行业环境研究思路 行业中最主要的特征? 发挥作用的竞争力量有哪些?有多强大? 变革驱动因素有哪些?有何影响? 竞争地位最强和最弱的公司? 行业中下一个竞争行动?采取这一行动的可能哪家公司? 决定成败的关键因素?第二节 行业环境分析一、行业总体分析(一)行业的最主要经济特性1、市场规模; 2、市场增长率; 3、市场竞争的地理区域; 4、竞争厂商的数量及其相对规模;5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。 7、行业的整体盈利水平如何?8、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度? 9、竞争对手的产品服务是标准化的还是差
6、别化的?10、规模经济和经验曲线效应的程度如何? 11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 (二)行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 行业生命周期的判断市场发展; 增长的可预见性; 顾客的稳定性; 产品系列的开拓性; 技术的作用; 进入与退出;定价模式;投资需求; 竞争者的数量; 市场份额的分布; 竞争的性质; 财务状况; 促销等。(三)经验曲线与规模经济经验曲线当某一产品的累积生产量增加时,产品的单位成本趋于下降。 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平: 第一,导致成本下降
7、的原因不同; 第二,在促使成本下降的方式上不同的现象。二、行业竞争分析五种竞争力量:潜在竞争者、供应方、需求方、替代品、行业内现有竞争者三、行业中的变革驱动因素分析(一)常见的驱动因素:行业增长率的长期变动,购买者构成结构的变化,产品革新,技术变革和营销革新,大型公司的进入或退出,行业的日益全球化,成本和效率的变动,购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动,管理条例的影响和政府政策的变动,社会因素及人们生活方式的变化,不确定性及商业风险的降低等。(二)驱动因素与战略的联系行业内的战略群体是行业内执行同样或类似战略,并具有类似战略特性的一组企业。划分战略群体 产品(或服务)的差异化程度
8、 各地区交叉的程度; 细分市场的数目; 所使用的分销渠道; 品牌的数量; 营销的力度; 纵向一体化的程度; 产品的服务质量; 技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者) 研究开发能力(生产过程或产品的革新程度); 成本定位(为降低成本所作的投资大小等); 能力的利用率; 价格水平; 装备水平; 所有者结构; 与政府、金融界等外部利益相关者的关系; 组织的规模。四、主要竞争者分析识别主要、主要分析、预测(一)识别主要竞争对手;(二)主要竞争对手分析1.主要竞争者目标分析; 2.主要竞争者的假设分析; 3.竞争对手的现行战略的分析; 4.竞争对手的资源和能力。(三)预测主要竞争对手下一步行动 五、
9、成功关键因素分析 顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么? 行业中的一个卖方厂商要取得竞争成功必须有些什么样的资源和竞争能力? 行业中的一个卖方厂商获得持久的竞争优势必须采取什么样的措施?第三章企业资源和能力分析第一节、资源条件一、资源:企业从事生产活动或提供服务所需的实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等方面的能力与条件。二、资源评估时注意事项1,资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源,而不应该只限合法属于企业的资源。2,虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容,但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。3,注意确认组织和资源之间的缺口。三、资源的分类1、有形资产;
10、2、无形资产; 3、组织能力。四、资源使用与控制1.价值链分析; 2.效率与有效性分析; 3.财务分析。五、资源比较分析1、纵向比较(时间); 2、横向比较(空间); 3、与产业成功关键要素比较。 第二节价值链分析一、价值链企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动的动态总过程。企业所创造的价值成本,就能盈利; 价值竞争对手创造的价值,就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。二、价值活动的构成:主体活动和支持活动。主体活动供应、加工、储运、营销、售后服务; 支持活动企业基础管理、人力资源管理、技术开发、采购。三、企业价值链与产业价值链供应商
11、的价值链 销售渠道的价值链顾客的价值链四、价值链分析: 对于产生于行业价值链的上游、下游、企业内部的成本劣势,可以分别采取的行动:.第三节核心竞争能力分析核心竞争能力某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合,可以使企业的业务具有独特的竞争优势。核心竞争能力的特征独特性 、扩散性、增值性 、可变性。有核心竞争能力、核心产品与最终产品。一、 对核心竞争力的管理1、找出; 2、培养; 3、部署; 4、保持。新核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额,需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白通过利用现有的核心竞争力,提高企业在现有市场中地位的机会是什么
12、?空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力,企业能够创造的新产品是什么 现有的产品或服务范畴新的(一)找出现有的核心竞争力(二)培养新的核心竞争力关键在持之以恒;负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。培养新的核心竞争力的方法集中法;借用法;收购法;融合法;重复法 (三)核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。 可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略、外包策略。2、 在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围,可以分别采取收购、合资、内部开发等不同 方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。 (四)
13、保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因:核心竞争能力携带者的流失。与其他企业的合作。放弃某些经营业务。 核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿,成为行业中必备的能力。2、 保护核心竞争能力的措施: 加强对核心竞争能力携带者的管理和控制; 自行设计和生产核心产品; 谨慎处理某些经营不善的业务; 加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。 在现有核心技术或技能融合模式基础上,利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。第四节、外部环境与内部条件的综合分析 SWOT法分析过程(一)建立外部因素评价(EFE)矩阵; (二)建立内部因素评价矩阵; (三)战略分析:将上述结果在SWOT分析图上具体定位,
14、确定企业战略能力机会(O) 威胁(T) 优势(S) 劣势(W)第四章 企业总体战略第一节 企业总体战略概述及加强型战略 企业总体战略通过企业的内外部环境分析,根据企业宗旨和战略目标,依据企业在行业内所处的地位和水平,确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。一、企业战略发展可选择的方向和方法(1)企业的总体战略主要有三种态势:发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略。(2)对于各样可选发展战略,每一个都有不同的开发方案,可分为三类:内部开发、购并、联合开发或联盟。可供选择的发展方向二、密集型发展战略企业在原有业务范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透、市场开
15、发、产品开发。又被统称为加强型战略。(一)市场渗透战略企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。1、市场渗透战略的适用性、实施措施。(二)市场开发战略将现有产品打入新的地区市场。比市场渗透具有更广阔的成长空间,但风险也可能增大。1、市场开发战略的适用性、实施措施。(三)产品开发战略通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。(适用性)一、稳定战略在内外环境约束下,在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。 (一)稳定战略的类型1、无变化战略; 2、维持利润战略; 3、暂停战略; 4、谨慎实施战略。 (二)稳定战略的
16、适用性、优缺点。二、紧缩战略企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退,且偏离起点较大的一种战略。特点?(一) 紧缩战略的类型:1、转向战略; 2、放弃战略; 3、清算战略。(二)紧缩战略的困难1、对企业或业务状况的判断。2、退出障碍。 一体化战略:企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,向经营领域的深度和广度发展的战略。有三种类型:纵向一体化后向一体化;前向一体化;水平一体化。 一、纵向一体化战略(存在的问题)(一)后向一体化将企业的价值链进一步反向延伸,扩大经营规模。(优势、适用性、应用目的)(二)前向一体化将企业的价值链进一步向前延伸,向产品的深加工或向流通领域发展。优势和适用性。
17、(三)解束和外部寻源战略从价值链体系的某些阶段中撤离出来,依靠外部供应商来供应所需的产品、 支持服务、或者职能活动。二、 横向一体化战略:水平一体化战略,是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下,兼并或与同行业(好处、适用情况) 的竞争者进行联合,以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。多元化战略企业最高层为企业制定多项业务的组合,是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展 规划,包括进入何种领域,如何进入等。一、 多元化类型:低层次多元化:单一事业型;主导事业型。中层次多元化:相关约束型;相关型;不相关型。二、 相关多元化战略为了追求战略竞争优势,增强或扩展已有资源、能力及
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