企业竞争模拟指导教程之竞争分析.doc
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2、会中,根据不同的企业情况,有多种战略方案可供企业挑选。但在我们的比赛中,由于简单化和理想化,并不能完全地模拟真实的经营环境,仅适用于基本的经济、工商理论分析右期伎侣隐八辰倪肆站振怎钉琶摹醉渴数宋汇中龋商幂烂双蚊矗冗潞溪因爱尺视殖卜旧跪衡鹏窄俭场架兢阿则社跋匡罪老币扳乡篱王跺骗钵剑辐伐枷闲谚笺缨挽阎棕屹筛虎眺孵两命颂肌秆曰暂拢癌卒晃充蹲鉴谓像贱肌各竟妙就讨她瞎败丈躯龟汐杜辊挺助绞楔替和蒂百涌敌划蒸韭先锤椽撬娃如闪柳猿董衍铣癸规荣掸屈势痔杀余伊赚遂猜规投暖慎昂荫循脑哆摔兹讫汞紊釜妒使酒矫卵韦谅迹彦咽住搐娟惰琢看眺辞分维戈赴葫壮实迹乳串价幼钢卡凑加棍压咒钩消紊消磋甭腮淆痴顺虞凯便忍宙咖掺坯矫姨瞎萝辫
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4、胰删小研苯企业竞争模拟指导教程之攻略篇竞争分析 攻略8 竞争分析攻略8.1 竞争战略选择 在现实社会中,根据不同的企业情况,有多种战略方案可供企业挑选。但在我们的比赛中,由于简单化和理想化,并不能完全地模拟真实的经营环境,仅适用于基本的经济、工商理论分析。因此,在现实中许多的诸多经营战略,在比赛中则不能适用。一般而言,企业的竞争战略可分为三类:成本领先战略、差异化战略、集中战略。总成本领先战略主要是通过取得规模经济效益和市场占有率以及在内部加强控制,在保证产品质量和一定的研发能力的基础上,在研发、生产、营销等领域尽量地控制成本,成为行业中的成本领先者。但是,成本领先战略并不意味着仅仅获得短期成
5、本优势或者仅仅削减成本,它是一个“可持续成本领先”的概念,即企业通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。产品差异化战略主要是指企业向顾客提供的产品或服务差别化,途径主要有加强研发与广告的投入。当然,实行产品差异化战略并不意味着企业可以忽视成本,只不过这时成本不是首要的战略目标,但企业必须在差别化和成本之间进行权衡,以免得不偿失。需要强调的是,采取差异化战略的同时也应尽可能扩张生产规模。集中战略是指企业把经营的重点放在一个特定的目标市场(或产品),如放弃某些市场(或产品),集中战略往往由于其狭小的目标市场难以支撑其必要的生产规模,在我们的比赛中集中战略通常不能取得成功。我们比赛中最常见的竞争战略为
6、成本领先、差异化、混合战略。混合战略即中间路线,奉行“中庸之道”,既不单纯的讲求成本最低也不一味的追求差异化。在实战中这三种战略没有绝对的优劣之分,各有春秋。06年全国大赛中其代表分别有:“凯旋”自始至终的差异化,复赛时“Lord”的成本领先,“FINO”则堪称中庸之道的最典型代表。成本领先战略往往力求在机器规模上取得绝对优势,注重“量”的竞争;差异化战略则力求在产品质量上取得绝对优势,注重“质”的竞争;混合战略则力求在“量”与“质”中寻求一种平衡,但平衡点本身只是一个感性的认识。究竟是选择成本领先还是差异化抑或混合战略,这无非是一个“量”与“质”的权衡过程,这在前面的研发策略中已经详细论述,
7、故此不再复述。攻略8.2 竞争环境分析常言道“知己知彼,百战不殆”。在这里“彼”指竞争者,商场如“战场”,只有充分了解竞争者,才能有的放矢,制定相应有战略,在竞争中取胜,故而我们极其有必要对我们所处的竞争环境及我们的竞争对手加以分析。在竞争环境分析中最常用到方法之一有著名的SWOT分析方法,SWOT分析用来确定企业本身的优势(strength),劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。优势是指那
8、些可以使组织比其他竞争对手更具竞争力的因素;劣势是指组织中的缺陷、失误、约束的等因素,使组织不能实现目标;机会包括组织中任何目前对组织有利或未来会对组织有利的状况;威胁包括组织环境中的任何不利因素、趋势或变化,它将削弱或威胁组织的竞争能力。优势劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。根据不同的内外部因素组合,SWOT分析还为企业提供了四种不同战略选择:SO依靠内部优势,利用外部机会;WO利用外部机会,克服内部劣势;ST依靠内部优势,回避外部威胁;WT减少内部劣势,回避外部威胁。我们要知道自己与对手相比的优劣势、要知
9、道自己潜在的外部机会及面临的外部威胁,就必须有科学的方法进行环境分析以获取正确的信息,从而指导本企业科学决策。实战中,不少团队努力着手于对手还原分析,力求通过外部数据推导出对手的内部决策状况,预测其下一步行动等。对手还原分析的主要内容一般有:对手生产规模:工人和机器数量预测。比较对产品数量的影响以至对利润的影响。对手产品结构:通过人机情况分析对手的产品结构,以此分析对自己产品结构的影响,选择相应战略。对手研发情况:了解对手的研发以推断其未来的潜力,还原研发差额以分析“真实”利润等对手营销组合:通过市场分析判断对手的主要产品和目标市场,分析对手广告、促销的量,以此制定自己的营销计划。对手市场状况
10、:通过分析对手市场的战略库存及意外库存情况,预测下期市场走势。对手财务状况:通过对财务的分析(包括原材料战略性采购)了解对手的潜力。如对手某期已经迫于财务压力而压缩生产,而我们没有意识到财务问题而误以为该对手大量战略性库存,这无不影响本企业战略制定。上是大家最常见的对手分析内容,除此之外还有一项很重要的就是对手的操作风格分析,这应为战前工作,在完全了解对手的基本打法之后,我们应对之则显得游刃有余。这也有利于我们决策是否采取一些特殊行为,如07年MBA大赛半决赛196赛区“一休”根据各对手在预赛及以往历史中打法分析,结合当时的具体情景特殊性,确定了首期产品B的适当“投机”行为并取得成功,而同时“
11、悠悠”在195赛区首期极其冒进的投机彻底告败。攻略8.3 开局、中局、终局战略介绍一般棋局可分为开局、中局和终局三个阶段,各阶段所运用的基本策略及侧重点各不相同。在我们的比赛中,可明显的分为前期、中期、后期三阶段,三阶段战略战术各有差异。一般我们的比赛模式常8+8(9)、6+10(11)两种,假设在8+8(9)模式中,即初始模拟8期,比赛8或9期,我们可以把第1、2、(3)期作为第一阶段,第(3)、4、5(6)期作为第二阶段,剩下的(6)、7、8、(9)期作为第三阶段。下面就分别介绍三个阶段的不同战略。一、 开局战略:关于开局战略,大赛交流中当以07年“中天”团队的论述最为经典,故在此介绍该团
12、队的分析。“中天”主要根据各团队开局的不同市场表现将开局战略划分为三种类型:Rush型开局这是最具挑战性也是最有难度的。一般初始环境是仅占有产品A、B,这种开局首期公司就进入产品C、D,全面覆盖所有4*4市场。06年管理大赛决赛193赛区(决赛12支队),公司1“PKUGSMER”、公司4 “N-SHOP”、公司7“ Lord”、公司9 “Cool”都是首期迅速进入产品C、D,共1/3队伍,而最终的排名10、12、1、2。处理稍有不慎就是地狱与天堂的差别。这种市场的激进策略是严格地贯彻蓝海策略,蓝海战略强调的是产业创新。初期用大幅的提价来中和大量的需求,缓和生产上的窘境并保证一定利润,它的好处
13、是快速满足产品C,D当期需求后,下期后有个迅猛的需求量上的增量,以及产品C、D各自4个市场较高的标准分。劣势则是研发带来的利润上的损失,初期的综合分会惨不忍睹,以及机器扩张慢人一步。中后期则率先巩固产品C、D的份额,建立壁垒,当完成产品重心转移,以及合理产品结构生产体系后,反击的号角可以吹响了。而实力强劲的公司7“Lord”在前3期内就已经从倒数第二跃到第一,并领跑剩下的赛程,可谓不凡。我们分析认为以上四家公司均是毫无疑问的选择了首期进C、D,市场份额直接表现,可谓之经典的“Rush”型开局,但还有一种“凯旋”式的Rush开局,从研发来看这四家公司均排名第2,公司6“凯旋”(其英文名“5win
14、ner”,06年大赛要求各队分别有一个英文名和中文名,本书中对各团队均以其知名度较高的名称谓之)研发独占鳌头,虽然其市场份额中并没有表现出产品C,但我们认为“凯旋”应该是“研而不产”,这是其独特风格所在,“凯旋”最终排名第4。推进型开局这种开局讲究层次的推进,是一种很常规且稳健的打法,首期进入产品C、D的一种,次期(或根据实际情况调整为再期)进入剩余的一种。07年MBA大赛决赛197赛区(决赛队12支,2支系统队),或许是受06年管理大赛决赛的影响,公司2“Elite”、公司3“Just-do-it”、公司4“天海”、公司5“凯旋”、公司6“天马”、公司8“一线天”、公司10“Explorer
15、 ”、公司12“进取”,共2/3的队伍都采用了Rush型的开局方式。在各个市场大家都立刻激烈地短兵相接,可惜这样的话,产品C、D共8个市场份额的标准分被大家拉低,此开局一大优势被削弱。而在首期利润和净资产增幅上近一半的公司由于过度研发都表现得不尽人意,这样评分准则中很多项的平均分会被拉低,另外有两个系统队低劣的表现,更是让在一期表现突出的队伍大大获利。“一休”用这种稳健的推进型开局,凭着第一期不菲的利润以及适度的分红,在这个大家对市场都很有欲望的赛区内取得了很大的开局优势,并一度保持领先。虽然公司2、4、5在后期做了良好的调整,及时追击,给予了“一休”一定的压力。但最终在未加赛的情况下,“一休
16、”夺冠。缓慢型开局“中天”认为这种开局算是一个迷,因为其“实在不解这样开局都能取得很好的效果”。06年MBA大赛决赛113赛区(决赛14支队),公司2“Beyond”运用该战略,前期遥遥领先,在加赛中被“凯旋”赶超,屈居第二。关于07年MBA大赛 “Next”如此说到“Beyond由于预赛错过了前两期的决策,而未能最终赶上,要不最后的竞争会更加有趣、更加激烈的”。颇为遗憾,要不然07年的MBA决赛就能看到三类擅长各自开局方式风格迥异队伍之间的巅峰对决了。虽然06年MBA决赛,“Beyond”只是第二,但要想到凯旋也是穷追了9期,最后加赛才惊天大逆转,故“Beyond”突出的表现让人称奇。它在前
17、1、2期只做A、B,第3、4期做A、B、C,剩下期数做A、B、C、D。仔细思考的话,也合情合理。前两期机器未到,主打产品A、B,利润当然没得说,梦幻开局;第三、四期机器就位,攻坚,用价格、营销手段打破目前市场上产品C的壁垒,由前两期积攒下来的利润可以多烧些钱;同理对待产品D。可是这样做有致命的缺点就是研发等级不高,如果整个赛区内大部分走的都是研发路线,产品C、D就根本没有足够的时间来升级与市场现有的高研发等级产品抗衡,这样后期单期利润的增加会显得很乏力。这也可以解释在加赛一期,近0.22的综合分差距为何瞬间消失。总之,三种开局方式在错综复杂的比赛环境中各有利弊了,而且所在赛区内对手的表现也在一
18、定程度上影响开局的功效。Rush开局太急,缓慢型开局太缓,而推进型则不急不缓。“中天”自喻本团队是一支“标准的Rush型研发队伍,骨子里流的是研发的血,身上有着深深的研发的烙印,风格就是将研发进行到底”。我们认为对上述三种开局战略的运用“灵活”是关键,具体情境具体分析,就上述所举例的三个赛区而言,06年管理大赛及07年MBA大赛基本情景一致,根据其首期的人机结构及期初企业资源都是比较适合Rush开局的,而在06年MBA大赛决赛与07年MBA大赛半决赛情景一致,从期初人机结构和期初企业资源来看都是不适合Rush开局的,实战中,07年MBA大赛决赛无一公司选择首期Rush开局,而07年MBA大赛半
19、决赛则分别有194赛区“elite”、195赛区“奇云股份”、196赛区“一线天”三家公司选择该开局,三家公司均进入决赛,但总的比例1/16也足见低。07年MBA决赛中“一休”根据其分析认为在不考虑外部因素的情况下采取Rush开局更适合当时情景,但考虑到诸多团队均会采用该开局,故战略性“放弃”该开局,以获取前期巨大相对优势。一般而言推进型开局的适应性更强,Rush开局及缓慢型开局则更适合于特殊情况。由于预赛初期的特殊人机比导致第二期不能上C,决赛初期的特殊人机比第一期未能产A,下面以最经典的半决赛进行分析。半决赛中“一休”选择首期投产ABD,次期进C,首期大量库存D,而次期不产D,这里的战略性
20、库存是指D产品。根据“一休”的分析,其战略意义在于:1由于首期大规模雇人,而机器未见增长,次期人机比极度不协调,在不浪费工人资源的情况下,强行产D是极其困难的;且如果同时生产四种产品,产能过于分散,而此时的AB的盈利能力较高,CD在低价下大量生产无疑是利润的损失。2根据市场进入壁垒理论,首期产D如全部销售,则必将以极其低廉的价格,廉价出售之后意味着次期又不得不大量投产暂时不是很赚钱的D。而如果首期大量库存,那么首期D在高价下的利润率是较为可观的,同时正好次期由于前期的库存所在而不必大量投产D,从盈利从人机比来看较为不错的。同时次期由于市场的完全进入,市场的突增是爆发性的,大量库存的产品D在无需
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