后备人才的考核与管理..doc
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4、考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容,每大类根据实际培养情况进行细分,比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到后备梯队培养档案登记表;3、考核结果运用:实施阶段考核,考核得分80分(含)以上者为合格,合格者继续培养,不合格者取消梯队培养资格;4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标,每月对培养过程进行效果反馈记录,定期向人力资源部报备,人力资源部进行跟踪整理,分析培养效果,以便及时做出方案调整。 5、退出、处罚机制:(1) 梯队人员在培养期间岗位发生
5、调动,公司可根据情况另外选择梯队人才; (2) 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象,立即停止培养并取消其梯队人员资格; (3) 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表,对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。6、制约、防风险机制:考虑企业为被培养人付出的培养成本(时间成本、实践成本、费用成本),须与公司签订相关培训协议、保密协议,并顺利取得各项培训或培养合格通过认证,否则,按照协议规定进行一定的赔偿。当然最终希望此类人员的离职能做到“好聚好散”。为适应本企业人力资源战略规划的要求,合理开发、培养后备人才队伍,加大人才库储备的力度,进一步建立和完善企业的人才梯队,选拔优秀的人才,为企业
6、的可持续发展提供有序的人力资源支持,特制定后备人才的考核与管理制度。 1、制度适用范围 本管理制度适用于企业本部所属各科室、车间及各子公司。 2、相应管理职责 2.1人力资源部作为后备人才培养的主体组织协调部门,负责后备人才的跟踪监督、考核与管理; 2.2人才梯队建设管理与考核采取经济责任制,企业本部所属各科室、车间及各子公司负责人作为人才培养的基地领导者,负责配合人力资源部进行后备人才的考核与管理工作; 2.3“传帮带”角色的师傅要以身作则,尽心尽力配合相关部门做好对“徒弟”的培养与考核管理; 2.4“后备人才”自身必须严格律己,服从安排和管理,努力提升自我;3、考核分类及办法细则所有“后备
7、人才”在正式“顶岗”之前,各单位负责人及人力资源部要对其进行严格的考核和定位。3.1按照考核时间分为:年中考核及年终考核;年中时间及年终时间分布在半年度的月份及年底。年终考核是公司对“后备人才”年度整体工作绩效进行考评,而年中考核是为靠评结果“有待提高”及“急需提高”二类后备人员而设。3.2按照考核性质分为:转正考核与晋升考核;分别按公司招聘调配制度及内部晋升制度执行。3.3定期约谈:人力资源部定期组织对后备管理人才进行考察和面谈。3.4绩效考核:我们是生产型企业,同大家一样,公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的人员,其考核标准的权重也不一样,具体如下: 个人
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