036-2007--2008年公司人力资源规划与执行报告.doc
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2、的激烈竞争和整合后,在经历了公司内部管理的探索和实践后,我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2008年。按照公司的2008年的规划可以看出,明年将是我们在巩固基拖贺湖仿刺娇率焕仇扳察糙卜砚骇蕉旱坚协蹬鸿吴柜又瞒翻痢矽赁膜段偿船卜地您疼良甭敬焦估哟瞎侣汞泉归输乾休硫婪令仆冤痪唆硅饿届详矫劫苦删喂棱涯蛰销她怜咏懒孽凄晓肄膜灶刘奄迹札搀岩蹬错匠茫伐舵惟们驯音旺碾叼疡郎惠菠婆鹰娇启膳酮叶畔刁谤习揖饰拒如涡虽农碾矣金辑菠鬃槛黄涩古淖筐主惑确拉怂致蓖鳃彦很面解侣艺炉迄馈迫剖捻闰振争景慕烹肩痉亲拦掘室樱闸员科甘佰型我走北汝赊衫妖备羚菲主桌毫原乞玩连阳哼邢垣考局狡葵追燎蔑跑菱何歌增鱼董祖这抿拟邹
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4、燥韩响羌肋书乘吴罪虐箩懊玲筷醛找玩搬掣陡肥又了闻夫编2007-2008年公司行政部规划与执行报告过去的2007年是个关键的年份,在经历了行业的激烈竞争和整合后,在经历了公司内部管理的探索和实践后,我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2008年。按照公司的2008年的规划可以看出,明年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年,而为了配合公司整体的飞跃发展,在经历了2007年行政部道路的探索. 行政部对于未来的工作已经逐步形成了一定的基础和框架,并准备在2008年在公司的配合指导下,行政部的工作要有计划有步骤地全面展开,建立起完善的人力资源体系。为了达到我们所期望的目标,根据2007
5、年人力资源工作的实践总结,我们发现行政部的各个分系统之间都是相互关联或互为基础的,在过去的2007年正是由于没有一个完整的计划性,东一榔头、西一棒槌的,而忽视了人力资源各种手段和工具的基础,致使行政部的工作处处受阻,到处碰壁,当然在一次次的碰壁和受阻后,公司和行政部也吸收了不少的经验和教训,因此,在总结了2007年的管理积累,在加上公司配合指导的推动和助力,行政部在做好一般人事事务性工作的基础上,制定了2008年的发展规划,具体如下: 第一步 组织结构和部门职能的划分公司行政部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手,首先确定组织结构设计的原则,然后根据公司的特点和情况设计组织结构
6、:1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多,企业的各项政策、指令传达的时间越长,失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次,实现信息纵向短路,因此,提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次,即扁平化管理。当然,管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的,层次多势必幅度小,幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度,企业领导人无论多能干,受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制,幅度不可能过大,如果幅度过大,疲于应付,反而会运营效率降低。因此,公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估,确定各部门的管理层次和管理幅度,
7、在不影响正常的管理工作需要的前提下,尽量减少管理层次而加大管理幅度,实施扁平化管理,同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题,它已经成为企业领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好,放权放到什么程度最适合。一统就死,一放就乱成为中国企业管理的特点。权力集中的时候,可能不会出现弊病,但运行效率很低;权力下放,可能运行效率会提高,但是会漏洞百出。这些问题和毛病在我们公司也是客观存在,比如产品研发方面、设备方面以及生产管理与工艺管理等等,是分、是合,公司讨论了几次,到目前为止还未有定论,故明年确定职能的集权和分权也是一个在组织结构确立时
8、需要解决的一个问题。同时,在确定了分权集权制度后,应该还必须相应地建立起职务代理制度,职务代理人可以由被代理人直接指定,或由其上一级管理人指派,以保证正常的生产经营不受影响。3、决策层的组织结构和职能的划分决策层是组织结构体系中最为重要的一部分,无论组织形态和组织过程怎样变化,它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中,注意力主要集中在企业治理层和管理组织的中下层,而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。根据公司目前的情况,公司高层的决策机制并不清楚和明确,从上到下的决策都没有明确的设置,大到公司的立项、融资,小的员工的违纪处理都没有一个较为明确的决策系统,因此,在制定公
9、司组织结构时应该考虑到公司整体的决策系统的建立。并使用乾纲独断或是团队决策等模式来针对不同的事件进行决策。在确定了以上的问题之后,就应该由行政部组织制定公司的整体的组织结构图。组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。通常企业确定以后,如未有规模变化,组织结构应该要稳定一段时间,例如稳定一年,或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述,即用一张表格或者一张图,标明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。第二步 岗位设置和定岗定编在部门职能划分完成后,岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益,关系组织效率,非常敏感,也非常重要。 1、
10、岗位设置:根据公司制定的组织结构图,按照部门生产经营的需要设置岗位,然后对企业的各种岗位名称进行规范,并写出规范岗位名称一览表,由公司各部门报行政部统一制定出各部门的岗位名称标准。2、岗位工作量的核算:定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以工作日写实为基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录,进行工作日写实。根据工作日写实资料,计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是:工时利用率在80%以上,岗位基本满负荷,应该维持现有工作负荷;50%80%,应该增加工作职责和工作内容;50%以下,应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些岗位,如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理
11、人员等应做专门处理。3、定员确定根据各岗位核定的工作量,确定各个岗位的定员人数,精干、高效是定员的首要原则,另外,初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质,运行半年后,要进行重新核定,必要时进行一定的调整,方能提高定员的合理性和准确性,达到人尽其才。4、岗位和定员的调整:如果某个部门中,个别的岗位设置和定员,需要进行调整,例如,有的岗位需要增加或撤消,还是定员需要增加或减少,则由用人部门提出建议,由各部门负责人完成本部门的新的岗位设置和定员方案。并负责方案的实施。(由部门确定撤消什么岗位、合并什么岗位、谁应该离开岗位,行政部根据实际测定资料进行审核,公司领导最终审批)。定岗定编是企业岗位管
12、理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配,从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。随着企业面临日益激烈的市场竞争,定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。因此,公司各部门负责人要严格把关,不能一味地要求增加岗位,不然对于本部门的管理也会造成很大的问题,从而影响部门的工作效率。第三步、工作分析和岗位说明书的制定 在岗位设置和定岗定员之后,就应该对所设置的岗位进行工作分析并制定岗位说明书,而工作描述和说明不是人事人员或者上级拍脑袋想出来的,而是根据工作需要由上级和人力资源部共同作出分析并商定的。工作分析的过程就是对工作进行全方位评价的过程,建议采用以下程序来进行
13、:1、确定工作小组,并制定工作分析实施计划 工作分析涉及企业内所有部门,只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。应根据公司需要、任务量(职位复杂性与多少)、上级的意见及各部门实施能力的强弱而定。2、调查方法的选择和信息的收集 工作分析重点是清楚地了解各个岗位工作的内容、职责及任职资格(尤其是能力和知识结构水平);还有各岗位所承担各类责任的大小、难度、复杂程度、决策水平、能力层次及工作环境压力等。企业采纳最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单,并可在短期内得到所需信息。 3、职务说明书的编写制定职务说明书的编写规范和框架。如按行政和业务分类展开工作职
14、责和内容;统一规定同一级别管理者的行政和人事管理职责;统一常用言语和措辞等。另外,随着工作性质、任务等方面的变化,工作说明书应及时进行修改,以保证其较强的应用性。同时,修改确定后的岗位说明书,应该在公司人力资源部存档,并在各岗位所在工作地点上墙。 第四步 岗位的定级和薪资体系的调整各部门有了各岗位的说明书之后,对于岗位测评和定级工作的开展就相对较为顺利了,使得岗位测评工作有了一个较为完善的依据,从而也为下一步的岗位工资级别确定打下了一个较好的基础。1、 岗位定级工作 首先,各部门可根据岗位说明书,按照技术可替代性、劳动强度、岗位重要性等,有区别地分出自己本部门的一类岗、二类岗、三类岗等等,还有
15、,各级部门也必须区别出来,如检测部可确定检测保全为一类岗,操作为二类岗,而不同车间不同类型的班组长和车间主管等岗位也必须区别出来,这样即可区分出各个岗位类别的不同了。然后,统一汇总到人力资源部,由人力资源部进行统计分析后送交公司管理者,由管理者召开讨论会确定分出公司全部岗位的一类、二类等一系列的区别,并最终确定不同类别的岗位不同的工资等级。2、 薪资制度的调整公司原有的薪资制度为2006年所制定的,而后虽经不同时期有进行过一些修改和调整,但在经过一年多以来的执行过程中,也不断地暴露出了一些问题和矛盾,如不进行大范围的调整显然已经不能适应公司未来发展的需要了。因此,2008年行政部一个重要的工作
16、重点是建立一个较为完善的适合我们公司未来发展的薪资制度。而在经过了组织结构、岗位分析、岗位说明书确定之后,新的薪资制度就有了较为完善的根据,我们公司可以根据新的组织结构和各岗位的任职资格等,对公司的薪资制度进行大范围的调整,甚至废除重新制定。当然,无论是调整还是重新制定,都是要根据组织结构和公司管理的需要来定,而不能因人设岗,同时还要考虑到公司未来发展的需要,把目光放远一点。具体由行政部拟订薪资制度草案,然后由公司管理者讨论最终确定公司的薪资制度。3、员工培训发展和薪酬提升有了合理的薪资制度后,还要注意员工职业发展和薪资提升的空间,才能真正构成人力资源的薪资体系。因此,薪资体系里必须明确不同岗
17、位的职业发展路线,并完善培训制度,为员工提供竞争上岗或进一步提升的机会,同时也达到薪资提升的目的。一方面,行政部需要主动实施培训计划,给员工提高技能的机会。同时建立起完善的公司培训体系,以保证公司员工的各方面素质的提高,员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的上升,这在以考核奖核体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重要。培训能大大提高员工素质,激发员工积极性,是一条重要的辅助性管理措施。另一方面,公司应提供公平上岗的机会,使员工职业发展之路切实可行。公司可通过竞争上岗,推行轮岗、定期交流等制度赋予职工尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗,员工有能力上哪个岗位就竞聘哪个岗位,
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