战略人力资源管理的效能钥匙是什么.docx
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-战略人力资源管理的效能钥匙是什么高馨:资深人力资源管理专家高级企业培训师!国家人力资源管理师资格 考试专业讲师PTT/TTT职业培训师体验式培训教练/导师课程:资深人力资源管理专家高级企业培训师!国家人力资源管理师资格 考试专业讲师PTT/TTT职业培训师体验式培训教练/导师新竞争的时代,新的管理环境越来越挑战我们的现有认知。HR们逐渐发现,战略人力资源管理选、用、育、留几大模块的标准化操作已经不再适用组织需求,甚至这些逻辑本身也被激烈的市场竞争洗涤出了问题。我们一直以为的道理,也许是错的;我们一直使用的
2、工具,也许根本没用,甚至还有负作用。从本期开始,长期跟踪战略人力资源管理先锋实践的穆胜博士将为我们带来“战略人力资源管理新逻辑”专栏,介绍战略人力资源管理实践的新进化,重新锚定战略人力资源管理的现代逻辑。 战略人力资源管理的效能钥匙HR们不得不承认,老板们已经越来越功利。战略性战略人力资源管理的呼声方兴未艾,HR们尚未理清自己应该如何体现对于组织战略的贡献,战略人力资源管理又被推向了“效能化”,企业开始直接向战略人力资源管理要结果。 被丢掉的效能钥匙太多的HR认为这种要求简直不可理喻。基于战略人力资源管理选、用、育、留的职能设定,其对于企业的作用不是“固本强基”的吗?其对于战略的贡献不是“润物
3、细无声”吗?难道战略人力资源管理要重回“泰勒时代”?“阴谋论”的HR们甚至开始怀疑,这些非分的要求不过是高层为了转嫁责任而寻找的借口,战略人力资源管理部不过是被选中的替罪羊罢了。于是,HR们继续选、用、育、留,高层们继续喋喋不休,HR们开始把自己隔离在一座孤岛上,逐渐曲高和寡。 不得不告诉HR们的是,你们的逻辑错了!新竞争环境下,企业内的各类职能管理早已水乳交融,战略人力资源管理也早已突破了选、用、育、留的边界,开始能够触及到以前由于横向分工和纵向分权而形成的“禁区”。某种程度上,我甚至认为战略人力资源管理未来的活动边界应该是由HR们的能量来划定的。 HR们究竟应该管什么呢?不妨回溯战略人力资
4、源管理的本质。战略人力资源管理实际上要做两件事情:其一,形成一个“组织模式”,定义“员工在什么位置(横向的协作关系和纵向的报告线)需要做什么事”;其二,形成一个包括配置(选、用)、培养(育)、激励(留)的“支持系统”,将战略人力资源管理放入“组织模式”,并持续影响其运作状态。 从产生战略人力资源管理效能的角度来说,组织模式显然比支持系统更为重要。形象一点,组织模式好比一艘船,只不过这艘船不是用实物建造的,而是用组织对于部门、团队、员工的职责定义来形成的,而支持系统好比对于船员的管理模式(选、用、育、留)。要想行驶得更快,显然是对船体本身进行改造更加有效。而在传统的理念中,HR们显然更关注支持系
5、统,而忽略了组织模式,所以,他们才弄丢了那把关键的“效能钥匙”! 三把钥匙打开的效能之门组织模式包括横向上的经营模式、纵向上的业务流程、整体上的组织结构和个体上的岗位系统。HR们能够决定岗位系统的设置,选、用、育、留的职能都建立在岗位分析的基础上,但是,这种对于岗位系统的作用却不是以效能作为目标的。而对于经营模式、业务流程和组织结构,HR们更只有望而却步。 经营模式包括业务战略和公司战略,前者是关于企业“应该生产何种定位产品”的战略,而后者则是关于企业“应该做什么领域,不该做什么领域”的问题。此类决策属于企业的终极命题,不属于战略人力资源管理作用的范畴。 HR们真正关注的应该是业务流程、组织机
6、构和岗位系统。业务流程解决的是把工作“切块”的问题,岗位系统解决的是把人进行“分工”的问题,而组织机构则是将兼有两者,涉及“把人怎么组合和划分”并“分配到何种职责上”。围绕组织模式的这三个维度,现代的HR们完全可以有更多的玩法。 第一把钥匙流程再造流程再造的思路源自对于亚当斯密式分工的批评,认为这种分工将企业的任务不断拆分,生成了许多低价值的环节,为了流程而工作,反而失去了价值焦点。其具体方法有去除低价值环节、合并工作、设置责任人、给予员工决策权等,核心主张一是直接指向客户价值,二是减少了协调成本。这一方向显然是能够有效提升战略人力资源管理效能的。但是,在流程再造的实践中,我们却很难看到HR们
7、的影子。原因在于,流程再造需要对于业务的深入了解,HR们自然无力企及,于是也就渐行渐远。 当前,HR介入流程再造也许出现了两个契机。其一是战略人力资源管理业务伙伴(HRBP)的模式开始盛行,HR们下沉到业务层面,直接参与对业务的支持,这让他们拥有足够的信息,而对于分工和激励,他们又是最擅长的,这足以赢得业务部门的信任。从另一方面说,业务部门虽然直接产生业务的数据流,但他们却根本无法直接处理这些数据流,更无法有效分析这些数据流和其他部门数据流的关系,他们也需要HRBP身后的战略人力资源管理平台。其二是业务流程重回模块化,即在重组之后的又形成了一轮细分趋势。模块化的意义在于,各流程环节之间可以独立
8、运行,并行不悖,但这就需要有一个包括模块之间界面规则(上一个环节要向下一个环节交付何种标准的产品)的精密生产构架。一方面,界面规则即是知识,企业的知识管理职能又大多放在战略人力资源管理部。 我辅导的一个运输企业,其主要业务部门雄心勃勃独立进行流程再造,但当他们启动这项工程后却发现,对于新流程上的员工,他们根本无法提取有效数据进行绩效考核。有的是因为他们处理数据成本很高,有的是因为数据的出口不在本部门。另外,他们发现自己的流程改动牵一发而动全身,缺乏提前规划造成了对于其他模块的巨大冲击。于是,他们只能转向战略人力资源管理部门的ERP平台求助,并主要要求下派HR专家进行支持,最终在与战略人力资源管
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