戴胜益不能管理数字别谈加薪.docx
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有-戴胜益不能管理数字别谈加薪、升迁想抓出公司营运漏洞,数字是最好的线索与左证,年营业额近50亿元的王品集团董事长戴胜益是十足的数字管理者,1个人要管理9个餐厅品牌、5,200位员工,数字是他重要的决策依据。戴胜益相信,所有事情都能用数字衡量,拥有数字敏感度更是经理人责无旁贷的义务,没有数字概念不但无法做好领导,更不会是他培养拔擢的对象。王品集团董事长戴胜益台湾大学中国文学系毕业的戴胜益,为什么这么重视数字?Q:为什么数字很重要?对我而言,所有事都能用数字衡量,包括企业营运、管理、个人健康,例如我每天走1万步
2、路,我认为You cantimprove,if you cantmeasure.(你如果无法衡量,你就无法改进。)Q:数字对企业的意义是什么?企业像坦克车,数字像坦克车上环环相扣的齿轮,只要一个齿轮脱勾,坦克车的铝带就会卡住,无法行走。没有数字概念的公司,就像没有齿轮的坦克车,当车子不运转时,很难知道问题出在哪里。就算运转,也不知道还能运转多久,所以数字能帮助我解读各种必要的讯息。Q:在营运上,什么是你必看的数字?我必看的数字不是营收,而是顾客满意度与顾客抱怨数。王品每家店每天会收到100张顾客意见表,1个月共18万张。顾客抱怨数是顾客拨打的800客诉电话的通数,这两项数据可反应顾客想法,作为
3、分店改进依据。例如,上个月全集团顾客抱怨数是107通,上上个月是每万人次2.91通,从中可看出每家店的经营良窳。107通中,有一家店占4通是最严重的,也有无抱怨数的店。王品集团每个月都会计算业绩、红利,而且公开让大家自己去看。数字好看,红利就多,数字不好看,不仅大家红利领得少,我也会发出警告,再这样下去,你会丢掉这个品牌的总经理位子。为什么要每月分红,不是等到年底再一次分红?一是让员工实时得到收获,另一则是要让赔钱的店实时检讨,若等到年底再来检讨,就太慢了。数字管理要公开、实时,而且当全部靠数字时,我就不用骂人,也不怕被蒙蔽。我的心得是,把公司交给顾客管理,把财务交给同仁管理。公开全部数字,每
4、个人都能帮你检视各部门的财务运用状况。例如,之前总部帮分店添购补蚊灯,每台价格是2,200元,但分店去菜市场看才1,900元,就叫总部退货,他们自己采购。Q:公开财务,难道不怕成绩不理想,影响员工士气或公司声誉?乱传也会影响声誉,反而全部公开,才能安定人心。不管数字好不好看,只要公开,大家就会接受它。我认为老板不想公开数字,原因之一是,他怕员工知道其实公司很赚钱,要发很多年终奖金。原因之二,增加老板的权威,老板常常说:没赚啦!你们还要再努力。藉此扩大本身的权威感。况且不公开数字,很难培养员工的数字敏感度,我常说:老板的心胸,决定这个事业规模的大小;老板的品德,决定这个事业规模的长久。Q:数字帮
5、助你做哪些决策上的判断?例如新餐饮品牌能不能做,有3项判断指标:第1,要能做到5亿市场。第2,品牌要能开到20家店。第3,获利率须达到10,假使这3项指标都能达成,这个品牌就能做。接着营运就朝151方程式发展,也就是投资金额1,000万,1年营业额要达5,000万,每年要有1,000万获利,全部都有数字,部属再评估可不可行。Q:每天看,你会不会被数字吓到?不会。而且数字敏感度会更高,很快就能抓到重点数字。仔细研究重点数字,决策会更精准。当你看到一个数字会吓到,比较容易乱做决策,而且一家公司若一直有令人惊讶的数字,表示这家公司的营运很不正常,必须留意。Q:你会把看过的数字都记下来吗?对。我为什么
6、愈来愈重视数字?因为我想授权,但我授权时,会担心无法衡量这个人、这个事业做得好不好?所以我开始运用数字做管理。一个人处在安全期愈久,愈喜欢运用营运正常、获利不错、士气高昂之类的形容词,但对我而言,形容词是无意义的,无法真实描述营运状况。我要求自己背住所有与产业、营运、工作相关的数字。每天上班第一件事,就是看前一天的数字报表,包括每个品牌、每家店的顾客满意度、顾客抱怨数、营业额。即使没有进公司也请秘书传前一天所有品牌的营业总额简讯给我,否则会心神不宁。因为没有抓到前一天结账后的所有数据,根本无法知道今天的状况好不好。Q:你带领部属也是这种方式?我给下属的指示都是数字,形容词不具意义,大家会不知如
7、何遵循。我发现我给的数字愈详细,员工愈清楚知道目标。例如我提出获利率17.5的目标,如果达到就有奖赏。而不是说:好好做,年底有赚钱就给大家好处,但到底什么叫有赚钱,什么叫没赚钱,大家根本搞不清楚。同时,主管贡献度也用数字管理,每个人都可以帮每位主管打考绩,从0100分,每5分1格,再累计所有分数算平均值。大家好奇,我这个董事长领导得好不好?今年我的分数是89.16分。Q:投票是王品集团内部常用来决策的方式,也跟这有关吗?这也是数字管理。例如王品的股权合一政策是投票表决成立,177位股东,3人反对,174人赞成,最后决策时,大家都会心服,没有数字就没有说服力。投票是王品的特殊文化。开会时,秘书会
8、拿一大迭报废纸裁成的小纸片进会议室,当提案没有共识时,立刻不记名投票,这样决策就很公平,较不易失误。Q:每项制度都要用数字管理,会不会让管理制度越来越复杂?不复杂。只要写好程序,这些数字都是计算机在计算,隔天一早就知道。而且数字会让人心更纯净,组织、领导简单化,以前要用形容词、表面文章向大家证明,现在都不用做无谓的邀功。Q:那你怎么看待对数字不敏感的员工?他不会高升。在teamwork时代,即使个人工作能力很强,没有数字,会降低说服力,也很难领导部属。Q:不景气当头,大家都在谈抓漏、节流,这方面你必看的数字是?我们给各个品牌明确的成本占比数字,包括食材、福利、人事、租金、税金、总部费用等成本,
9、各有其占比。店长可加加减减每项占比比例,但最后加总数值要符合规定,若当超出或少于规定时,就算是不当金额,总部会直接算出金额数。举例来说,这家店不当金额比例是3,不当金额是26万8千元,具体金额可促使店长警惕,因为他的管理不当,让店的营运成本多出这么多。不当金额也可能有负的,但最好是零,分店不能因为要降低不当金额,偷工减料,或减少店铺人数。Q:当你发现不当金额出现,会怎么做?我会做各品牌比较,例如西堤这些比例加起来是72,陶板屋是68,西堤就要检讨为何会如此高。此外,每个品牌每个月有5项报表,用来检视品牌总经理的绩效,包括分红金额、0800通数、获利率、投资报酬率、营业额等。我们将这5大项数据化
10、成相对的指针值、排名,大至各品牌,小至各分店,我都能清楚知道谁表现好。Q:数字当然是找到浪费的重要线索,但是到底什么可以costdown,什么不行?你有原则吗?去年10月,我看到外销订单量每年同期比从正成长变成负成长,就开始担心王品今年的营收将受影响,于是去年底做2009年的costdown计划,每个部门都要认养金额,总目标是节省1亿5千万元,而且每个月追踪各部门的数字达标率。costdown原则是:第1,轻重缓急刚好,不能用力过大。第2,不能看短不看远,例如不做教育训练可省几千万,但这会影响服务质量,是看短。第3,要让同仁有警觉,而不是有威胁,否则会影响士气,员工对客人的服务态度变差,反效果
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