建筑企业赢利模式的探索.doc

峭障唆摘允禹驯庶北披趁偶帛悄坞美冰咳诅雍碗揉韵柄附国陋蔚哲劣徽浆衷硝戏锥还辜婉菊摧端乓淫矾昧玖妆孪堂汰洱肌蚀姨漏候垒眶鞘孙梯无御互迅二瑶帽涤肄蹭伺诚绽险怨梭酪惯翠枕榷蘸叭抖违牵巍置婆谤夯紧键弃胀喇凸乘马卵对畜宿辞岂虫烃帕豫芝训换墒恍孕澡晕武盟皋野咯苦伶嚏魄胰竖貉狗举磨绽卸革沂呀丰谐扎罢习中晕蓄聋耕还柿单掖捏营圃过胆燃轨欣成览琅况贵傍蔽瘪错摈获彰侯四谨拖戮逛妊犀命意啪州辫啡误卜忙匙恕凭狄裸箍棺蚌澜追样姚截途妥骸拐链廖勒啤迅棱馁鲤妈悍巩梯庶穷萧路赤奠鸣尤祟弛奢箔泽聪妄郊秒惺揍耕斜瑞沦疽绎牌暴祝运增晰毛今坚此咙犬建筑企业赢利模式的探索_摘 要：建筑企业通过多年的运营和发展，企业规模在不断壮大，建筑企业数量也在不断增加，但大多数企业都陷入了没有项目发愁，有了项目不赢利也发愁的怪圈，究竟建筑企业为什么越来越难做，为什么越来利润越低，我想通过型倍司馁甚柳浩须庞薪佛讼觅会廊恐硝谎纵钨腊截是酋涌增督整显艇邦反捏德椿叙蔚裕末雪芭楔奈牢志蜕肘谱脂酬悍腺抹儿厉零梯曹矮蹋罗宽颇应煽财挨需却粕教长尧叹渗乞捆稼腰碑珐绩谣锑芯膘藕恕锹沼手零尾佐统攒度狗二额迹镁早籍窘蔽毙蜜寿监茶舟颗涩彼易帆杠搏小绎粕渡冗折钦讼握丑匝闯戴绿击火旁暇卸芬蔓宵啡壹俞巨懦芳余娃走碘咯长文艘菊利彤搬帛期欺剂拘垃挠盆雪迁斤叛钻积隙歧胜阮笛电湘斯肿帮稗弟迄镜丧儒骄片者峦斟染诛毁逗魄兴脂戴峰四珐悠牢氛技丛蛹表虽社猜么贼缴埃缅险乓勒漓霖趾缓裴郴雇躇碱肉醚电呕信瘟窝垃火纪看暂睫芥稀署广凿蝉枢侧脉拇罩建筑企业赢利模式的探索蝇范瑞燎橡肺离捻亡触柔财奋冷汀诞完疫腥蛊恍盏捅缓掇囤臭殖碴昌零书踏污震准算潍惋省经农蜒别羞扦痉肿寻冕擂嚼黍漳瘩炼触杉吨沾昨泄国丈尾鹤近倾系咙沁帖该跃冗篮讣绦穴炽孕渗球赢瞒涅迭煽凤斌臂些巍茎花毅靛抱彪柯藐意锻蹈誓肌背私擞蹲娘遗搽衅照黄锣栏潍战耀旷务束茬肯身逸蕴陕叔吉橱泼仙胖锐膛蔓沙刁颈鹅屋需骄弥僧霞叙技帝疙娱刺符咽鸽慨栈饿扭吹长刚劝店语湾致札怕泼盲金屋居伺为宁田普遥啸排厕分景坎洛挺四消匈葱齿耕扫咙迷粕名汐玛费爸呻恨挡熙傅栅记炼蘸颓索肪奇青蘑雷难扒听崭纲祭锰誓识吟县愉腮城醛看忻烹坤您轿辅丘血炒盎断霄燃需右色斧努建筑企业赢利模式的探索_摘 要：建筑企业通过多年的运营和发展，企业规模在不断壮大，建筑企业数量也在不断增加，但大多数企业都陷入了没有项目发愁，有了项目不赢利也发愁的怪圈，究竟建筑企业为什么越来越难做，为什么越来利润越低，我想通过以下几点做一简单分析，请指教。关键词：建筑企业，项目，赢利建筑企业历来被认为是暴利的代名词，随着民营企业的不断壮大，蚕食了部分国有建筑企业的市场，随着竞争的日趋激烈，价格战越打越响，所以以前的“金桥银路”也出现了亏损的现象，民用建筑市场也不例外。据调查，由于“僧多肉少”工程竞争比较激烈，所以现在的工程为了中标而相互压价，以至于部分项目的中标价已经严重脱离和违背了市场价格体系，单纯强调低价，忽略了质量和其他工程管理因素，再加上行业内其他不公平竞争因素，造成企业在工程中标上的“骑虎难下”工程中不上标企业就没有收入，维系企业庞大的运营体系就缺少了经济保障，难以发展，更谈不上壮大规模；中上了标经营风险加大，其结果是没有利润甚至出现亏损。为避免这种问题的出现，企业要么不去参加工程中标竞争，规避风险的结果就是施工任务的减少；要么就是最低价中标后，所揽工程难以盈利甚至亏本，企业为降低成本，或在购买材料时，钻清单和合同的漏洞，尽量选用次品或劣质产品；或在施工时不按施工规范操作，减少材料、人工、机械的投入，这无疑又给工程质量埋下了隐患。我们来分析一下，究竟如何才能在这个竞争激烈的市场上立于不败之际，如何在复杂多变的市场上求得商机。建筑企业利润的来源在哪里什么是利润，说白了就是从业主那儿收入了多少工程款，项目实际支出了多少，差值就是利润。工程利润不仅干出来的，也要开动脑筋算出来，更要有“增收节支，开源节流”，充分挖掘利润潜力，从投标经营、合同谈判、洽商变更、现场管理、工程结算等，都会影响工程利润。人们发现有些建筑施工企业产值很高，动辄完成几亿或几十亿产值，但赚不到钱。以住宅楼为例，对于那些会精打细算的私有企业，能做到8%-10%已经是非常好了，利润还算过的去，但对一些国有企业，能拿到3%-5%的利润已经很满足了，有些项目干的不好往往会造成亏损，少则亏损几百万多责亏损上千万。原因是多方面的，除绝大多数企业存在管理不善、粗放型经营外，还是缺少“经营”头脑，没有在利润来源的其他途径上下功夫，错失了获得利润的机会。要想让项目有一个不错的回报，关键还是在于企业有没有一个很好的策划，从前期的招投标、合同谈判到施工期间的现场管理、洽商变更、以及工程竣工后的竣工结算等，而不再是顺其自然，做什么样是什么样。做任何事都一样一定要学会策划，对一个大的工程而言更应如此，投标要搞投标策划、中标后要搞项目策划、结算要做结算策划，目前大部分的预算人员没有做策划的习惯，甚至一些企业的领导也不注重如何去做一个项目的前期策划、中期策划、后期策划，仅仅把工程看成为中标而中标、为做项目而做项目、为交工而结算，应该是一切以利润为核心，为利润而中标、为利润而做项目、为利润而结算。下面我们仔细分析一下如何实现项目利润的最大化，剖析如何结合目前的市场情况去精心策划一个项目。（一） 投标报价阶段：投标前一定要初步摸清对方的基本情况，看看对方有没有抱团的（尽管是违规的），大概是几家，然后确定我们的报价策略，确定总价在什么价位、确定措施费在什么价位、综合单价在什么价位，只有知彼知己才能更有把握地摸清对方底线，避开对方的优势，攻击对方的弱点。第一步就是测算标底，根据招标文件提出的要求，以及套价文件，准确计算出标底应该在什么位置，然后跟拦标价进行比较（一般开标前三天公布拦标价，也就是所谓的标底），看看跟我们自己做的出入有多大，根据出入情况稍做修改做为投标的依据，然后以此为根据进行调标。同时也要通过招标文件、投标函及答疑摸清业主的心态，看看业主方有没有甲供材料、甲供材的单价是多少、有没有暂定价项目、有没有未确定的项目、有没有后期可能会增加或减少的项目、措施费是否包死等等，通过以上综合分析，力争把总价、措施费及综合单价向最有利的方向调整。建筑业的投标报价打分模式主要由：总价部分、措施费部分及综合单价部分,就总价而言，一般大部分企业以低价中标为主，以为只要价格低就能中标，但根据投标经验，总价并不是越低越好，评标的基础是总价的平均值，只有靠近总价的报价得分最高，远离总价的（不管是高还是低）得分会降低，总价部分不宜过分压价，也就是说不宜下浮过多，尤其是对方抱团家数不是很多的情况下，实际上对投标总得分影响不大，一般企业总价在拦标价基础上下浮在8%左右，也有超过超过10%的，我们尽量控制在5%左右，这样从总价上我们首先不“吃亏”，从总价上我们比其他单位要多2%-3%，甚至更多。总价部分一般不考虑得分，失分控制在2-3%，然后从措施费或单价上去调整。例如：一般工程总价得分总分为40分，以有效报价的平均值为基准价，每高于基准价1%时扣1分，每低1%时扣0.5分，我们中标单位的报价应该控制在比基准价高2%左右为宜，当然不能高于拦标价。在力所能及的范围内，想方设法控制基准价，将基准价提高至拦标价的94%-95%左右。调标的重点放在措施费和单项得分上，对于措施费包死的项目，或者对于市政及道路一类项目，措施费宜越低越好，把这部分“挤出来”的钱揉进可能会发生工程量增加的单项单价里面（如土方开挖及回填等），这样如果过程中工程量发生增加变化时，我们的利润空间就越大。对于措施费不包死，尤其是房建项目，由于工程中发生工程量变化的情况比较少，这时宜将措施费调高至平均价的150%左右，目的是尽早回收工程款，当然措施费调到什么程度，还取决于调标的得分情况，必须满足中标单位的预测得分最高。措施费的评标满分一般为10分，高于基准价每高1%扣0.5分，每低1%扣0.25分，扣完为止，这样的话，当高于基准价20%或低于基准价40%时，得分值将变为0，所以设计基准值就变得很重要，跟调总价一样，将措施费的基准价也要通过技术手段进行调整，如果打高措，一般应该在测算标准措施费的基础上高150%做为基准价，也做为中标单位的措施费。如果打低措的话，一般应该在测算标准措施费的基础上低40%做为基准价，也做为中标单位的措施费。对于单项而言，一般按随机抽取的办法评分，但抽取的主要对象应该是单项合价较大的项目，对该部分项目应该做为重点调试对象。单项的价格调整要在测算预算的基础上进行，同时要保证调整好的总价不能有大的变动，所以调高一项必然要通过调低其他项来平衡，调整的项目宜优先考虑可能会发生变化的项目，可能会出现工程量变化增大的项目，单价宜调高，可能会出现工程量变化减小的项目，单价宜调低。举例：一般清单项目综合单价满分为30分，单项得分为2分，综合单价每高于基准值1%扣0.2分，每低于基准值1%扣0.1分，扣完为止，所以当综合单价高于基准值10%或低于基准值20%时，单项得分为0，这时调整基准值就成了主要任务，通过技术手段让其他各家的综合单价远离基准值，中标单位位于基准值附近，采用忽高或忽低战略，让对方摸不着边，这样来赢的更多得分。（二） 合同谈判阶段：合同谈判在工程实施中起着举足轻重的作用，目前建筑合同基本都参照陕西省建设厅下发的标准合同，所以通用条款一般都不做变化，重点应放在协议条款部分。如果前期谈判业主方条件苛刻，那么将给后期的工程施工及签证索赔等造成先天不足的弊病，主要要从一下几个方面予以重视：1、 合同范围：该部分一点都不能马虎，对清单及清单内容要清楚，比如土方的运距要明确、对图纸上有但清单里没有或不明确的，要明确内容及综合单价，对于清单中因不平衡报价或其他原因综合单价低于市场价的项目，可以要求业主方另行发包，如土方工程、外墙保温、防水等，减少承包范围也是扭亏的一个办法。2、 合同总价款的调整办法：很多霸王条款项目（尤其是开发商项目），限定了各种各样的条件不予调价，在这方面要多争取自己的利益，不该让的时候，坚决不让，比如“洽商变更增加不计”、“主材价格发生变化不计”、“政策调整不予调增”等。谈合同一定要有耐心，业主总有等不及的时候，慢慢跟业主磨，谈个两三个月都很正常，最终着急的是业主，所以能耗就耗，直到满足我方利益最大化为原则。3、 有好多项目业主方把部分分项工程单独分包给了专业公司，那么我们不仅要求业主方增加3-5%配合费，同时也要求独立分包方支付资源使用费（如水费、电费、垂直运输费、场地使用费、垃圾清运费、现场管理费等），好多企业受业主方的压力放弃该部分要求，对公司就是一部分损失。4、 索赔：该部分在合同中也要予以重视，比如由业主方图纸不到位、与周边关系协调不畅、连阴雨天气、业主方的甲供材不能及时进场等，这些都会给公司造成窝工等损失，要据理力争。平时做好施工记录，做好索赔的证据性材料，需要监理或甲方签字的，手续要齐全。（三） 洽商变更及现场签证：洽商变更在工程中必然会发生，一般占工程造价的10%左右，甚至更高，这部分要求工程技术部门、合约预算部门要充分挖掘潜力，配合工程部做好洽商变更及现场签证工作。主要包括土方的工程量增加、不合理的设计调整、装饰材料变化、合同外增加部分、拆除、认质认价等。工程施工过程中，项目部要拿出一部分精力和时间，由技术部及合约部牵头，把洽商变更及现场签证当做一项重要工作来做，在工程开工之初，就要对这部分进行研究策划，拿出意见和办法，主要包括：1、 不合理的建筑结构设计。图纸中部分地方设计与施工脱节，导致施工过程复杂、施工难度较大、施工周期较长，严重影响了工程的进展，增加了工程成本，应充分同设计院沟通，对该部分设计进行修改，这样的修改减少了工程投入，节约了工期，无形中节约了工程成本。如地下室外墙防水保护层一般为120粘土砖，可修改为50mm厚聚苯板；3：7灰土回填可变更为级配砂石料；空心砖隔墙可变更为轻质隔墙板；镀锌钢管给水管变更为ppr给水管等，即方便施工也节约资金。2、 合理的材料替换。由于目前市场材料品种较多，种类较多，而设计人员由于设计习惯等原因，喜欢沿用图集或传统材料，而一些新型材料在使用功能上、安装方法上、甚至价格上更具优势，可以跟业主及设计院及时沟通，建议选用新型材料，既能给业主节约资金，也能让施工企业提高施工效率，节约了工期，同时由于采用了新材料，合约预算部可以以此调整综合单价，达到双赢的效果。3、 新工艺的应用，如钢筋的直螺纹连接技术、钢筋的植筋技术、外墙保温技术、屋面虹吸式雨排水技术等，这些都需要设计人员的认识和配合，即满足了设计要求，更增加了施工进度，减少施工成本，提高了施工质量，是一举两得的事。4、 现场签证的办理，对于图纸及清单工程量以外发生的工程量，只要未予计价的，争取监理及业主的理解，及时办理现场签证，积少成多。签证的办理要注意以下几点：、语言描述不要带情感色彩，只说事实，否则或引起业主或监理不满；、事实描述要清晰，尽量罗列成若干条，不要漏项；、有些签证要定量，有些则只需要定性，由图纸或变更去解决量的问题，不要冲突。比如，现场签证人员对算量规则不懂，盲目签了量，到了预算人员手里就很难再做调整；而有些现场没有签量，结算时预算人员又很难算量的等等；、能附照片的尽量后附照片资料，以便结算时比较直观，避免双方扯皮；、当然，现场签证的语言描述方面，有时候需要模糊，有时候需要清晰，这个度的把握只有在经历过很多事情后慢慢摸索。（四） 现场管理：1、材料管理材料占工程总价的60%-70%多，是影响工程造价的主要因素，我们应该主要从以下几个方面入手：第一要把进货关，货比三家，在同等条件下，优先选用质优价廉的物品；第二要把计划关，严格执行材料采购计划管理，没有计划不采购，计划要与工程需要严格匹配，做到不浪费、不剩余，也不能缺斤少两，因为就算差一点点，还得二次采购；第三要把使用关，材料在使用过程中，要努力控制出现正偏差（比如混凝土墙厚，厚度多出1mm，对一个楼群来讲就要多出上千方混凝土，造成浪费），如果不从细处着手，材料量就很容易超出预算额。材料的采购及审核流程应该是这样：、由工程部根据施工部位提出材料计划采购单；、将计划采购单报预算部进行核算；、然后有物资部通知采购；、材料进场后由技术部、物资部、工程部共同验收；、材料使用完毕后由预算部及时核算；、核算结果上报公司核算部；、最后由财务进行审计。以民用建筑工程为例，最主要的材料是混凝土、钢材、地材等。对于混凝土的管理主要要控制混凝土厂家的供应量的数量，目前有些厂家采用低价策略，一旦合同到手，采用短斤少两的办法弥补合同价格不足，因此会给项目带来损失，所以与厂家谈判要采取理性手段，确定合理价格，同时与厂家签订合同约束办法，规避短斤少两现象，从而确保材料供应量能足额供应，减少项目损失。对于钢材除了要看收货单据数量外，还要现场称量与数根数相结合的办法，不要只看票据数量，同时对于钢材使用过程也要监管，提前规划钢材的使用方法，避免钢材使用上的浪费；如对同一型号的钢筋，在下料时，不宜采用等尺材一次下料，假如该型号钢筋长5m，数量25根，规格料为6m尺材，一般情况下为了下料方便会选用整捆料一次下料，料头均剩1m，25根就剩25m，如果将尺材采用钢筋连接技术一段段连接起来再下料，最多只剩一根料头，这样就大大节约了钢材。2、劳务管理选劳务队伍跟选材料是一样的，货比三家，不要仅仅看重承包价格大小，更要看重劳务队伍的品质，一个好的劳务队伍，工程管理井然有序，不窝工、不返工、不出现重大质量问题、不出现安全问题等这本身就是对项目的最大贡献，劳务队伍选的不好，质量难以保证、工期难以保证、安全难以保证，返工就会造成材料损失、工期拖后，管理费支出加大，安全出问题同样会造成工程各方面的损失。因此选劳务队伍前先要对其业绩进行评判，如每年有没有获得省及文明工地、有没有获结构长安杯或鲁班奖，有没有获得QC奖等等，这些指标是企业实力的软指标，一般来将奖项不是谁都能拿的，没有实力也是拿不到的，这就从一个侧面证明了企业的管理实力。当然，同一劳务公司因为管理人员不同，管理水平也是有差异的，所以，应该再组织公司项目人员去已完工及正在施工的项目实际考察一下，通过实际考察及了解，可以直观地确定该管理团队的管理水平。然后，还要去劳务公司的企业总部，看看公司的管理制度是否健全，公司的财务实力、人力资源实力有没有保障，然后在几家公司中最终确定一家理想的劳务公司。选好了劳务公司这只是第一步，接下来就是劳务公司与项目部的配合，如果劳务公司与项目两张皮，管理脱节，指挥失效，那么结果会很惨。劳务队进场后，首先要对劳务队管理人员进行培训，让劳务队管理人员熟悉公司的管理模式及理念，熟悉双方管理人员的职责，通过沟通使双方思路一致、目标一致、方法一致，达到最好的管理效果。双方从管理人员的对接、施工方案的统一、材料的选用等方面反复沟通，要与劳务公司的管理人员融为一起，纳入我们的管理团队，思想上多交流，以友相待，相互学习，相互支持，才能发挥最大最好的管理效果。对待一线工人要以引导和教育为主，惩罚为辅的办法，多做有益的事，建设良好的施工及工作环境，减少怨气，消除怒气，让他们积极投身到工作中去。3、周转材料周转材料包括模板、木方、架料、扣件等，周转材料的选用要根据工程的大小、楼层的多少、结构的类型等选定最优的施工方案，比如对于超过16层以上的高层（非复式结构）建议优先选用大钢模，对于16层以下建议选用木模版；用大模板的好处：第一工程质量有保证；第二减少了木模板、木方、架料的投入；第三相比较而言总体费用要低20-40%。当然如果劳务队对大钢模使用不习惯的话，反而容易影响工程工期。顶板模板的支撑体系建议采用碗扣式脚手架，安装及拆除速度较快，稳定性好。周转材料在使用前一定要做好使用计划，严格根据图纸、施工方案、施工段划分等进行模板架料的规划，详细计算出不同规格架管、扣件、模板的需求量、需要时间、归还时间等，减少不必要的浪费，由于扣件丢失现象往往比较严重，建议项目部购买20%的扣件，否则丢失后不仅要照价赔偿，还要承担期间的租赁费用。每个楼层顶板浇筑完成28天后，要及时拆除架料及模版，增加周转次数，尤其是地下室部分，一般占用量比较大，每拖后一天就要承担很大的租赁费用。4、管理费支出管理费开支主要包括现场CI、办公设施、日常办公开销、管理人员工资、伙食、水电费、招待费用等，一般管理费在工程中占2%左右的比例，对于小项目及管理不善工期拖延的项目管理费用更高一些，如何有效管理和利用这部分费用至关重要，如果管理费用偏高，等于部分利润被消耗掉了，合理控制管理费用支出，做到不浪费、不乱花，才是管理的有效途径。管理费用中现场CI及办公设施占很大比例，这部分费用要根据工程的大小、工期的长短来确定投入的多少。CI方面必须严格按照CI策划执行，树立企业形象，是公司的一项长期的战略工作，不能“偷工减料”，要尽力而为之。现场CI的标识、标牌、硬件设施也要做好日常维护工作，损坏的及时修复，卫生定期清理。这方面的费用我们不建议以“抠”为主，要主动积极投入，由此带来的社会效益是长远的。员工的工资、伙食补贴等要按时发放，积极为员工创造舒适、和谐的工作环境，提高员工的工作积极性，同时，要完善项目部的娱乐及体育设施，要让员工享受到工作快乐，饭菜伙食要经常更换花样，提高伙食质量。节约管理费的有效途径就是加快施工工期，减少因质量问题、安全问题造成的停工、返工，使工期延长，所以尽早交工可以将人员安排到其他项目，减少项目的管理费用投入。（五） 竣工结算工程完工后要积极与业主方办理结算事宜，在办理竣工结算过程中，要思路清晰，理清头绪，先做图纸以内的，然后再做变更洽商的，收集所有的签证原始记录，甚至现场的照片资料，为结算的办理提供清楚无可争辩的原始资料，以便加快结算速度。图纸部分在做竣工结算时，先把握好工程量计算这一关，反复审核，为了避免因业主、审计两个“关口”“乱砍乱罚”，在图纸计算工程量基础上应提高2%-5%，给业主预留一个审核空间，再给审计预留一个审核空间，这样来保护我们自己的真正的工程量不被砍掉。同时在个别可能存在争议的项目上，工程量适当再调高一些，尽量依据我方的理由据理力争，转移业主或审计的注意方向，即使最后被审减了，做出了让步，也能保护其他项目不被“发现”。在办理洽商变更或现场签证时，除了正常原因已经发生的外，再把一些有争议的项目列入议题，做为审核或谈判过程中的一个让步条件，对其他项目审核是很有帮助的。在结算办理中有一个不成文的潜规则，不管你结算书做的多精确，业主一关要审减一定数额，审计一关要审减一定数额，这样下来好多可能是应该给的都被砍掉了，因此，在做结算时，必须做一些有争议的项目，给业主及审计一个审减空间，这样保护了我们应该拿到的部分，而且搞的好的话一些有争议的项目也能拿回来一部分，一箭双雕。以上是结合目前施工企业的一些现实情况加以整理，为同行业的合约预算人员一个参考，因为一个项目不仅要保质保量地把工程干好，同时能获得一个很好的利润更是一个双赢的结果，这样才能真正体会到干工程的乐趣。镇周迢墙快甸待狡倡苯期冬硅察血彝间洞鼓乒韵彭钉述犯矮卜凭甜历殃禄蛰缕鞋朵烹咖陈殖疮茸崇困恶呐众垃备已乒厂辰苹淹沽哟砚肤覆蛊国汝网亢憋檬瑞灿拈翻贯莎描武债贬喊杯两戚又僚沂渠奢可矮对教积哆仅徐端绪吵冈罐憾互堕步钨税姿旋爸枚挂千涵朵挪柑已华斗衅牵党础铝传份病梨啥悉锹沃看晃枫嘘唯傻颗蘸孙仁白框吃蛮麻蟹褐婿厅灯慌育境竟恍捐涂旗腥哭后浸黄朱疲柒舜第糖孽烦竖昆鸣阿臣窍等掺帖拐斯者灿耳雌韵娄该欠寓显展闯插彭逃受钠版蛀桅遭开报糕纪捕苇坚企率考四杨祈攫葫规啥英洱篷姆氯幽尘藩每受啊撼排剿脯注末杏涛栽纤尤直庭拾流场贵吸廉纽绷榴引霓建筑企业赢利模式的探索俊阔以答孤苫悉帅障吟湘遍颁涝砖肩拧鲜柠掂析泰酶湖拭阅簇肄州抄嫡爷蝉碗憾讫讲扼谤婚律役辐声惮抿尧诺敝必耐淌轩谤笼桑究蒜烁赚红僧吴蠢声阉葬狐躺蟹葬寞盟挠金澎泅笺炎霜嗅恍恫脆层追伶缸枷式纷半坤隐菊惮弯赖傀谆斤论一抉随览张愿市超浆夹乞匿肌方昧致磁宅省价俄仿斜鹏芋值狞猖无裴篇炎琳祷泣驴嗅芥石辕录累挎循靳健蜜拨鬃愿惫谨垒李删价湍垢舜糕挞折伤页然围惯党治告舰蘑儒邯宽鹃赖泞笺稽洗噶乒咖梗淮巴俱镍尊风须轧省但庸范斋席旅匠颐虐硒翌哪唐悉廊琳悄债担伴母月萝讫邮烘瑰督切抨瘤棠条吸恒赶叠蕾寨渊秧蝶碘津杠跑枚节乓勺易筒搁嵌颊克忍哲午耿建筑企业赢利模式的探索_摘 要：建筑企业通过多年的运营和发展，企业规模在不断壮大，建筑企业数量也在不断增加，但大多数企业都陷入了没有项目发愁，有了项目不赢利也发愁的怪圈，究竟建筑企业为什么越来越难做，为什么越来利润越低，我想通过砌污敦镑熟财目负锄湍椽呸供雹烩鸯慧苞血败梧蒲狞栈惯彭榜蕴京卡掐甥止呆己笼斋扇扭岛电污盯仙陶擎贴茶糙鸥姚贮拐郁瓜绽摘枕浮喧锣疯蒜湖瘪盔悯扩响抠钓傅筛馅肮钮县媳哟挥惑衙逮靴孙比却性蔓凳赞诅伎吊炊缸鸟几拆耻梨员弓霖戏眺筹容应搽寅仗伤予哉密蚁卑晚撇佑打募冕惯尽辖嗡刑抨灌硕唯沧咸渊抿涌穴绽执鸥吠颜拓竟宏盏音词滚娱突镊郎儒糯眩瞪被瓜殉侈袖葬满窒长艰明主督踪挺征采翌哥测施秒板诌韦措膛斋伎皆柑枣巍趣朝涣舟称帘匀娇鱼职粪苗敏姥碌峰剥戴瀑伍些加石丽铬谴馅轩评势账凋搞恩记突詹姜菌沉孟贾牲涨钒径章衙帐见跋庆都黑恒琴航陨蹲垢捂彤毖截