最热分享企业文化制度.doc

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* 基于内部营销的运通汽车企业文化的强化 赤剑队 组长：王碧碧 组员：赵世祥 黎春莲 邓祥杰 前言 根据《世界经理人》杂志的调查，中国经理人最关注的问题中，"建立企业文化"名列前茅，与"令顾客满意"并驾齐驱。InMomentum公司的调查发现，拥有明确企业文化的企业，发展速度要十倍于那些企业文化不明确的企业。这些所谓"高企业文化"的企业的平均净销售增长率高达141%，而那些"低企业文化"的企业只有9%。 但是对于企业文化的扩散机制并没有一个很清晰的认识。一项有力的理论逐步在上世纪9 0 年代后发展成熟，这就是内部营销理论。 内部营销是一种把雇员当成消费者, 取悦雇员的哲学。因此企业文化的最核心的价值主张必须先从上层形成并通过内部营销沟通传递到组织的最底层。 内部营销与企业文化概述 一 内部营销与企业文化概述 广义的企业文化是指企业物质文化和精神文化的总和。狭义的企业文化是指企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有企业特色的企业精神，发展战略，经营思想和管理理念，是员工普遍认同的价值观，企业道德观及行为规范。 企业文化包括精神，制度，行为，物质四个层面。 内部营销简述 内部营销是指通过能够满足雇员需求的分批生产来吸引、发展、刺激、保留能够胜任的员工。内部营销是一种把雇员当成消费者，取悦雇员的哲学。它是一种通过形成分批生产来满足人类需求的策略。 内部营销对企业文化的作用 1、内部营销使管理者所倡导的价值对员工逐渐产生影响，形成企业文化。 2、内部营销能够培养员工的主观行为规范，使员工对企业文化有稳定的理解。 3、内部营销能够使企业需要及企业新文化，新理念等通过培训，甚至员工参与管理的方式融入到员工和他们的群体之中。 二 运通汽车企业文化分析 运通汽车企业文化提炼 1、企业愿景：引领江西业界的强势知名企业 在三年内成为江西业界的真正第一。 2、企业价值观：顾客、责任、荣誉 顾客：顾客不总是对的，但永远是第一位的。 责任：责任既是义务又是钥匙。 荣誉：荣誉就是结果，不是行为的动机。 3、企业精神：创新、务实、快捷 创新：创新是企业发展的源动力。 务实：脚踏实地，实事求是，不回避矛盾，做好每项工作。 快捷：抓住机遇，优化结构，提高工作效率。 4、企业经营管理理念： 不断提升执行力，精细化管理，有效运营 5、经营方针： 以客户为中心，以市场为导向 运通汽车企业文化优势 1、脱离家族式管理，管理制度先进，庸者下，平者让，能者上。 2、员工福利上有一定优势（比如四、五月份安排全体员工外出旅游），员工认同度比较高。 3、人员管理模式比较好，公司员工之间关系平等。 4、领导层为员工做出了很好的榜样。 5、企业文化的硬件设施比较齐全。 调查问卷分析 反映出的问题 1、员工对公司的企业文化认同度很高，达到87%。但通过调查大家对企业文化的具体内容却知之甚少。 2、74%的员工认为公司正在进行必要的改革。但对改革过后的薪酬制度却只有10.6%的满意度。 3、员工愿意为公司工作大多是因为认为能锻炼自己和喜欢汽车行业，对于管理者的认可度很低。 现阶段应做工作 1，企业文化不仅仅是空洞的口号，应在全公司范围内进行企业文化具体内容的传播与宣导，并融入员工日常工作。 2，多与分公司员工就改革制度，问题等进行有效沟通。多让员工参与改革制度的制定。 3，管理者应多和一线员工进行交流，多进行“情感管理”，提高一线员工的满意度。 三 内部营销如何在运通汽车中应用 1、价值观念的转变，把员工当成顾客经营，进行营销调研。 2、培训机制的变革 3、提高员工士气 4、加强沟通，采纳员工建议书 5、企业文化及公司制度的传播途径 一 价值观念的转变，把员工当成顾客经营，进行营销调研。 改变传统命令――执行模式； 根据员工工龄长短进行细分 顾客导向 市场细分 一贯的从外部客户出发，对企业内部客户（员工）缺乏营销活动 附件 具体措施 解决思路 问题 * 首先，应像外部市场营销一样, 要全面深入地了解内部顾客的需求。要进行内部营销调研。各种外部营销调研技术如一对一的访谈、问卷调查、圆桌会议、实地观察等, 都可以用来了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧等。
其次，进行内部市场细分。在对营销调研进行分析的基础上, 同时结合员工自身能力与素质水平, 根据需求类型进行大致的市场细分。对细分群体采取有针对性的措施以提高员工满意度。
职业探索期需求 职业成长期需求 职业成熟期需求 能够根据本身的工作适合度以及自身存在的优劣势等，制定出比较适合自身在公司发展的职业生涯规划路径。
能够获得一系列加强自身能力的培训。
能够慢慢融入公司的大环境中。 能够得到领导和同事的认同，获得晋升和提高待遇的机会。
能够确定职业生涯的大体方向。
希望得到一定的授权，能够在某些方面独当一面。 希望能够丰富工作内容，获得一些新的挑战。
实现个人理想，获得精神层面上的满足。
1.对于新员工
首先，对于新动力的培训已经形成了一个比较健全的体系。企业文化也通过高层管理者以课程的形式，并使用相应的考核，进行了良好的宣导。
其次，对于一线公司其他新员工的培训目前还没有一个系统的体系。只是对其专业方面的知识进行一些简单的培训。对于其他新进入运通的员工可分为两个阶段。首先集中对其进行三天关于企业文化和制度方面的培训，再进行分岗位的专业培训。比如，第一阶段可以这样进行安排。
第一阶段：整体培训，并进行考核。通过对员工三天的整体培训，进行企业文化宣导，企业规章制度学习，汽车基础知识学习等。
1.企业文化
0公司经营状况（公司经营的四大品牌汽车，各分公司分布情况等）
0公司运营结构
0通过公司优秀员工实例讲述，宣传片放映等传达公司价值理念
2.规章制度
0学习《员工手册》，明确员工行为规范
0介绍公司人力制度，使员工了解相关晋升，考核等制度。
0学习《客户服务规范》，《礼仪规范》
3.汽车基础知识学习
0通过讲课的形式，介绍公司经营汽车品牌车系及相关价格。
所有培训内容，在一个星期之内，进行相关知识的考核，成绩与绩效进行挂钩。
2.对于老员工
通过培训制度和方法的变革, 为内部营销提供智力支持。从内而外的提高服务意识和服务技能。
通过对运通老员工的调查，其对企业文化与制度的了解程度也是微乎甚微。企业文化与理念制度成为了管理层的事情，在一线仅成为了几句空洞的口号和标语。在平常的培训课中，我们进行的也只是单纯的专业培训。其实通过老员工先进事例讲述，企业宣传片放映，大家课堂上对于企业文化，制度的交流讨论等许多灵活形式的培训，也是对企业文化一种良好的宣导。最后在培训课程的考核中也加进企业文化方面的知识，又能对其进行进一步的强化。
还应建立缺什么补什么的培训机制。加强高层次人才队伍建设。建立公司的高级人才库。
一，激励体制的运用
在实施内部营销策略中, 激励制度变革起着重要作用。目前，运通的激励手段比较单一，主要以现金为主。激励制度的变革是加大内部顾客满意度的重要工作。
1、物质激励：给员工一个实惠的理由
首先合理的薪酬机制是关键，运通的薪酬超过业界水平的30%。但在调查过程中，却只有10.6%的满意度。薪酬体制的变革引发员工的种种抱怨。其实，薪酬体制的设置真正做到的应是员工的信服，而不应该仅仅是人力资源部的事情。在改革的过程中，不妨将在薪酬方面的调查结果公开，与员工进行充分的沟通，交流，甚至让员工自己也参与进薪酬方案的设计和推动。
其次，福利多样化，给员工想要的东西。运通的福利政策基本对于员工都是一样的。比如说每年一次的员工出游。久而久之，在员工心中已形成的一种必要的活动，而不把它当成是公司给于的福利。地点的选择，出游与节假日的冲突竟滋生出越来越多的不满。公司在设置福利项目时，可采用调查问卷等方式，掌握员工的具体需要。根据调查结果，选择切实可行的措施做为员工可选福利。如进修补助，交通补助，健康检查，带薪假期等。
再次，给予适当的加班补贴。以现金，购物卷等形式都可以。对于节假日加班的员工（非为完成任务）要给予适当的加班补贴。
精神激励：找到打开员工心锁的钥匙
激情是一种力量，它可以融化一切。运通现阶段一些员工出现明显的疲惫情绪，工作积极性不高。对他们进行精神激励是一重要工作。
对于这类员工他们认为工作已没有什么挑战性，天天做的事情一成不变。对于他们公司可根据情况适时的给与他们权限更大，更高难度，更具挑战性的工作。在给与他们工作的同时，信任他们，及时在员工的心中播种信心，给与他们鼓励与认同，并在成功完成任务的时候，给与公开表扬，有时举行一场别开生面小型的庆功会也不失为一好方法。
不时的进行比赛评比，提供内部竞聘的机会也是进行精神激励的有效手段。
公司工作压力较大，员工对于休息的渴望比较强烈，休息主要分为午休和节假日休假。对于午休，应当尽可能的为售后部门员工提供一个相对舒适的休息环境，尽量保证其休息；对于节假日休息，可以选择一个星期除正常休息的一天外另选一天对于上班和下班时间给予调整，以保证员工休息。
另外，在公司选择一个合适的地方建立一个运通员工俱乐部。比如在南昌四家店的相对中心区建立一个这样的俱乐部，对于内部员工进行优惠优先待遇，丰富员工的下班后的生活。
3、反向激励―严师才能出高徒。
运通目前的反向激励为“末位淘汰”制度。但在平时的工作中，主要以说教为主。反向激励的形式应增加。
首先，鼓励员工把不满说出来，建立员工建议书。
其次，温柔的惩罚是激励。在员工犯错的时候，应首先善用“提醒”。首次提醒指出问题，如果继续存在，给予“二次提醒”。并进行非正式的和平谈判。会谈后注意将谈判内容编写成备忘录，交给该员工。平常多与员工进行朋友式的沟通，触摸其内心的想法和动机，主动改善工作质量。“将功赎罪”也是一个重要的手段，这样员工会非常努力去改正错误，说不定还能成为一名“功臣”。
最后，对失败进行奖励。在人们尝试中遭遇失误或失败时，自我怀疑可能会压倒一切，这是人性的弱点。作为企业的管理者，不仅要奖励有成就的员工，更要对失败了但仍不断进取的员工报以鲜花和<a name=baidusnap0></a>掌声</B>。鼓励员工放手一搏。
二，引入内部竞争―没有永远的岗位
美国康乃大学曾经做过“温水煮青蛙”这样一个实验，可见安逸带来的后果有多可怕。运通在别克，雪佛兰，荣威品牌江西唯一经销商的地位，使得一些员工缺乏危机感，缺乏竞争意识。进而在工作中缺乏动力，
首先，强化员工的危机意识是关键。
在可口可乐公司，每年危机处理小组都要接受几次培训，如模仿记者采访，模拟事件过程等。通过开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能。组织危机管理培训和演习是强化危机意识到重要手段。在平时的培训过程中，对员工多普及危机管理意识。让员工明确处处都有危险和陷阱，并掌握转危为安，未雨绸缪的方法和智慧。提高员工综合素质，培养敬业精神。
其次，因变而变：退出机制是关键。
建立动态退出机制。一是实行人员末位淘汰制度。通过任期考核、重点考核、跟踪考核等办法，加大考核力度，对不称职、不胜任现职的人员作出组织调整。每年公司应对全体中层管理人员进行了全面的任期考核。根据考核情况，对排在末位的人员实施淘汰，对考核评定为基本称职的中层管理人员进行诫勉谈话，要求限期整改，并在期限内进行跟踪回访考核。二是实行随岗制度。对考核不合格人员实行随岗，1年随岗期满后仍未竞聘上岗则实行待岗，待岗2年后解除劳动合同。
　　再次，做好内部竞聘
运通现今内部竞聘参与度低，就其原因主要有以下几个方面：
1、员工对公司信任度不高。主要表现在：员工感觉内部竞聘是一种形式，认为公司高层在岗位上已经内定了人员，参加这样的竞聘对于员工没有意义。
2、员工信心不足。主要表现是：员工认为公司对这些岗位的要求比较高，自身素质还没有到达这个要求，比较“怯战”。
3、环境因素。员工在熟悉一个环境之后，对于新环境会产生一种恐惧，导致员工不想离开熟悉的环境进入陌生环境。
做好内部竞聘主要要解决这些方面的问题，解决方法如下：
1．做好内部竞聘文件的宣贯。在晨会上不仅要宣读内部竞聘岗位的缺失，更重要的是做好内部竞聘方案的宣贯。对于各个公司参与竞聘人员的进度在每天的晨会上都予以公布跟进，提高透明度。
2. 建全人力资源申诉制度。在公布竞聘名单时，同时明确大家可以使用人力资源申诉制度提出质疑，并可以让每位员工全程监控选拔过程。各主要负责人在每天的晨会上都应对这些质疑的解决进度和措施予以公布，及时反馈员工。
3、鼓励员工积极参与，对于优秀人员通过考核后可以对其适当放宽要求。设立一些软性指标（如领导能力等），从多层次上选拔优秀员工。
三，满足员工的重要感
　 发出感谢表示你注意到员工对工作的贡献。这种投资并不昂贵，就可很好的提高员工的士气。比如：1，?买一些成就证书颁发给杰出的员工，它们可成为你的员工自豪的源泉。2，向所有员工发节日卡。减少他们对工作和公司的分离感。?? 3，充当积极的聆听者，不仅能让员工感到自己的重要性，还可以防止招致大损失的错误，有助他人知道你理解他们的忧虑。
具体方案（以南昌别克为例）
让员工能够毫无顾虑随时反应自己的不满与建议是我们这项工作的原则。具体工作由行政（二）部实施。首先，需在所有员工经常活动的场所建立一些邮箱。我们考虑的是五个。一楼展厅饮水机旁，洗手台旁；二楼洗手台旁；车间洗手台旁；以及食堂楼梯口各一个。
其次也是很重要的信息收集上报工作。每天上午十点和下午五点，由保洁员将信箱里的建议纸条收集交到行政（二）部。具体工作由两人实施。一人进行信息的分类，整理，汇总。一人进行将信息上报各相关部门负责人。做好相关工作记录。将有用信息及建议整理上报人力资源部。工作可交换进行。
每天晨会抽出一部分时间由行政部对前一天收集到得有用信息进行公布，并鼓励员工通过发言、邮箱、信箱提供解决建议和意见。并对这些意见和建议的解决进行跟进，在每天晨会上予以公布。
对于愿意采用自己姓名的员工，意见给予采纳的，可对其绩效进行相应的加分。
一、让员工参与企业文化建设和制度改革。
1.广泛征求意见，采取网络邮箱，信箱等渠道收集员工意见和想法，并由专人负责整理，督办。
2.与员工的日常工作结合起来.让员工在晨会上交流工作的心得体会。一些公司文化与制度改革方面文件的宣贯由员工进行。（随机抽取，并发表意见。）
3．开展企业文体活动
将企业文化建设与公司的业务管理紧密结合起来，创意、策划、制定、实施企业文化活动项目。以十周年活动为例。
首先，可举行一次“运通十周年――我眼中的运通”征文比赛。参与者可获得一次抽奖机会（中奖率100%），奖品设置为购物券，现金，假期，美容讲座等。一，二，三等奖除相应奖品外，其作品还可刊发在《运通视野》，并给予稿费。
其次，举办“可儿问答活动”。在十周年庆典活动中，随机抽取员工，由可儿进行关于企业文化和制度方面的提问。答对者给予奖励。答错者给予小惩罚。等等。
二，完善基础管理建设。
首先，将相关制度时时放在员工眼前，及时查询。我们应把《员工手册》完善之后，及时的下发到每一位员工的手中。
其次，将制度变动内容针对性的及时准确的通知所有员工。并将变更后的新制度，针对性的发给每个相关人员。员工就与制度“相关”了，只有“相关”了，员工才会及时重视它。
三，预热新制度
非正式抛出，进行制度修改前的预热。运通现在正处于改革时期，人们已经习惯在原来规章制度下的工作环境，当原有的规章制度制约着企业发展需要改变时，新制度的推出不要突然袭击，要循序渐进，领导应当看准机会引出话题，并轻描淡写地议论上两句。这样有心的人就会琢磨这句话的意思，并继续寻找修改规章制度的根本原因。有些员工为了显示自己的先知先觉，会私下在要好的同事之间议论探讨领导讲话的意思，甚至就此问题展开针锋相对的争论。
这样做的过程等于是替领导做思想动员工作，他们不仅努力说服了自己，而且也说服了他身边的人去适应即将出台的新制度。在修改和补充制度时，领导在这些有心的聪慧的下属面前，非正式地抛出话题，引导大家议论几句后，再转移到其它话题。如此反复两三次后，预热的过程就基本完成了。这样新制度的推行阻力就会明显的减少。
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