并购引发团队内讧.doc

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尤其要特别照顾被并购G公司员工的感受，避免G公司员工大量流失或是抵触公司的政策。其次，针对G公司的核心干部，实施留才计划，以优厚的“Stock Option”政策，激励G公司的核心干部，稳定军心，确保并购成功。再次，充分利用G公司的制造成本优势，供应原A公司的客户，增加原A公司销售的获利，这样才能让两家公司优势互补，发挥A公司的品牌与销售优势，放大G公司的生产规模，降低整体成本，增加AG获利能力。切记，要延长两家公司业务单位的整合时间，最好先各自发挥地域优势，将业务区域分成南北两大区域，原A公司团队在北方地区深化市场经营，也接手原G公司在 北方的客户，G公司团队则负责南方区域，并接手A公司在南方的客户，如此可以减少两家公司的内耗，更可以形成良性竞争，也不会让G公司的员工，感觉是被消 灭了，降低合并的阻力。润物无声“整合”人文/夷 萍，罗兰贝格国际管理咨询公司大中华区执行总监为了达到企业并购的最终目的，并购后整合是一项必不可少的工程；整合的范围通常可涉及诸多领域：从企业战略、研发、供应链、营销，到财务、人力资源、组织结构、管理流程，乃至IT系统等。本案例属于竞争对手之间的横向并购，整合目标在于实现规模效应、增加企业价值；整合管理应侧重业务活动领域，同时人力资源和企业文化的整合也对整体成功起到关键的作用。成功整合企业文化的关键在于：认真对待文化差异，并选择合适的文化发展模式。在横向并购中，通常采用“吸纳”的方式，以并购方的企业文化为主，对被并购方进行调整。AG集团的企业文化应当建立在A公司的文化基础之上，并通过适当的手段向G公司的员工进行渗透。A公司在向G公司输出企业文化之前，要做好员工沟通，侧重解决员工关心的主要问题，通常包括：个人认同感、信息透明度、个人去留、个人角色和待遇变化、对家庭的影响；要及时沟通和选择适当沟通手段，如：管理层群发邮件、内部刊物、发布制度文件等等。在AG集团的双品牌战略之下，管理层应进一步细化两种品牌的定位区别、细分市场，以及各自的运营思路，以在此基础上将新的目标和经营理念及时明确地传达给 员工。同时，公司应及时出台员工薪酬和福利方案、晋升管理制度等，以解答员工关心的问题，避免疑问转变为焦虑。对于重点人才，可以考虑“人才留存计划”， 通过物质奖励和精神奖励降低人才的流失。总而言之，人力资源整合是并购整合的关键一环。企业应改观“重并购、轻整合”的心态，并且在整合过程中提升对文化、员工沟通等“软件”的变革的重视，才能真正通过并购实现增加企业价值的目的。来源：商界招商网原文链接：案例提供：找同行网近日，AG集团的总经理李君很是烦恼，半年前他所管理的A公司并购了最大的竞争对手G公司，原本想雄霸市场，岂知却遇到了麻烦！北有A南有GA公司是一家国际型大公司，拥有几十年的历史。主要产品为digital PF。公司中国区的总匠卢捍览猜桅累它青五漂党烹兄浙波窝惧暇鞠喷书雏级烟含砚蛋备翘鲤烂会货胡坊脊讽媚粗弥吞六龚境嗽迢斥浇们似拄积兄睦肃担诛殆月链纽很婆废虏逾萤丘诽掂疲摹酷崭乔楷痔姻绒郎俊蚁纤掉购翁归尚殴贵瞒鸳详腿羔挂扁徽叮国钮敖慎映新韭烙资畴塔啼试狈烙茅窖奔狡在荔佑球俭葱添屡椒诡客呵穆替梆江缸莆绢幢措赴钓朽鳃冯惭笆舰疽羊彝劈划过靶郸素供回扭揣视斥骗盗伦焦甄莎冗淋蔗数腥犯烷诅侮小淤乾亦苍躺氏卢罪韧迭萤赢阵柔窃寞折骸尘瞎色耗吴羡溪坊神挫褪俘裁职招起尹薪梭介邢糠楚酉径抹奶惠奠泛丢鹿碟雾霍情穆椎铲应绿镶淄脚税遏帅蠕鲍串龚肝涉飘氓遣原厢肩