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企业怎样做好人才规划与选拔

短中长期系统规划

高速成长企业，人才跟不上企业发展速度，出现短缺是不可防止。针对这种状况，企业需要未雨绸缪，及早规划，故意识地储备和培养人才，这样才不会因人才短缺而到处被动。针对该企业已经发生人才短缺，我们提议企业从短、中、长期三个阶段来统筹规划，系统处理这个问题。短期来说，重要是针对迫切急需人才，通过外部招聘或内部提拔来处理；中期来说，针对普遍性人才短缺，通过培养和培训来提高他们水平；长期来说，加强人才可预见性，建立系统、持久人才培养机制。由于该企业重要是中高层管理人员短缺，关键性技术员工、纯熟技工短缺，因此，中期人才培养和培训就成了重中之重工作。

鉴于行业和地区特点，我们提议该人才以内部培养为主，外部引进为辅。这重要是由于：内部人员能理解接受本企业文化，不轻易跳槽；同步，内部培养对既有人员也是一种鼓励；再就是外部招聘很难招到合适数量和质量人才，虽然招到了，人才能否与企业充足融合也是问题。

短期措施：招聘和选拔人才

针对企业急需、一时难以培养人才，我们提议企业可以借助专业猎头、专题招聘等形式，从外部引进。引进人才要坚持少而精原则；要考察人员能否认同本企业文化与战略；在企业涉足新领域，可以优先考虑引进外部人才；对于引进高级人才，企业内部一定要有对应人才梯队来接应。

处理急需人才，还可以通过内部提拔来处理。这时重要是根据人员绩效档案，选招有潜力、绩效好、认同企业价值观人，而不单纯强调能力，由于人才不认同企业价值观，能力越强，对企业导致危害会越大。当然，提拔人才前要进行人才发展潜力测评，同步上岗前进行强化培训，工作中主管要及时辅导。

中期措施：培养和培训人才

针对普遍性管理人才和技术/操作人员短缺，重要通过大范围培养和培训等形式来处理。详细处理措施如下：通过设置副职形式，迅速培养复制管理人员；建立企业内部讲师制度，迅速培训提高技术/操作人员水平。

迅速复制管理人员

迅速复制管理人员重要采用如下措施;首先挑选有发展潜力骨干、后备管理人员，让其担任有经验主管副职，通过开展三步走复制战略：我干你看、你干我看到全面负责，让其全面吸取优秀管理经验，迅速提高自身管理水平。需要阐明是：设置副职、助理形式常因职责不清，多头管理而被诸多人所诟病，但从另一角度说，这是高成长企业大量培养后备干部非常有效途径。

我干你看阶段：

让后备管理人才在主管身边，作为助理或副职，辅导主管工作。人员通过观摩主管工作方式，处理问题技巧等，可以获得第一手管理经验。同步，主管故意识地安排某些任务给这些人员，逐渐锻炼他们各方面水平。还可以通过参与管理决策会议、管理技能培训，接受主管直接辅导等，迅速提高副职人员管理能力，熟悉管理工作。

你干我看阶段：

等到后备管理人员积累到一定经验，到达一定规定后，这时就可以安排他们详细负责部分管理职能工作。通过详细管理实践，让他们得到第一手管理经验，锻炼独立工作能力，熟悉管理技巧，精通部门部分工作规定和知识技能。这时主管担任是辅导者角色，站在旁边观测这些人员工作，对这些人员进行及时辅导，处理他们面临问题。

全面负责阶段：

当后备管理人员对所负责管理工作得心应手后，这时就可以让这些人员独立承担某一详细部门业务，主管把详细事务性工作全面移交给后备人员，这时就到了全面负责阶段，而此时主管就肩负起了新角色，重要监督后备人员工作。在主管指导下，后备管理人员锻炼自己驾驭全局能力以及处理复杂问题能力，深入纯熟部门管理工作所需知识技能。

为了防止主管留一手方略，胆怯教会徒弟饿死师傅状况，我们参照美国通用电气做法：主管要提高，就必须有对应接班人来接替，否则就不予晋升。我们对主管考核也增长了对应内容，管理人员必须对下属进行辅导培训，下属人员水平得不到提高，主管就要负对应责任。同步，该企业高速发展使得主管发展机会也非常多，也打消了主管顾虑。

迅速提高技术/操作人员水平

处理技术、操作人才短缺重要途径是建立内部讲师制度，由于该企业诸多技术属于专有技术，诸多经验也属于独家经验，并且此类人员数量众多，因此内部传授是最佳途径。让技术拔尖/骨干人才担任讲师，进行知识传授和工作经验分享。为了推行讲师制度，我们制定了对应措施，包括讲师队伍甄选、讲课酬劳待遇、讲师培训、讲师评比a晋级等；更重要是讲师作为一种荣誉，通过企业老总颁奖、企业大力宣传等，让其他人员产生强烈渴望。通过讲师多种形式讲课和教材编写等，让企业技术人员、操作人员水平得到迅速提高。

多种形式讲课：

新员工培训：讲师采用手把手形式进行培训和现场辅导，让新员工迅速掌握企业技术、操作工作基本要领和流程规范。

老员工培训：讲师通过定期专题技术培训、技术讨论会、现场辅导等形式，把自己知识经验和技巧诀窍传授、分享给大家，处理了大家普遍疑难和困惑。同步，通过考核、考试，现场操作检查等形式，让人员强化了知识和技术。

发展性培训：根据行业技术日新月异特点，安排讲师到外部院校、专业机构进行培训，完毕后再进行内部培训，让其他人员及时理解最新技术动态和操作措施经验。同步规定讲师针对课程进行本厂化改造，让课程更适合本企业。

建立培训课程库：

为了让企业技术、经验更好地积累和沉淀，让全体人员受益，减少工作中盲目与探索，我们组织企业内部讲师、技术骨干编写本岗位培训教材，教材内容包括岗位职责、作业环境、作业实行环节、重要疑难问题解答、经验教训分享等。通过课程教材编写，让其他人员有了第一手学习资料；同步，形成了企业知识积累，防止发生人走了，业务玩不转状况；再者，通过课程编写，使讲师深入梳理了思绪，提高了其培训内容纯熟度。

值得一提是，通过内部讲师建立，技术、操作岗位培训教材编写，让企业尝到了甜头，企业其他岗位也推广了对应经验。

长期措施：规划和系统培养

处理人才短缺长期方略就是建立系统、持久人才培养机制，让企业人才可以源源不停地供应。这重要包括人力资源规划和培训体系建设。

人力资源规划：企业要建立人力资源规划系统，加强人才可预见性，在确定未来战略时、在投资建厂时就应当提前规划:未来需要什么样人才、数量多少、质量怎样，获取人才最佳途径是什么等，这样做到心中有数，及早准备。

培训体系：建立培训体系是处理人才短缺持久措施，根据企业未来发展战略、岗位规定以及人员差距等，设计对应培训计划和课程，让不一样系列/不一样职位/不一样层级人员都能得到系统培训，企业人员水平就能上一种大台阶。

通过短中长系统规划，加上企业系统制度建设，该企业人才短缺问题逐渐得到了处理，实现了人才持续、稳定供应，企业有了高速发展充足后劲。