组织结构设计的程序.doc
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1、组织结构设计的程序:1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式(1企业环境。2企业规划。3企业战略目标。4信息沟通);2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置;4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;5根据环境的变化不断调整组织结构。企业组织结构变革的程序:1组织结构诊断1组织结构调查,主要资料有:工作岗位说明书;组织体系图;管理业务流程图。2组织结构分析,内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变:需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织
2、结构的中心地位。分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析,决策影响的时间;决策对各职能的影响面;决策者所需具备的能力;决策的性质。4 组织关系分析。2实施结构变革1企业组织结构变革的征兆,企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落,不满情绪增加,合理化建议减少,员工的旷工率,病假率,离职率增高等。2企业组织结构变革的方式:改良式变革爆破式变革计划式变革。3排除组织结构变革的阻力,措施:让员工参加组织变革的调查,诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的
3、人才,从组织方面减少变革组力)。企业结构整合的过程:1拟定目标阶段2规划阶段3互动阶段4控制阶段。企业制定组织结构边个方案的实力总结:任何一个整合方案都不是十全十美的,总会有一些明显的不足。企业组织变革的调整一定要从企业的实际情况出发,在分析比较各种干旱的科学性,可行性,现实性的基础上,选最优的方案。同时,也可以取长补短,兼收并蓄,将几套方案作出必要的整合或者微调,然后付诸实施。新的组织结构建立后需要一个过渡期,只有经过”磨合-微调-适应,再磨合-再微调-再适应”的过程,才能使全体员工及企业自身接受这种变革。制定企业人力资源规划的基本程序:1调查,收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
4、。2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。具体人力资源需求预测程序如下:一. 准备阶段(1) 构建人力资源需求预测系统(2) 预测环境与影响因素分析(3) 岗位分类(4) 资料的采集与初步处理 二. 预测阶段1. 确定职务编制和人员配置2. 进行人力资源盘点3. 讨论,修正并得
5、出统计结果4. 统计未来人员流失情况5. 统计未来人力资源需求量6. 进行企业整体人力资源需求预测三. 编制人员需求计划平衡式计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数企业各部门对员工补充需求量主要包括:1.由企业各部实际发展的需要好、而必须增加的人员2.原有员工中银退休,离职,辞职等原因“自然减员”,而需要补充的那一部分。企业人员供给预测的步骤:1、对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行
6、汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。员工素质测评的具体实施1 准备阶段 收集必要的资料 组织强有力的测评小组测评人员必须坚持原则,公正不偏;有主见,善于独立思考;有一定的测评工作经验;有一定的文化水平;有事业心,不怕得罪人;作风正派,办事公道;了解被测评对象的情况; 测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准“是减少测评过程中测评估误差的一种手段”编制或修订员工素质
7、能力测评的参照标准。选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标,即效度、公平程度、实用性和成本2 实施阶段 测评前的动员 测评时间和环境的选择应该选在一周的中间,并在上午9点左右进行 测评操作程序 报告测评指导语包括以下内容:1员工素质测评的目的;2强调测评与测验考试的不同;3填表前的准备工作和填表要求;4举例说明填写要求;5测评结果保密和处理,测评结果反馈。报告测评的导语的时间应控制在5分钟以内具体操作单独操作和对比操作回收测评数据3 测评结果调整 引起测评结果误差的原因1)测评的指标体系和参照标准不够明确;2晕轮效应美国心理学家桑戴克;3近因误差;4感情效应;5参评人员训练不足。 测评
8、结果处理的常用分析方法1集中趋势分析;2离散趋势分析;3相关分析;4因素分析 评测数据处理4 综合分析测评结果 1测评结果的描述数字描述;文字描述:2员工分类对员工进行分类的标准有两种:调查分类标准;数学分类标准;3测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法面试的基本程序一、面试的准备阶段1制定面试指南,包括面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序面试评分技巧面试评分办法。2准备面试问题,包括确定岗位才能的构成和比重分析该空缺岗位所需要的才能有哪些;分析专业技能与综合能力各占多少比重;分析综合能力包括哪些内容,各占多少比重;用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出提出面试问题。3评估方
9、式确定,包括确定面试问题的评估方式和标准;确定面试评分表。4培训面试考官,内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等)。二、面试的实施阶段(1.关系建立阶段,常用的是一些封闭性问题。2.导入阶段,此阶段常用的是一些开放性问题。3.核心阶段,主要采用的是一些行为性问题,但通常与其他问题配合使用。4.确认阶段,常用的是开放性问题。5.结束阶段,常用的问题有行为性问题和开放性问题)三、面试的总结阶段。包括(1综合面试结果综合评价;面试结论。2面试结果反馈了解双方更具体的要求;关于合同的签订;对未被录用者的信息反馈。3面试结果的存档)四、面试的评价阶段。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤1构建选
10、拔性素质模型2设计结构化面试提纲3制定评分标准及等到级评分表。4培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度。5结构化面试及评分。6决策。群体决策法步骤如下:1建立招聘团队。招聘团队应由:企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成;2实施招聘测试;如笔试面试等3作出聘用决策。无领导小组讨论步骤1.前期准备(一)编制讨论题目(二)设计评分表(三)编制计时表;(四)对考官的培训;(五)选定场地;(六)确定讨论小组。2.具体实施阶段(一)宣读指导语;(二)讨论阶段;在无领导小组讨论中,评分者的观察要点包括:1发言内容;2发言的形式和特点;3发言的影响。3.
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