项目经理各知识领域常见问题.docx

项目经理各知识领域常见问题（原因、措施、教训）汇总：
1、 项目的特点
临时性、独特性、渐进明细
2、 项目的制约因素包括
范围、时间、成本、质量、资源、风险等
3、 五个过程组
启动、计划、执行、监控、收尾
可能影响资源的可用性和项目的执行方式：
职能型组织，项目型组织，矩阵型组织，复合型组织
4、 产品生命周期=项目生命周期+运维期
5、 客户：发起人、顾客、用户
6、 每个项目阶段可以一个或一个以上的交付物的完成为标志
7、 项目管理5个过程组：启动过程、计划过程（滚动式计划，渐进明细基线稳定性才能变更）、执行过程、监控过程（定期如周例会，阶段关口）、收尾过程（多次阶段关口）
8、 项目管理知识域
项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理
9、 发起人签订项目章程
10、 在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。
11、 项目章程授权项目经理规划和执行项目
12、 项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员或项目组合治理委员会主席或授权代表。
13、 项目基准包括（但不限于）：范围基准、进度基准、成本基准
14、 子管理计划包括（但不限于）范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划
15、 项目管理计划主要包括
项目管理团队选择的各个项目管理过程；选定过程的实施水平；实现项目目标所执行工作的方式、方法；监控变更的方式、方法；相关项目干系人之间的沟通需要和技术；选定的项目生命周期和项目阶段；高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。
16、 总体工作要求中包含变更管理计划、配置管理计划、沟通管理计划
17、 变更三要素：基线、变更控制委员会（CCB）、变更控制流程
18、 变更流程：干系人书面形式发起变更发起、项目经理主导分析、CCB决策、批准、重计划、变更执行、变更结束（变更确认验收、通知干系人、信息归档）
19、 收尾分为
合同收尾：产品验收、结清合同
管理（行政）收尾：搜集项目信息、总结经验、信息归档、释放资源（阶段关口做）
20、 项目组织结构
职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目型、复合型组织
21、 收集需求工具
访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析
22、 需求类型
业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求、非功能需求）、过度需求、项目需求、质量需求
23、 范围基准：范围说明、WBS、wbs字典
24、 WBS边界内的工作必须完成，其他不在边界内不需要完成
25、 项目管理办公室——PMO
包括：支持性、控制性、指令性
26、 控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
范围蔓延=范围失控
27、 依赖关系
强制依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系
28、 估算活动持续时间工具与技术
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、群体决策技术、储备分析
29、 估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量过程
30、 制定进度计划工具与技术
进度网络分析、关键路径法、关键链路法、资源优化技术、建模技术、提前量与滞后量、进度压缩、进度计划编制工具
31、 关键路径法可以确定（资源优化）
项目的周期（项目所需的最短时间）、时差（浮动时间）、关键路径
32、 进度压缩
赶工（成本换时间）
快速跟进
33、 成本类型
1) 可变成本（和数量有关的成本）：随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等
2) 固定成本：不随生产量变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费等
3) 直接成本
4) 间接成本
34、 项目总预算=项目成本基线（项目基础成本+应急储备金）+管理储备
管理储备：储备应对的是“未知风险”、不属于成本基准、不是挣值计算的一部分、动用之前一般需要获得批准
35、 质量管理中有干系人登记册
36、 质量成本
1) 一致性成本：预防成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间）、评价成本（测试、破坏性测试导致损失、检查）
2) 非一致性成本：内部失败成本（返工、废品）、外部失败成本（责任、保修、业务流失）
37、 七种基本的质量工具
因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图
38、 质量保证的工具技术
质量审计、过程分析
39、 质量需定期进行检查
40、 组织结构和职位描述
1) 层次结构图：组织分解结构OBS
2) 矩阵图
a、 职责分派矩阵RAM
b、 RACI矩阵
3) 文本格式
41、 建设项目团队工具与技术
人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事评测工具
42、 团队建设的介个阶段
形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段
43、 冲突解决的方法
撤退/回避、缓和/包容、妥协/调解、强迫/命令、合作/解决问题
44、 沟通的方法
交互式沟通、推式沟通、拉式沟通
45、 风险定义：一种不确定的事件，如果发生会对项目目标产生正面或负面影响
46、 风险特性
风险包括机会和威胁、风险的后果、风险的概率
47、 风险管理计划
方法论、角色与职责、预算、事件安排、风险类别、风险概率和影响的定义、概率和影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪
48、 识别风险的工具与技术
文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、图解技术、swot分析、专家判断
49、 风险识别识别输出风险登记册
50、 自制或外购分析
1) 自制：指在组织内部进行某一项目工作
2) 外购：指从组织外部获取产品或服务
3) 在采购计划编制阶段做出自制或外购决策
4) 同事考虑采购所引起的直接成本或间接成本
5) 其他考虑的因素：成本、内部能力、控制水平、保密性要求、可利用的供应商等
51、 招标形式
邀请招标、公开招标、特殊形式（单一来源、竞争性谈判、询价）
52、 干系人登记册定义包含内容
定义：干系人登记册用于记录已识别干系人的所有详细信息
内容：基本信息、评估信息、干系人分类（内部/外部，支持者/中立者/反对者）
53、 合同分类
总承包合同、单项承包合同、分包合同

一、合同管理的常见问题：1.没有签订合同或缺少某些条款；2.合同条款约定不明（时间、地点、质量要求、费用等）；3.合同执行过程中没有留下相应的记录；4.项目变更中没有相应的进行合同变更。
二、变更中常见的问题：1.没有按照变更要求处理变更过程；2.变更要求没有留下书面记录；3.是否接受或拒绝变更，不应由项目经理独自决定；4.项目变更后有没有相应的变更合同。
三、项目管理计划的常见问题：1.计划的制定不应由一人进行，应全员参与；2.项目计划制定考虑不周，缺少对某些风险的考虑和应对策略；3.计划没有得到评审和批准便执行；4.项目情况发生变化后没有相应的变更计划；5.计划的变更没有按照变更流程的要求进行（详见变更中常见的问题）。
四、范围管理中常见问题：1.没有制定范围管理计划或计划安排不合理；2.范围定义不充分（或没有做好需求分析、调研等工作）3.缺少范围确认环节（或项目需求、设计等没有得到用户的正式评审）；4.范围控制存在问题（详见变更中的常见问题）。
五、进度管理中的常见问题：1.没有制定进度计划或计划考虑不周（主要是没有预留应急时间储备或储备不足）；2.活动资源估算（或历时估算）不准确；3.项目存在延期趋势时没有及时更新进度计划并与XX沟通；4.压缩进度的方式不合理（赶工、快速跟进）；5.项目发生事实上的延期后没有按照变更流程的要求处理工程延期（详见变更中的常见问题）
六、质量管理中的常见问题：1.没有制定质量管理计划；2.质量职责分配不合理，主要是没有QA，或QA不独立于项目组，或QA没有全程参与项目；3.质量控制缺少必要的环节（评审、测试）4.质量控制方法不合理，效果不佳（评审、测试）5.没有按照变更流程的要求处理质量标准（验收标准）的变更（详见变更中的常见问题）
七、人力资源管理（或团队组建、建设和管理）中的常见问题：1.组建团队存在问题（选人、挑人存在问题）2.建设团队存在问题（或没有采取有效的团队建设措施）3.没有对人员实行绩绞考评或相应的激励机制。4.团队管理存在问题，主要是没有及时发现冲突并分析原因，采取有效的冲突管理措施。 八、共性问题：1.没有做好XX和XX的沟通；2.XX的经验不足（非常重要）
需要背诵：
1.每个项目的关键干系人包括：
（1）项目经理：负责管理项目的人。
（2）执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位。 （3）项目团队成员：执行项目工作的群体。 （4）项目发起人； （5）职能经理； （6）影响者；
（7）项目管理办公室（PMO） 2、PMO的一些关键特征：
（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。 （2）明确和制定项目管理办法、最佳实践和标准。
（3）负责制订项目方针、流程、模版和其他共享资料。 （4）为所有项目进行集中的配置管理。
（5）对所有项目的集中的共同队伍和独特风险存储库加以管理。 （6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。 （7）项目之间的沟通管理协调中心。 （8）对项目经理进行指导的平台。
（9）通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。
（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。 3.项目建议书
项目建议书（又称立项申请）是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，项目建议书应该包括的核心内容如下： （1）项目的必要性。 （2）项目的市场预测。
（3）产品方案或服务的市场预测。 （4）项目建设必需的条件。
对于技术类项目的立项申请书，应包括如下内容： （1）项目名称。
（2）项目建设的必要性和依据。 （3）项目目的、作用和意义。
（4）项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势。
（5）研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进度安排。 （6）项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。 （7）项目负责人、项目主要技术人员。
（8）项目起止时间、最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。 （9）项目经费预算、用途和用款计划。 （10）其他。
4.项目论证的作用主要体现在以下几个方面 （1）确定项目是否实施的依据。 （2）筹措资金、向银行贷款的依据。
（3）编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据。 （4）项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。
5.项目章程应当包括以下内容：
（1）基于项目干系人的需求和期望提出的要求。 （2）项目必需满足的业务要求或产品需求。 （3）项目的目的或项目立项的理由。 （4）委派的项目经理及项目经理的权限级别。 （5）概要的里程碑进度计划。 （6）项目干系人的影响。 （7）职能组织及其参与。 （8）组织的、环境的和外部的假设。 （9）组织的、环境的和外部的约束。 （10）论证项目的业务方案，包括投资回报率。 （11）概要预算。
6.项目范围说明书（初步）也称初步的项目范围说明书，内容包括：
（1）项目和范围的目标。 （2）产品或服务的需求和特性。 （3）项目的需求和可交付物。 （4）产品验收标准。
（5）项目的边界。 （6）项目的约束条件。 （7）项目假设。
（8）最初的项目组织。 （9）最初定义的风险。 （10）进度里程碑。
（11）对项目工作的初步分解。 （12）初步的量级成本估算。 （13）项目配置管理的需求。 （14）审批要求。
7.项目管理计划记述了如下内容：
（1）项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等。
（2）项目经理、项目经理的主管理领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组（即项目管理团队）和项目实施小组人员。 （3）项目的总体技术解决方案。 （4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述。 （5）选择的项目生命周期和相关的项目阶段。 （6）项目最终目标和阶段性目标。 （7）进度计划。 （8）项目预算。 （9）变更流程和变更控制委员会。 （10）沟通管理计划. （11）对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定问题和未决决策除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：（1）范围管理计划（2）质量管理计划（3）过程改进计划（4）人力资源管理计划（5）沟通管理计划（6）风险管理计划（7）采购管理计划。
8.编制项目计划的大致过程如下： （1）明确目标。 （2）成立初步的项目团队。 （3）工作准备与信息收集。
（4）依据标准、模版，编写初步的概要的项目计划。 （5）编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。 （6）把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化。 （7）项目经理负责组织编写项目计划。 （8）评审与批准项目计划。 （9）获得批准后的项目计划就成为了项目的基准计划。
9.项目收尾过程包括对管理项目或者项目面收发的所有必要活动。项目收尾包括管理收尾和合同收尾。 管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动。
（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。
（2）确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，敬者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动。 （3）当需要时，把项目产品或者服务转移到下一个阶段，或者移交到生产，或运作的行动和活动。 （4）活动需要收集项目或者项目阶段记录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理。 合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。这一办法包括产品验证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档）——合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合同相应条款规划。
10.在进行项目工作分解的时候，一般尊从以下几个主要步骤：
（1）识别和确认项目的阶段和主要可交付物。首先识别出项目生命周期的各个阶段，然后把每阶段的交付物明确和确认出来。 （2）分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细。一般来讲至少分解到可以合理的对其进行成本和历时的估算为止。
（3）确认项目主要交付成果的组成要素。交付成果的组成要素应当用有形的、可检验的结果来描述，以便据此进行绩效评估。 （4）核实分解的正确性。核对分解是否正确；
11.分解工作结构应把握如下原则：
（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 （2）一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。 （3）相同层次的工作单元应有相同性质。
（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。 （5）便于项目管理进行计划和控制的管理需要。
（6）最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。 （7）应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作。 （8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，
12.工作分解结构具有4个主要用途：
（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所须完成的各项工作的计划工具。 （2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 （3）工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本依据。 （4）工作分解结构定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。
13. 进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制关注如下内容：
（1）确定项目进度的当前状态。 （2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 （3）确定项目进度已经变更。 （4）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。 14.编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤： （1）识别并分析成本的构成科目。
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。 15.编制项目成本预算应遵循的原则
（1）项目成本预算要以项目需求为基础。
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。 （3）项目成本预算要切实可行。 （4）项目成本预算应当留有弹性。 16.制定项目成本预算所经过的步骤
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。 （3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。 17.进度控制关注如下内容：
（1）确定项目进度的当前状态。
（）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。 （3）确定项目进度已经变更。
（）当变更发生时管理实际的变更。进度控制是整体变更控制过程的一个组成部分。 18.缩短活动的工期：
（1）投入更多的资源以加速活动进程。
（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。 （3）减小活动范围或降低活动要求。 （4）通过改进方法或技术提高生效率。 19.活动资源估算工具和技术 （1）专家判断 （2）多方案分析 （3）出版的估算数据 （4）项目管理软件 （5）自下而上估算
20.活动历时估算工具和技术 （1）专家判断 （2）类比估算 （3）参数估算 （4）三点估算 （5）后备分析
21.制定进度计划工具和技术 （1）进度网络分析 （2）关键路线法 （3）进度压缩 （4）假设情景分析 （5）资源平衡 （6）关键链法 （7）项目管理软件 （8）应用日历 （9）进度模型 （10）仿真
22.项目进度控制工具和技术 （1）进度报告
（2）进度变更控制系统 （3）绩效衡量 （4）项目管理软件 （5）偏差分析
（6）进度比较横道图 （7）资源平衡
（8）假设条件情景分析
23.项目成本控制主要内容：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响； （2）确保变更请求获得同意；
（3）当变更发生时，管理这些实际变更；
（4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金； （5）监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差； （6）准确记录所有与成本基准的偏差；
（7）防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中； （8）就审定的变更，通知项目干系人；
（9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围内。 24.项目成本估算的工具和技术 （1）类比估算 （2）确定资源费率 （3）自下而上估算 （4）参数估算 （5）项目管理软件 （6）供应商投标分析 （7）准备金分析 （8）质量成本
25.项目成本预算的工具和技术： （1）成本汇总 （2）准备金分析 （3）参数估算 （4）资金限制平衡
26.项目成本控制的工具和技术： （1）成本变更控制系统 （2）绩效衡量分析 （3）预测技术 （4）项目绩效审核 （5）项目管理软件 （6）偏差管理
27.质量保证的基本内容： （1）制定质量管理 （2）制定质量控制流程
（3）提出质量保证所采用的方法和技术（制定质量保证规划；质量检验；确定保证范围和等级；质量活动分解）； （4）建立质量保证体系
28.项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下： （1）制定质量标准 （2）制定质量控制流程
（3）提出质量保证所采用方法和技术 （4）建立质量保证体系
29.项目质量控制过程一般要经历以下基本步骤： （1）选择控制对象
（2）为控制对象确定标准或目标 （3）制定实施计划，确定保证措施 （4）按计划执行
（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较 （6）发现并分析偏差
（7）根据偏差采取相应对策；如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策 30.质量保证和质量控制的区别 质量保证：
（1）按项目计划开展具体的质量活动，把项目过程及产品做得符合质量要求；即：按照计划做质量。
（2）设法提高项目干系人对项目将要满足质量要求的信心，以便减少来自干系人的干扰，扩大他们的支持。 （3）按照过程改进计划，进行过程改进，使项目过程更加稳定，并减少非增值环节。 （4）根据过去的质量控制测量结果（质量偏差），对质量标准（要求）进行重新评价，确保所采用的质量标准（要求）是合理的、可操作的。 质量控制：
（1）按照质量标准检查质量，发现质量偏差和质量缺陷，并对不可接受的质量偏差提出纠偏建议，对质量缺陷提出缺陷补救建议。这两种建议都属于变更请求。
（2）对已经完成的可交付成果进行质量合格性检查；如果合格，就得到“确认的可交付成果”；如果不合格，就提出变更请求（缺陷补救建议）。 （3）对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查；如果已实施到位，就得到“确认的变更”；否则，就要求执行过程继续实施缺陷补救。 区别：
实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。
实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。 31.提升项目质量的基本步骤 （1）建立项目质量目标
（2）建立工作中的质量保证和质量控制规范
（3）建立对质量（过程和产品）参数的度量体系
（4）在项目中对过程和产品进行测量/检查，将实际情况与目标和规范进行对比以发现质量问题，对质量问题的处理进行监督和控制 （5）对质量问题的出现次数和影响程度依次进行分析，找出原因并提出改进措施 （6）在上述基础上，不断循环，坚持不懈地提升项目质量 32.人力资源计划应该包括但不限于如下内容 （1）角色和职责的分配 （2）项目的组织结构图 （3）人员配备管理计划 33.成功的项目团队的特点： （1）团队目标明确
（2）团队组织结构清晰岗位明确；
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效 （4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准 （5）共同制定并遵守的组织纪律，协同工作
34.沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤：
（1）确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需求沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何把信息发送出去 （2）描述信息收集和文件归档的结构。
（3）发送信息和重要信息的格式，主要指创建信息发送的档案；获得信息的访问方法。
通常，沟通计划编制的第一步就是干系人分析，得出项目中沟通的需求和方式，进而形成较为准确的沟通需求表，然后再针对需求进行计划编制。 35.沟通管理计划应该包括以下内容： （1）项目干系人沟通要求
（2）对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度。 （3）信息接收的个人或组织。
（4）传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻发布等。 （5）沟通频率，如每周沟通等。
（6）上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间要求和管理链（名称）。 （7）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。 （8）通用词语表。
36.绩效报告需要包括以下内容： （1）项目的进展和调整情况。 （2）项目的完成情况。
（3）项目总投入、资金到位情况。 （4）项目资金实际支出情况。 （5）项目主要效益情况。 （6）财务制度执行情况。
（7）项目团队各职能团队的绩效。
（8）项目执行中存在的问题及改进措施。
（9）预测—随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发。
（10）变更请求—对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更。这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。 （11）其他需要说明的问题。
37.无效合同通常需具备下列任一情形。 （1）一方以欺诈、胁遗的手段订立合同。
（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益。 （3）以合法形式掩盖非法目的的。 （4）损害社会公共利益。
（5）违反法律、行政法规的强制性规定。
38.“公平合理”是合同变更的处理原则，变更合同价款按下列方法进行： （1）首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。
（2）合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。 （3）合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款。
（4）合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。 39.对建设单位、承建单位其他违约管理： 对建设单位违约的管理：
监理单位收到违约通知后，应积极调查、分析，根据合同文件要求，同建设单位和承建单位协商后，办理违约金的支付。常见的建设单位违约的情形包括：不按时支付项目预付款；不按合同约定支付项目款，导致实施无法进行；建设单位无正当理由不支付项目竣工款；不履行合同义务；违反工程合同设计部分的责任；违反工程合同实施部分的责任等。 对承建单位违约的管理：
承建单位出现的违约事件主要包括：未按合同规定履行或不完全履行合同约定的义务，人为原因使项目质量达不到合同约定的质量标准；无视监理工程师的替告，忽视合同规定的责任和义务；未经监理工程师同意，随意分包项目或将整个项目分包出去等。
对承建单位违约可视以下两种情况进行处理。
（1）有质量问题可要求承建单位无偿返工、完善，由此造成逾期交工的，应赔偿逾期违约金。 （2）承建单位严重违约的，可部分或全部终止合同，并采取善后控制措施。 对其他类型违约的管理：
（1）其他违约管理是指由于不可抗力的自然因素或非建设单位原因导致实施合同终止时，监理单位应按实际合同规定处理合同解除后的有关事宜。 （2）不可抗力事件结束后约定时间（如48小时）内承建单位向监理单位通报受害情况，及预计清理和修复费用。 40.采购管理计划内容包括如下方面： （1）采用的合同类型。
（2）是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。
（3）如果项目的执行组织没有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动？ （4）标准的采购文件（如果需要的话）。 （5）管理多个供应商。
（6）协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。 （7）能对计划的采购造成影响的任何约束和假定。
（8）处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进行制订过程。 （9）进行“自制、外购”决策，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程关系起来。
（10）确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。 （11）确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。 （12）为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。 （13）确定用于采购或合同工作说明书的形式各格式。 （14）确定通过资格预审的卖方。
（15）管理合同和评估卖方的衡量指标。 41.工作说明书的格式之一如下：
（1）前言。对项目背景等信息作简单描述。
（2）项目工作范围。详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系统范围及其他等。 （3）项目工作方法。项目拟使用的主要方法。
（4）假定。项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
（5）工作期限和工作量估算。项目的时间跨度和服务期限，项目需要评估服务工作人天，并估算项目预算。
（6）双方角色和责任。分为供应商的职责和发包商的职责，对于按人天计算费用的并对关键角色的工作职责进行描述。 （7）交付件。列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行描述。
（8）完成以及验收标准。列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目验收的依据内容。 （9）服务人员。列出供应商的人员名单及顾问资格信息。描述在什么情况下可进行供应商人员的变更。 （10）聘用条款。对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。 （11）收费和付款方式。项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。 （12）变更管理。项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。（13）承诺。（14）保密。遵守保密协议（保密条款另行签署）。 42.合同的4种违约方式
合同法规定了4种违约责任的承担方式： （1）继续履行。
（2）采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）。 （3）赔偿损失。
（4）支付约定违约金或定金。
43.技术合同的内容由当事人约定，一般包括以下条件。 （1）项目名称。
（2）标的的内容、范围和要求；
（3）履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式； （4）技术情报和资料的保密； （5）风险责任的承揽；
（6）技术成果的归属和收益的分成办法； （7）验收标准和方法；
（8）价款、报酬或者使用费及其支付方式； （9）违约金或者损失赔偿的计算方法； （10）解决争议的方法； （11）名称和术语的解释。 44.配置管理活动和流程：
主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、变更控制、版本管理、配置状态报告和配置审计。（变更控制、版本管理无先后顺序，配置状态报告、配置审计也无先后顺序） 45.项目配置管理应完成以下几方面的任务： （1）制定项目配置管理计划； （2）确定配置标识规则； （3）实施变更控制； （4）报告配置状态点； （5）进行配置审核；
（6）进行版本管理和发行管理。 46.典型配置项：
包括项目计划书、需求文档、设计文档、源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据，他们经评审和检查通过后进入软件配置管理。
三亿文库包含各类专业文献、生活休闲娱乐、专业论文、应用写作文书、各类资格考试、行业资料、中学教育、幼儿教育、小学教育、95系统集成项目管理工程师案例分析要点等内容。
47.配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容：；（2）给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的；（6）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系4；49.配置库的主要作用表现在：；（1）记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软；（3）从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可；（1）信息系统产品交付或是信息系统产品正式发行前；参与实施配置审核的审核人员可

47.配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容： （1）识别需要受控的软件配置项
（2）给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识 （3）定义每个配置荐的重要特征以及识别其所有者 （4）识别组件、数据及产品获取点和准则 （5）建立和控制基线
（6）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系 48.建立配置管理方案的基本步骤： （1）组建配置管理方案构造小组 （2）对目标机构进行了解、评估 （3）配置管理工具及其提供商评估 （4）制订实施计划 （5）定义配置管理流程 （6）试验项目的实施 （7）全面实施
49.配置库的主要作用表现在：
（1）记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软件配置项是很重要的内容。 （2）利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义。
（3）从库中可提取各种配置管理过程 的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题。 50.通常选择以下几种情况实施配置审核：
（1）信息系统产品交付或是信息系统产品正式发行前。 （2）信息系统开发的阶段工作结束之后。 （3）在维护工作中，定期地进行。
参与实施配置审核的审核人员可以包括项目组人员及非项目组人员，例如其他项目的配置管理人员、项目、组织内部审核员以及项目组织的配置管理人员。
51.配置库的建库模式
决定配置库的结构是配置管理活动的重要基础。一般常用的是两种组织形式：按配置项类型分类建库和按任务建库。
（1）按配置项的类型分类建库的方式经济被一些咨询服务公司所推荐，它适用于通用的应用软件开发组织。这样的组织，往往产品的继承性较强，工具比较统一，对并行开发有一定的需求。使用这样的库结构有利于对配置项的统一管理和控制，同时也能提高编译和发布的效率。但由于这样的库结构并不是面向各个开发团队的开发任务的，所以可能会造成开发人员的工作目录结构过于复杂，带来一些不必要的麻烦。
（2）按照任务建立相应的配置库，则适用于专业软件的研发组织。在这样的组织内，使用的开发工具种类繁多，开发模式以线性发展为主，所以就没有必要把配置项严格地分类存储，人为增加目录的复杂性。因此，对于研发性的软件组织来说，还是采用这种设置策略比较灵活。 52.对于系统集成项目，所涉及的文档应该包括如下部分： （1）系统集成项目介绍。
（2）系统集成项目最终报告。 （3）信息系统说明手册。 （4）信息系统维护手册。
（5）软件硬件产品说明书、质量保证等。 53.项目总结的主要意义如下：
（1）了解项目全过程的工作情况及 相关的团队或成员的绩效状况。
（2）了解出现的问题并进行改进措施总结。
（3）了解项目全过程中出现的值得吸收的经验并进行总结。
（4）对总结后的文档进行讨论， 通过后即存入公司的知识库，从而纳入的过程资产。 54.一般的项目总结会应讨论如下内容： （1）项目绩效 （2）技术绩效 （3）成本绩效 （4）进度计划绩效 （5）项目的沟通
（6）识别问题和解决问题 （7）意见和建议
55.一般的项目人员的转移流程如下：
（1）项目团队成员的管理计划，也就是 项目人力资源管理计划中描述所说的人员转移条件已经触发。 （2）项目团队成员所承担的任务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工作交接。 （3）项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落或者已经完成。 （4）项目经理签发项目团队成员转移确认文件。 （5）项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。 （6）项目经理通知所有相关干第人。
（7）若是项目收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。
挣值公式： PV：预算值
EV：已完成任务的预算值 AC：已完成任务的实际值 SV：进度偏差 CV：成本偏差
SPI：进度执行指数 CPI：成本执行指数 SV=EV-PV CV=EV-AC SPI=EV/PV CPI=EV/AC
SV>0,CV>0都是好的，<0都是不好的；CPI>1,SPV>1都是好的，<0都是不好的。 加强成本监控，并行工作，提高工作效率
加大成本投入来提高进度效率；赶工、并行工作以追赶进度；增加高效人员投入。 加大成本投入来进一步提高整体效率，加强人员培训和质量培训。 加强质量控制，密切监控项目。
预测公式：
ETC：完成尚需估算 EAC：完成时估算 BAC：项目总预算 非典型（需要纠偏）：
ETC=BAC-截止到目前的累加EV 典型（没有纠偏）：
ETC=（BAC-截止到目前的累加EV）/CPI EAC=AC+ETC=BAC/CPI
进度公式： PERT
te:期望值
to：最乐观时间 tp：最悲观时间 tm：最可