我国中小企业人力资源管理的现状和对策.doc

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安徽大学江淮学院
本科毕业论文（设计）
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题 目：　 　 我国中小企业人力资源
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题 目：　 　 我国中小企业人力资源
管理的现状和解决之道
学生姓名： 李青松 学号： JE074017
院（系）： 　 江淮学院　　 专业：　工商管理专业　
入学时间：　 　 2007 年　　 9 　 月
导师姓名：　 陆明 　 职称/学位：副教授/学士
导师所在单位：　安徽大学工商管理学院市场营销系

我国中小企业人力资源管理的现状和解决之道

摘 要
自我国加入WTO以来，国内的企业正逐渐融入到了一个全球化的经济环境中，国内、国际间竞争愈演愈烈。不断提高人力资源管理的水平，不仅是发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。而我国中小企业的人力资源管理还处在探索和起步阶段，存在着种种问题，已经成了中小企业健康、长远发展的绊脚石。因此，进行中小企业人力资源管理对策研究迫在眉睫、势在必行。本文立足于21世纪我国中小企业人力资源管理面临的新形势，针对中小企业在人力资源管理上存在的问题，在吸收和借鉴国内外企业人力资源管理研究的最新成果和有益经验的基础上，推陈出新，研究了中小企业如何制定具有竞争力的人力资源管理对策。

关键词 : 企业管理；中小企业；人力资源管理；企业文化

The small and medium-sized enterprises the present situation of human resource management and solution

ABSTRACT
Since China's accession to the WTO, the domestic enterprises are gradually integrated into a globalized economic environment, domestic and international competition intensified. Constantly improve the level of human resource management, not only are economic development, enhance the competitiveness of the market needs, but also an enterprise an important guarantee for long-term prosperity, but also a modern fully develop their potential, to adapt to society and an important measure for the transformation of the society. In China, small and medium-sized human resources management is still in the exploration and the initial stage, there are all sorts of questions, has become a small and medium-sized health, long-term development stumbling blocks. Therefore, for small and medium-sized human resources management countermeasures imminent, it is imperative. In this paper, based on 21st century human resources management for SMEs in China face the new situation for SMEs in human resources management problems at domestic and foreign enterprises to absorb and draw on human resources management research the latest achievements and useful experience, innovation, research on how SMEs develop a competitive human resource management.

Key words: enterprise management； small and medium enterprises； human resources management；enterprise culture

目 录
引 言 1
一、 中小企业人力资源管理概论 1
（一）中小企业的定义 1
（二）人力资源管理的内涵 2
（三）中小企业人力资源管理的优点 3
1、中小企业管理者的综合能力较强 3
2、中小企业的用人机制和经营方式比较灵活 3
3、中小企业管理者易于了解员工 3
二、当前我国中小企业人力资源的现状和主要问题 3
（一）当前我国中小企业人力资源的现状 3
（二）我国中小企业人力资源管理的主要问题 4
1、人力资源管理观念落后 4
2、人力资源投资不足 4
3、人力资源管理制度不健全 4
4、企业文化建设滞后 5
5、公司战略目标不明确 5
三、我国中小企业人力资源管理中问题的解决之道 5
（一）转变人力资源管理的观念，确立“以人为本”的管理理念 6
（二）加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略 7
（三）人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略 7
（四）构建优秀的企业文化，增强企业的凝聚力 8
（五）制定企业发展战略 9
结 论 10
主要参考文献 11
致 谢 12

我国中小企业人力资源管理的现状和解决之道

引 言
当前，发展中小企业是我国经济发展的必然趋势，但如何抓住机遇，获得长期持久的发展动力，壮大企业实体，是摆在每个中小企业经营者面前的一个重要课题。人力资源是中小企业培育核心竞争力的基石，提升人力资源管理是中小企业发展的战略核心。美国经济学家舒尔茨估算，企业物力投资增加4.5倍，利润相应增加了3.5倍，而人力投资增加了3.5倍，利润将增加17.5倍[1]。2 1世纪是知识经济时代，生产和传播知识的人力资源成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在竞争中占据优势。全球化竞争的更加要求作为市场主体的企业高度重视人力资源管理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。对中小企业来说，要获得人力资源管理的优势，尤其要顺应现代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。因此，面对激烈的市场竞争，中小企业必须加强和提升企业的人力资源管理。
一、 中小企业人力资源管理概论
（一）中小企业的定义
目前，世界上各个国家对中小企业的定义并没有达成共识，但基本上都是以雇员的数量和行业为划分基准。在我国，中小企业就是在我国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。根据《中小企业标准暂行规定》，中小企业的划分标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业的特点来制定，具体划分 ，如下：
工业，中小型企业
须符合以下条件：职工人数2000 人以下，或销售额30000 万元以下，或资产总额为40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000 万元及以上；其余为小型企业。
建筑业，中小型企业
须符合以下条件：职工人数3000 人以下，或销售额30000 万元以下，或资产总额40000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600 人及以上，销售额3000 万元及以上，资产总额4000 万元及以上；其余为小型企业。
批发和零售业，零售业中小型企业
须符合以下条件：职工人500 人以下，或销售额15000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100 人及以上，销售额1000 万元及以上；其余为小型企业。
批发业中小型企业
须符合以下条件：职工人数200 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。
交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业
　　须符合以下条件：职工人数3000 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。
邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000 人以下，或销售额30000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业。
住宿和餐饮业，中小型企业
须符合以下条件：职工人数800 人以下，或销售额15000 万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400 人及以上，销售额3000 万元及以上；其余为小型企业[2]。
（二）人力资源管理的内涵
人力资源管理的定义很多， 综合起来有以下五类：
第一类， 根据人力资源管理的目的进行定义， 认为它是借助对人力资源的管理来实现组织的目标。
第二类， 从人力资源管理的过程或承担的职能出发来进行解释， 把人力资源管理看成是一个活动过程。
第三类， 揭示了人力资源管理的实体， 认为它就是与人有关的制度、政策等。
第四类， 从人力资源管理的主体出发解释其含义， 认为它是人力资源部门或人力资源管理者的工作。
第五类， 从目的、过程等方面出发综合地进行解释。
综上所述，人力资源管理可以定义为，组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程[3]。
现在，人力资源管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力资源管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进企业生产经营的发展．提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值，有着重要的作用，具体体现在：有利于企业促进生产经营的顺利进行；有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率；有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值；有利于控制人力资源成本，提高企业的竞争力水平和可持续发展能力。
（三）中小企业人力资源管理的优点
 中小企业相对大型企业而言，其人力资源管理的优点主要表现在以下几个方面:
1、中小企业管理者的综合能力较强
中小企业的所有者往往同时就是经营者，两者同一使得所有者能直接对企业的生产经营全过程进行控制，企业领导者的个人素质大都比较全面，综合能力(管理能力、市场预测能力、人际关系处理能力等等)都比较强。
2、中小企业的用人机制和经营方式比较灵活
产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到政府的干预较少，可以根据自身的需要确定用人的原则。和大企业相比，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和弹性的工作时间，员工在中小企业更容易获得展示自己才能的空间，个人成就也更容易得到企业的认可。
3、中小企业管理者易于了解员工
中小企业规模较小、人数较少，比起大型企业，中小企业的管理者与员工之间关系更紧密、彼此之间的联系更多，从而使得管理者能更多更细的了解员工的特点和需求，也更多的了解如何有效地调动员工的积极性和创造性。
二、当前我国中小企业人力资源的现状和主要问题
（一）当前我国中小企业人力资源的现状
据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％。
企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。
人才一部分流向海外，我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人；一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才；一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展[4]。
（二）我国中小企业人力资源管理的主要问题
我国中小企业在机遇与挑战面前，存在着人力资源管理方面的不相适应性，主要存在着人力资源管理观念落后、人力资源投资不足、人力资源管理制度不健全、人力资源结构不合理以及企业文化建设滞后等几个方面的突出问题，以下是对上述几个问题的具体分析：
1、人力资源管理观念落后
人们常说，观念是最难改变的，进入21世纪尤其是加入WTO以来，国内的中小企业虽然经历了很多国外先进的现代企业管理理念的冲击，但是要彻底摒弃原来传统企业的陈旧观念，还需要经历相当长一段时间的实践和过程。由于受到中国传统企业管理思维和管理模式的长期束缚，我国许多中小企业都存在着人力资源管理观念落后的问题，往往把企业管理的活动界定在制度层，甚至是操作层面，缺乏内涵、深度和人文性。对很多中小企业来说，企业只是一架生产利润的机器，而且更多的体现的只是企业所有者的单方利益，企业的管理思想往往是自觉或不自觉的从所谓的“经济人”假设出发，人力资源管理还停留在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段。
2、人力资源投资不足
很多中小企业对培训的期望值与员工的表现并不成正比，同样，接受过培训的员工在具体应用过程中也往往有无处下手、无所适从之感。究其原因，一方面是由于中小企业受到资金实力的限制，不可能有像大型企业或跨国公司那样的财力用于培训，另一方面主要是因为中小企业管理者在人力资源的开发与培训上还存在着很多误区: 如认为企业高管人员不需要培训；培训方式不科学；培训课程选择不理智；觉得培训后的员工流失不划算；认为培训会加重企业负担等。
3、人力资源管理制度不健全
由于中小企业成长的特点，其初创阶段制度规章相对不完善，管理手段中过分依赖创业者个人能力、经验和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。随着企业的发展和21世纪竞争环境的变化，我国中小企业的人力资源管理制度己显现出严重的弊端，主要表现为: 我国大多数的中小企业仍然采用家族式管理模式，任人为亲，效率低下。据调查90%的中小企业财务管理控制在家庭成员手中，中高层管理人员40%是朋友或亲戚[4]。许多中小企业内部管理制度不健全，在创业初期往往有亲朋好友组成的，但是当企业发展大一定规模时仍跳不出“近亲繁殖”的陈规，企业的人事管理仍是家庭作坊式的武断决策阶段。这样不仅直接影响了人才的工作积极性，更阻碍企业的发展。北京大学光华管理学院副院长张维迎教授指出：“只有当人们愿意将他的财产交给跟他没有血缘关系的人看管的时候，真正的民营企业才会出现。”
4、企业文化建设滞后
企业文化是全体员工在长期的生产经营中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、道德规范和生活准则，可以增强企业员工的凝聚力及意识形态，从某种意义上来讲，企业文化管理是企业管理的最高境界。如果说一个企业没有适合自身发展的核心企业文化作后盾，它就永远无法做大做强，企业的长远发展也就是一句空话。目前，我国大多数中小企业文化建设意识还很淡薄，对借助于建设企业文化来改善工作环境，满足员工精神需求，以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足，还没有把企业文化纳入人力资源管理范畴并加以充分重视，或者说在建设企业文化方面感到力不从心，企业文化在一个企业中所应具有的导向功能、动力功能、凝聚功能、融合功能都没有被很好地挖掘出来，人才对企业的认同感不强，企业缺乏凝聚力，往往造成员工个人的价值观念与企业的管理理念相背离、与企业文化相冲突的现象，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。对于广大中小企业来说，基于管理水平和企业发展阶段的限制，不可能形成像许多知名大公司那样的先进企业文化，但从长远的生存和发展来看，企业这一精神层面的建设，仍然是不可或缺的。
5、公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。在人力资源开发与管理活动中，应以战略目标出发，以战略为指导，确保人力资源政策的正确性与有效性。因此，人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰，而后才能分解到人力资源方面，随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。而中小企业一般缺乏较明确的发展战略，尤其在快速扩张阶段，往往涉足于不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不象传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划，只能是走一步，看一步。
三、我国中小企业人力资源管理中问题的解决之道
随着市场开放的程度逐步加深，国际企业的进入导致竞争形式的加剧，我国中小企业在人力资源管理方面存在的这些问题的严重性也日益凸显出来，极大地影响了中小企业的生存和健康发展，成为中小企业参与国际竞争的严重障碍。面对人力资源管理的严峻形势，我国的中小企业要想在21世纪经济全球化的大潮中站稳脚跟、运筹帷握、决胜千里，必须要抢抓机遇，加快发展，顺应人力资源的发展趋势，依靠自身的高度灵活性、快速反应能力、较强的学习能力等竞争优势，从新的高度，以新的眼光，加大、加快解决人力资源管理问题的力度和速度，制定与企业发展战略相匹配的人力资源战略，以求突破性地开拓人力资源管理新局面。针对上述我国中小企业人力资源管理中存在的主要问题，采取切实可行的方法加以解决是必然选择，并以典型企业的对策为案例进行补充。
（一）转变人力资源管理的观念，确立“以人为本”的管理理念
中小企业在经营时能以灵活取胜，在争夺人才时同样如法炮制，不能因为自己是中小企业就轻言放弃，相反可在选才、待才、育才时以灵活取胜。中小企业在人力资源管理方面，不可能向大企业那样为人才提供从固定并逐步增长的薪水、完善的福利待遇，到人才的进修、培训等优厚条件，所以吸引不了众多的技术人才和管理人才。但是中小企业提供的高薪、可能迅速升迁的机遇、能够使人才全面发展才能的环境则是大企业所没有的。所以，在人力资源管理方面，中小企业一方面要不断创造良好的人才施展才能的环境来吸引人才，在满足人才物质方面的低层次需要后，满足人才高层次的自我实现需要，做到事业留人、感情留人、制度留人。要改“任人唯亲”为“任人唯贤”，唯才是举，用人不疑。尊重人才，信任人才；褒奖人才，爱护人才。另一方面，通过建立人力资源部，引进现代人力资源管理的理念，60年前，我国航运巨子卢作孚就提出过，“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决。”这种把员工与公司视为一体的理念在现代中小企业应该受到重视[6]。
西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。根据中国员工福利思想浓厚状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4到6年的员工基本上可以购买住房了[11]。
（二）加大人力资源的投资，实行人力资源投资优先战略
人力资源投资是人力资本形成的基本条件，“投资于人力资源并使之优先发展”已成为大多数国家企业发展的战略共识圈。人力资源投资包括招聘、有效地利用人力资源、为员工创造交流沟通的机会、培训、提供创新的环境等内容，其中，人力资源的充分、有效开发和利用是关键。为了最大限度地开发和利用人力资源，使其发挥最大的使用价值，首要任务是引进人力资源的动态管理机制，可以进行人事制度改革、目标管理、量化考核、绩酬挂钩等措施。
海尔集团的人力资源投入就非常别具特色。海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养培养中高级管理人才的地方。是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影” 的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等[7]。
（三）人力资源管理制度创新，推进人事制度改革战略
人才竞争的背后归根到底是制度的竞争，越是知识层次高的人对自由的环境就会有更高的要求，相比之下，很多人都会选择拥有科学、完备和人性化的体制的企业去工作和发展，因此，企业人力资源管理的一项重要任务就是吸引和留住优秀人才。进入 2 1 世纪以后，国际上对人才争夺的白热化，使得人才流动的意愿日益强烈。那些用人机制灵活、报酬制度公正、公开以及具有良好个人发展前景的企业，往往是人才流动的首选之处。针对目前我国中小企业存在的人力资源管理制度上的僵化、落后问题，我们必须大力推进企业人事制度改革，建设尊重知识、尊重人才的良好的企业环境，形成一个科学有效、相对完善的招聘、选拔、任用、绩效评估、激励和约束的人力资源管理制度系统，吸引和留住人才，充分发挥其潜力和积极性，推进中小企业人力资源管理制度的现代化建设。
如现在很多企业都采用员工持股的方式激励员工，其中华为公司是为佼佼者。据《京华时报》报道截至2009年底，在华为全球9.5万员工中，有61457名员工持有公司股份，占员工总数的65%，持有股份总数达98.58%。而总裁任正非持股比例只有1.42%，这在国内民营企业中是非常特别的。据华为内部员工介绍，进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。一份来自企业的调查表明，有效的激励方式排在第一位的是承认工作成就，排在第二位的是参与感，高薪只排在了第五位。华为的高分红以及虚拟持股计划就是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在企业的创业初期和发展期能够起到很好的效果，而且华为每年引进大批的应届毕业生，对于刚刚毕业的学生来说，拿到高工资就是一种能力的体现，那么在激发年轻人的工作热情方面非常有效[8]。
（四）构建优秀的企业文化，增强企业的凝聚力
企业文化像一根纽带，能把员工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性，也成为中小企业吸引人才、留住人才、用好人才的重要条件。成功的企业文化对于企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更为有效。因此，每个中小企业都应在学习优秀企业文化的基础上，结合企业和员工的实际，建立自己独特的、难以被模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。中小企业在进行企业文化建设时要注意不仅要增强员工的归属感，同时还要培养员工的安全感。当员工遇到困难时，企业要体现“家”的角色，给予员工支持、理解和帮助，助其顺利渡过难关，员工会感觉到企业的温暖，看到自己的未来和希望，才会激发出更大的工作热情，才会真正做到与企业荣辱与共。
企业文化的构建是需要长时间的积累的，不能一蹴而就。古井酒厂建于1957年。建厂初期，共有32名职工，12间简陋厂房，l口酿酒锅甑， 7条发酵池。1963年“古井贡酒”被评为8大名酒第二名，几十年来荣获各种奖项近100种。目前，古井酒厂已发展成为以名优白酒生产为龙头，致力多元化经营和国际化发展、集科工贸为一体的大型集团公司，拥有50多家子公司。古井隼团现有员工6000余人，总资产约25亿元，净资产15亿元。
　　近20年来，古井集团乘改革的风帆，凭借现代化的经营管理，以人为本，强化管理，开拓市场，取得了卓越的经营业绩。近年来，公司每年的投资规模大约2亿元左右，其中国有资金70％。先后投资建设的项目有：合肥古井大酒店、九方制药公司项目、热电站项目、乳制品项目等。值得一提的是，古井集团还积极利用收购、控股、兼并等经营手段，来扩大集团资产经营规模，取得了良好的效果，为古井集团的发展注入了强大的活力，保持了企业强劲的发展势头，实现了企业快速健康的发展。
　　古井集团在从一个传统的手工酿酒作坊向多元化经营的企业集团发展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了“敢为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的发展道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化[11]。
（五）制定企业发展战略
德鲁克（Reter Drucker）关于：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是 ---‘创造顾客’”！ 此论述，或许能揭示企业的‘经营发展战略’的深刻内涵。企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”，即有所为，有所不为。而很多中小企业往往被发展初期的胜利冲昏了头脑，没有在一个行业站稳脚跟就开始搞多元化经营，要么什么赚钱做什么，没有明确的定位，结果可想而知，最后都是以失败收场，这样的例子比比皆是。之所以如此就是因为这些企业缺乏明确的战略定位。 所以做企业一定要通过公司战略来确定公司经营的四个定位：经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。公司战略定位是公司发展战略中最重要的一个环节，通过公司战略的确定，我们能够指出整个公司的发展方向，并给出阶段性目标，防止企业走弯路。
企业的发展战略直接决定着企业的发展和后续的决策。中国联通在综合分析国内外电信行业发展趋势，国内电信市场竞争环境的基础上，提出在未来几年，着力实施“3G领先和一体化创新战略”。实现“3G领先”，是公司改变市场竞争格局，提升行业地位的唯一出路和必然选择；是公司加快经营模式转型、改善用户结构，实现增长方式转变的战略突破口。中国联通将集中资源加快3G发展，建设领先的无线宽带网络，以高速数据体验和内容应用创新带动公司移动非话业务收入快速增长，将3G打造成为公司收入增长的第一驱动力。“一体化运营管理”，是国际全业务运营商面向融合发展的大趋势，更是公司全面整合全业务资源，形成经营合力，实现快速增长，提升运营效率的基础保障。中国联通将通过持续的管理体制和机制创新，全面整合公司的全业务资源。在企业内部运营管理层面，实现跨业务、跨平台、跨网络、跨职能的高效协同与配合，提升运营管理效率，强化客户导向经营，打造面向融合服务的经营合力；在客户层面，打造客户导向的一站式营销与服务能力；在员工和组织层面，打造“真正融合”的文化氛围和卓越运营团队[12]。

结 论
通过论文的写作，我们深刻认识到。发展中小企业是我国经济发展的必然趋势，而人力资源管理是整个中小企业发展的战略核心。中小企业应加强对人力资源管理的规范性和合理性。针对中小企业人力资源管理存在的弊端提出了提升我国中小企业人力资源管理水平的对策。在经济全球化的大潮中，拥有最优秀的人力资源，在竞争中就占据优势，中小企业要想从中发展壮大，必然要从自身着手改革，而重中之重就是进行人力资源管理的研究和变革。

主要参考文献
[1]刘吴，中小企业应加强人力资源管理建设[J]，甘肃行政学院学报，2002, 3.
[2]国家经济贸易委员会，《中小企业标准暂行规定》[S].
[3] 董克用著，《人力资源管理概论》[M]，中国人民大学出版社2003年.
[4] 周云璧,我国中小企业人力资源现状与存在的问题[J],职业技术教育 2001,24页.
[5] 崔兵，中小企业人力资源管理中的问题及其对策[J]，理论月刊，2004, 5.
[6] 李薇，创新型中小企业人力资源管理初探[J]，中国人力资源网，2004. 12.21.
[7] 海尔大学介绍[EB]，海尔集团网站.
[8] 古晓宇，华为六成半员工持股达98.58% 总裁持股仅1.42% [N].京华时报，2010-6-7.
[9] [美]詹姆斯·C.科林斯,威廉·C.拉齐尔：《中小企业管理》[M]（第十版），李丽、徐明峰译，东北财经大学出版社2000年.
[10] 李书治,民营中小企业人力资源管理同题探析[J],民营经济,2007。(2)．
[11] 代凯军编著, 《