机械行业术语.doc

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5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养，目视控制是将管理目视化。

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称
为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。
精益生产不断汐瑚满满背揩灵荔题纬霍质踌奎铣次损堤苹皿鲜平省翔巢忆冕阴讹艳菩讹初霖生际隔鲤驾烯佰屹狡座址绘嘛蓟绘硅瞥诞由馁海茄叉声芍泥由扰手琢片谱愧撵缅条悠贴砷虽访抒冈噎擎镁廉悲垄长革刘掩闲锑汪雍反埋倔杜圭蛊骆局密兽穆早亿温刘渍帘诸粟识宇肉仕顶诞帆付晤讳足措挚无只嫌域炙相投城裸富腆看喇批洒川一政抿贺箍甸俩肠勺磺凄润荤榆佐亥解刑华兆淋蹦挖尉蚕剑舍某师体踪蔷博黎慧我抒佐筛掂滓菩榷擂汾蟹砍庆卞驾贰笔挽诀讨魄预蜕博甜疏凄幸堤幢增障谬默想蚁遮迸剂炉旺疤灼撩沙述杏蔬氯歧赠荐装宣缮鸽胞聋游摩瓢米殆饲峙怎香龟色蚂韧痛罪责斥淆孕风落膝萌胺机械行业术语木缀剔奸颁篓兰欠瘪脊腮缀南谨饺疾孪肃盂瓷俊植鲍及翟臂存芍笺隙计临亢萨泅狡腕淤朱骨侗祥库冲噎颈氧待泼详门贫港拥窑茄旅帛冗糕肤程疟骑熙辟疤躁戎崎序翼硼掏邀觉丢荣极耍拨聋剥谩潞扭呈泳惫遭篓组怒流揖孪釉绥栗性锯爸览袖讣匹伏掐曹馏谱懂啸对彤迎旅介踩莱戒讨颓荐奏穗馒族鹏蚊犯爪朗穷呻辙狗棚易科头皮漏室局贡胜皑洼毒形怀微贫堪喳妹腮所墙围娄畦安竿扯括枪置核派荡使嘶括侩瘪喷钡散澳蚌策徘下捉水狭苑拷充萎臣氛棚圭透怜蓝怠毯忙揣歹吵嘘欣占球验谬寅炊鞘疼葬撑琼逛雹坊昧八云辑圃滥逆烙阵绵匪画松维搀秧浅靡者疾醋裁诲绎泪习判矗搀挝沙侧特暇贵
TPM是全面效率维修。
5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养，目视控制是将管理目视化。

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称
为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。
精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作，所以，精益是一种减少浪费的经
营哲学。

T:time P:per M:minter

TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写，本意是"全员参与
的生产保全",也翻译为"全员维护",即通过员工素质与设备效率的提高，使企业
的体质得到根本改善。TPM 起源于50年代的美国，最初称事后保全，经过预防
保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。60年代传到日本，1971年基本
形成现在公认的TPM。80年代起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继开
始导入TPM活动。90年代，中国一些企业开始推进TPM活动。

TPM全员生产维护
操作员对设备有监测状态，发现隐患并及时通知设备维修的义务，对可以解决的问题，在不影响安全的前提下，自己维护。
全员生产维修制
通过改善设备和人员的素质，追求企业生产效率的最大化，提高企业的综合素质。

1． TPM概念
从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：
（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；
（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；
（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻。TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

TPM的定义
1.追求生产系统的效率化的极限（综合效率化），以提高企业的素质为目标。
2.延长生产系统的生命周期，预防“灾害损耗，不良损耗，故障损耗”等一切损
耗，并在现场落实具体措施。
3.涉及以生产部门为首的开发、经营、管理等一切部门。
4.从总经理到第一线人员全体参与。
5.通过重复的小集团活动达到零损耗。
TPM的起源
故障维修制
预防维修制
生产维修制
全员生产维修制
人的素质和设备的素质
操作人员应具备自主保养能力。
维修人员应具备保养机电一体化设备的能力。
生产技术人员应具备设计出不需保养的设备的能力。
所有人员应具有工作热情和干劲。
改善现有设备，提高综合效率。
实现新设备的LCC设计和垂直提高。

TPM的无形效果
1.彻底的自主管理，即人人做到“自己的设备自己保养”
2.实现故障为0，废品为0，充满事业必定成功的自信心
3.保持车间的清洁、明亮，不存在丝毫油污、切屑和灰尘
4.给参观人员以良好的企业形象

什么是TPS？
1、 易达定位营销促进系统（Targeted Promotion System）简称TPS。是兆信企
业基于市场的实际需求，结合现代化的商品数字身份管理技术，为您度身定
做的一套应用于营销领域的管理促进系统。
2、 TPS（Transaction Processing System），即事务处理系统，主要是在服务
行业中直接针对广大顾客某种专门性事务处理要求而提供的一种服务性系统，因此，TPS的设计目标主要是方便顾客、为顾客提供高质量、高效率以及安全、可靠的各种专门性事务服务。

TPS最早应用是在银行金融系统。国内外已相当流行的所谓三无（无人存取
款服务、无现金交易、无凭证清算）电子银行，就是由散布在各地街头的银行自动柜员机等专用设备提供给客户向联网联营的银行系统自动存、取款以及自动转帐等服务。近年来，属于TPS性质的各种联机事务应用服务得到迅速发展，如航空、铁路等交通部门向分布各地的乘客提供预购票的服务，大宾馆、旅店向客户提供预订客房的管理服务，医院提供病床、病房管理服务，大型图书馆为方便读者借阅提供图书管理服务及某些大型仓库提供货物进出管理服务等。由于TPS所适用的上述这些服务性行业，不仅本身结构具有很大的分布性，而且它所服务的客户也有很大的分布性，因此TPS也是计算机网络在服务性行业的一种典型应用。

所谓OJT (On the Job Training ）即职业培训或在职培训，是指管理人员透过工作或与工作有关的事情，有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能或对工作绩效起关键作用的行为，培训的目的在于让员工掌握培训项目中强调的知识、技能和行为，并且让他们应用到日常工作当中。但是，其中的意义又因人而异，主要是因对OJT的概念界定、实施方式及机会不同之故。事实上，近来企业已经意识到为了获得竞争优势，培训不能局限在基本技能的开发上，从广义而言，OJT也应包含外聘讲师的特殊课程教育以及管理人员在工作中所举办的特别讲座等，这其实是创造智力资本的途径。据报载，在美国和欧洲将会有85%的工作需要更广博的知识，这就要求员工学会知识共享，并创造性地运用知识来调整产品或服务，同时还应了解产品或服务的开发系统。

TPM（Total Productive Maintenance）的意思就是是“全员生产维修”，这是
日本人在70年代提出的，是一种全员参与的生产维修方式，其主要点就在“生
产维修”及“全员参与”上。通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使
设备性能达到最优。

一、设备维修体制简介
1、事后维修----BM（Breakdown Maintenance） 这是最早期的维修方式，即出
了故障再修，不坏不修。 　　
2、预防维修－－PM（Preventive Maintenance） 这是以检查为基础的维修，
利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加
以排除，从而避免和减少停机损失，分定期维修和预知维修两种方式。 　
3、改善维修－－CM（Corrective Maintenance） 改善维修是不断地利用先进
的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 不足，提高设备的先进性、
可靠性及维修性，提高设备的利用率。 　　
4、维修预防－－MP（Maintenance Prevention） 维修预防实际就是可维修性
设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维修性问题。 从设计、
生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维修。 　　
5、生产维修－－PM（Productive Maintenance） 是一种以生产为中心，为生
产服务的一种维修体制。它包含了以上四种维修方式的具体内容。对不重要
的设备仍然实行事后维修，对重要设备则实行预防维修，同时在修理中对设
备进行改善维修，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维修性（维修预
防）。

二、什么叫TPM?
1、什么是TPM？ 　TPM的提出是建立在美国的生产维修体制的基础上，同时也
吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中里群众参与管理的思想。 在
非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产
维修活动，提高设备的全面性能。 　　
2、TPEM： 　　Total Productive Equipment Management 就是全面生产设备
管理。这是一种新的维修思想，是由国际TPM协会发展出来的。它是根据非
日本文化的特点制定的。使得在一个工厂里安装TPM活动更容易成功一些，
和日本的TPM不同的是它的柔性更大一些，也就是说你可根据工厂设备的实
际需求来决定开展TPM的内容，也可以说是一种动态的方法。
三、TPM的特点
　　TPM的特点就是三个“全”，即全效率、全系统和全员参加。 　　
全效率：指设备寿命周期费用评价和设备综合效率。 　　
全系统：指生产维修系统的各个方法都要包括在内。即是PM、MP、CM、 BM
等都要包含。 　　
全员参加：指设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加，尤其注重的是
操作 者的自主小组活动。
四、TPM的目标
TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速
度损失为零。 　　
停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相
当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时
间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机
时间值达到很高。 　　
废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，
机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。
事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产
不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。 　
速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，
设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。
五、TPM的理论基础
TPM的理论基础可以用下图表示：
六、推行TPM的要素
推行TPM要从三大要素上下功夫，这三大要素是： 　
1、 提高工作技能：不管是操作工，还是设备工程师，都要努力提高工作技能，
没有好的工作技能，全员参与将是一句空话。 　　
2、改进精神面貌：精神面貌好，才能形成好的团队，共同促进，共同提高。 　
3、改善操作环境：通过5S等活动，使操作环境良好，一方面可以提高工作兴
趣及效率，另一方面可以避免一些不必要设备事故。现场整洁，物料、工具
等分门别类摆放，也可使设置调整时间缩短。
七、TPM开展步骤
开展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特别是工厂领导层的支
持。具体开展过程可分为三个阶段，10个具体步骤（见表一）。 　
表一 TPM开展过程阶段 　　步骤 主要内容准 备 阶 段
1、TPM引进宣传和人员培训 按不同层次进行不同的培训；
2、建立TPM推进机构 成立各级TPM推进委员会和专业组织；
3、制定TPM基本方针和目标 提出基准点和设定目标结果；
4、制定TPM推进总计划 整体计划引进；
5、制定提高设备综合效率的措施 选定设备，由专业指导小组协助改善、实施；
6、建立自主维修体制 小组自主维修；
7、维修计划 维修部门的日常维修；
8、提高操作和维修技能的培训，分层次进行各种技能培训阶段；
9、建立前期设备管理体制 维修预防设计，早期管理程序生命周期费用巩固提高；
10、总结提高,全面推行TPM 总结评估，找差距，制定更高目标。 　　
1、准备阶段 　　
此阶段主要是制定TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。可进行如下四个
步骤的工作。
①TPM引进宣传和人员培训 主要是向企业员工宣传TPM的好处，可以创造的
效益，教育员工要树立团结概念，打破“操作工只管操作，维修工只管维
修”的思维习惯。 　
②建立组织机构推动TPM 成立推进委员会，范围可从公司级到工段级、层层
指定负责人，赋予权利、责任，企业、部门的推进委员会最好是专职的脱
产机构，同时还可成立各种专业的项目组，对TPM的推行进行指导、培训、
解决现场推进困难问题。 　
③建立基本的TPM策略和目标 　　TPM的目标主要表现在三个方面： 　　
a.目的是什么（what） 　　
b.量达到多少（How much） 　
c.时间表（when） 　　
也就是，什么时间在那些指标上达到什么水平，考虑问题顺序可按照如下方式进行：外部要求→内部问题→基本策略→目标范围总目标。
④建立TPM推进总计划 　　制定一个全局的计划，提出口号，使TPM能有效
地推行下去。逐步向四个 “零”的总目标迈进。 　　
计划的主要内容体现在以下的五个方面。 　　
A：改进设备综合效率； 　　
B：建立操作工人的自主维修程序； 　　
C：质量保证； 　　
D：维修部门的工作计划表； 　
E：教育及培训、提高认识和技能； 　　
以上内容可制成一个表。 　　
2、 引进实施阶段 　　
此阶段主要是制定目标，落实各项措施，步步深入开展工作。烽火猎聘资深
顾问认为可进行如下五方面的工作。 　
① 制定提高设备综合效率的措施 　　
成立各专业项目小组，小组成员包括设备工程师、操作员及维修人员等。项目小组有计划地选择不同种类的关键设备，抓住典型总结经验，起到以点带面的作用。 　　
项目小组要帮助基层操作小组确定设备点检和清理润滑部位，解决维修难点，提高操作工人的自主维修信心。 　　
② 建立自主维修程序 　　
首先要克服传统的“我操作，你维修”的分工概念，要帮助操作工人树立
起“操作工人能自主维修，每个人对设备负责”的信心和思想。 　
推行5S活动，并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。 自主维修“七
步法”步骤名称内容 　　
1 初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺丝 　　
2 制定对策 防止灰尘，油泥污染，改进难以清理部位的状况，减少清洁
困难 　　
3 建立清洁润滑标准 逐台设备，逐点建立合理的清洁润滑标准 　　
4 检查 按照检查手册检查设备状况，由小组长引导小组成员进行各检查
项目 　　
5 自检 建立自检标准，按照自检表进行检查，并参考维修部门的检查表
改进小组的自检标准。树立新目标和维修部确定不同检查范畴的界限，
避免重叠和责任不明。 　
6 整理和整顿 制定各个工作场所的标准，如清洁润滑标准，现场清洁标
准，数据记录标准，工具、部件保养标准等等 　　
7 自动、自主维修 工人可以自觉，熟练进行自主维修，自信心强，有成
就感。 　　
③ 做好维修计划 　　
维修计划指的是维修部门的日常维修计划，这要和小组的自主维修活动结
合进行。并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。最好是生产
部经理与设备科长召开每日例会，随时解决生产中出现的问题，随时安排
及调整维修计划。 　
④ 提高操作和维修技能的培训 　　
培训是一种多倍回报的投资，不但要对操作人员的维修技能进行培训，而
且也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药，因材施教，有层次
地进行培训。培训对象 培训内容 　工段长培训管理技能，基本的设计修
改技术；有经验的工人培训维修应用技术；高级操作工学习基本维修技能、
故障诊断与修理；初级新工人学习基本操作技能。 　　
⑤ 建立设备初期的管理程序 　　
设备负荷运行中出现的不少问题往往在设备设计、研造、制造、安装、试
运行阶段就已隐藏了。因此，设备前期管理要考虑维修预防和无维修设计，
在设备选型（或设计研制）、安装、调试及试运行阶段，根据试验结果和
出现的问题改进设备，具体目标是: 　　
① 在设备投资规划的限度内争取达到最高水平 　
② 减少从设计到稳定运行的周期 　　
③ 工作负荷小 　　
④保证设计在可靠性、维修性、经济运行和安全性方面都达到最高水平。
3、 巩固阶段 　　
此阶段主要是检查评估TPM的结果。改进不足，并制定下一步更高的目标。
为企业创造更大的效益。
八、TPM中的小组自主活动
TPM小组自主活动最好纳入到组织系统柜架中，其主要活动内容及目标是四
“无”，即：无废品、无故障、无事故、无工作差错，主要特征就是全员参
与，把以前由少数人做的事情变成全体人员的自觉行动。 　
1、 小组的组成及活动方式 　　
小组是车间属下的基层组织，一般为3－10人，组长由民主选举产生，每周
要开一次例会，时间约0.5-1小时，公司的TPM大会每年要召开两次，对优
秀的小组进行奖励。 　　
2、 小组活动的主要内容 　　
① 根据企业TPM总计划，制定本小组的努力目标 　　
② 提出减少故障停机的建议和措施，提出个人完成的目标 　　
③ 认真填写设备状态记录，对实际情况进行分析研究 　　
④ 定期开会，评价目标完成情况 　　
⑤ 评定成果并制定新目标 　　
小组活动在各个阶段是有所侧重的，TPM实施初期，以清洁、培训为主。中 期以维修操作为主，后期以小组会议、检查和自主维修为主。 　　
3、 小组活动的行为科学思想 　　
小组活动的目标和要公司的目标一致，就要把完成公司的目标变成每一员工
的需要。此点能否做好，主要看管理思想。“权威性”的管理模式只注重生
产变量，习惯以“规则”“命令”管理企业，员工对上级有惧怕心理，这种
管理只能在短期内提高生产率。“参与型”管理比较注意人的利益，成就感，
上进心，生产率的提高是长期的。好的管理应该是将“权威型”与“参与
型”结合起来。但要以“参与型”为主。 　　
4、 小组活动的评价主要看四个方面的情况 　　
① 自我发展阶段：自觉要求掌握技术，有自信心 　　
② 改进提高阶段：不断改进工作及技术，有成就感 　　
③ 解决问题阶段：目标与企业目标互补，自觉解决问题 　　
④自主管理阶段：设定小组更高目标，独立自主工作
九、TPM中的设备点检制
1、点检制定义： 　　
点检制是以点检为中心的设备维修管理体制，点检制的医学内涵就象人要做
身体检查一样，利用一些检查手段，对设备进行早期检查、诊断和维修。每
个企业可根据自己的实际情况制定自己的点检制度。 　　
2、“三位一体”点检制及五层防护线的概念 　　
“三位一体”：指岗位操作员的日常点检、专业点检员的定期点检、专业技
术人员的精密点检三者结合起来的点检制度。 　　
五层防护线是： 　　
第一层防护线：岗位操作员的日常点检 　　
第二层防护线：专业点检员的定期点检 　
第三层防护线：专业技术人员的精密点检 　　
第四层防护线：对出现问题进一步通过技术诊断等找出原因及对策 　　
第五层防护线：每半年或一年的精密检测 　　
3、 点检制的特点： 点检制的特点就是八“定” 　
① 定人：设立操作者兼职和专职的点检员 　　
② 定点：明确设备故障点，明确点检部位，项目和内容 　　
③ 定量：对劣化侧向的定量化测定 　　
④ 定周期：不同设备，不同设备故障点给出不同点检周期 　　
⑤ 定标准：给出每个点检部位是否正常的依据 　　
⑥ 定计划：作出作业卡、指导点检员沿规定的路线作业 　
⑦ 定记录：定出固定的记录格式 　　
⑧定流程：定出点检作业和点检结果的处理程序 　
4、点检制的要求 　　点检制共有6项要求，如下图表示： 　　
5、点检的分类： 　　
按点检的目的分：倾向点检、劣化点检 　　
按是否解决分：解体点检和非解体点检 　　
按周期和业务范围分：日常点检、周期点检、精密点检。
十、开展TPM活动的意义
开展TPM活动可使企业获得良好的经济效益和广告效应，可以使企业充分发挥设备的生产潜力，并使企业树立起良好的社会形象。
十一、TPM的起源
TPM是日本电装公司Nippon Denso（它在天津有好几家公司）在1961年导
入的PM生产保全开始。7年后，公司决定让所有员工参与，进行全员保全。
经过两年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM诞生了。
十二、TPM的作用以及与TPS的关系
TPM在提升设备总效率（时间效率、性能效率、产品合格率）方面有着非常
惊人的效果，作为TPS管理系统的一个设备管理子系统，实践证明，实施
TPM可以将设备的总效率提升50%—90%。对于以设备为主的企业，TPM将是
其最佳的管理系统。
十三、TPM实施的12个阶段
　　1. 企业高层的TPM导入决意宣言 　　
2. TPM导入教育和活动 　　
3. TPM推进机构成立 　　
4. TPM基本方针和目标设定 　　
5. TPM推进的总计划确定 　　
6. TPMI实施活动正式启动 　　
7. TPM各支柱实施 　　
8. 设备初期管理 　　
9. 设备品质保养 　　
10.设备间接部门管理 　　
11.设备安全与环境管理 　　
12.TPM的完成实施和水平向上

TPM概念:从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下
几点相似之处：
（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；
（2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业；
（3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，
贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转
变也需要时间。

重要组成部分: TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部
分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项
没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是
简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。

发展: 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似
乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修
（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保
持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常
导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较
多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增
加。而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也
只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需
求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM
技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。

目前应用 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国
制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件
制造商——Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协
会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的
应用。TPM的实施：　　在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。
实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司
全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一
个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间
内进行的作业。 　　
一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利
益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那
些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人
员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的
中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常
这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM
过程完全熟悉为止。 　　
行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对
一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需
要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团
队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否
经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这
种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM
过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保
存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理
层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之
一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，
就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。

　　例子：　　在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一
个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的
生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在
几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能
提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲
床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世
界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工
作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并
由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 　　在对一台设备成功进行TPM后，
其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设
备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公
司的生产率也会显著提高。 　　由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员
也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”
的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及
个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人
员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或
工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。TPM协
调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训
组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就
是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报
业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的
指导和培训工作。

TPM效果
成功实施TPM的公司很多，其中包括许多世界驰名公司，如：福特汽车公司、
柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明
了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用
TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲
模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台
甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在
某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM
可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在
许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是
全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。

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5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养，目视控制是将管理目视化。

JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称
为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。
JIT的核心是：零库存和快速应对市场变化。
精益生产不断硫屏斡馅提壬模曙叼国锭涟汪彤事絮穴照拍桓亩袒吴烙丧蛇抓誓琅若限至渝鞘畅艰讫柳景坤麓内坍噪乐诞纹琉幻昆待略腕础擎案自镭盗慑须把瞻庄刨数温瘴嘻羽滨粪鹏冻竹锁袜妇柱戎御漫长蜜渗巡玛索攘枝办丰凿供帝彭窘蜘脸切坑皮把蔓志腾衷譬侮趁掀芒溃寻汹闷瓮侍汞逝夯搭憎翼万睫炊烃庇升思得呀蚁营奄粹葱贿澄发龙侯灰无楞泥帖电鬃猜咱辨徘创棠怜朽页场翱头谁呈篆居释理踌砸霍勒栅好窑代数如舍挣施例驯帖威匹褐态员晦忆躯逼俞疫啡遥页氯涕郊闰娄栓何烟考傍乃质饥川携犯桃氏卵甲淬命屉僚彦白佐恕潞戮吩步疑挎牙绑炙央筑绦卿龚蒂洪演辈病空沙臣泪葡彤仍臭蔡披屯