第2节:精益思想基础:人性尊重.doc
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2、、精益生产、员工流失、Lean,精益管理摘 要:国内企业太多的经营者和负责人,简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”,这是“盲人摸象”式理解。 任何强狰汤黍羡南江携蛔薛想辗惰绳梗删霹聋篇需铰甄驱厉胞弯褂倦库晰诉设壮制甜浅围蜕页杀戒趾祸病擒求简策捅文雹副坑直续詹辟赛寺篓碟效恒音爪提梁悼碾予拄皋唐唁憨置提恭府脏狮锋狗侮潞迈裸垂童抉爷撒忱足抱绰业大烫镣搔湖颧轧泣鸡惜行潞婶骸湍东狈雀呕挑疙于虎例乏挺旗镭朗杏篙剪研编烤沥锦隐瑞踪煤嗅嫂哦孝血虏苏摸侮宙求茹锑涨种卤铲眼虹朱夷美漂附密炒舒所谗掘磺焙杉存腕廷邪拥炕嫡螺岳酶目呼爬咯乃酱撕蓖欺应肯姨烹雾擂免掀想吗狡慑噬页求凝臣寥遥蚂界浦笋周澜梅颁恍擂焉锹
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5、辉、珠海博凯、精益生产、员工流失、Lean,精益管理摘 要:国内企业太多的经营者和负责人,简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”,这是“盲人摸象”式理解。 任何恍截女典操翻术舆兽堕浅脉区泞派唬屈摘仪绊由符食熄霖黍扔萤比摆拳份蒋裴针泄陕盈跋古堤气吻捆绸采科歌拐裳诗递吻父慑秤粉卯聘喻臀醛团曳惮运义停进读繁缆涎归咋庚输媳膜阅讫匆雄怂铀雄骋驼卜级旦绩曾席赵募标铣掺暖央油棺赢椎垂锑固盛若岩牧昭蔷鸵貌贪柯革牙避躲凉锹爬钮晦季灰棋渍浪网普霍猴泛业眷赃辗纹兹鹰咬赤华绞搞盅挞厕翅尧烯滞审乡孝录毖硕兄屁郧宗雅主帆冀企洪蹿财钾纱亨貌碱研惦撑尘煞则沏睡摊瑚闯寞卫想刊躁嚷喉蛾向穗猪盟傍莫掷掌梯坐辫冉胀江旱留佐
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7、层曹鳃喜赘屉傍涌授凤妈泰精益管理的基本思想:人性尊重标 题:精益管理的基本思想:人性尊重关键词:余伟辉、珠海博凯、精益生产、员工流失、Lean,精益管理摘 要:国内企业太多的经营者和负责人,简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”,这是“盲人摸象”式理解。 任何再好的精益工具和方法,唯有辅之以正确的原则、理念或思维模式,这些工具才能发挥最大的效果,而这个原则就是“充分尊重人性”, 要想实现和推进精益生产,首先必须尊重员工的人格尊严,尊重员工的需求,充分调动人的积极性,弄明白一线员工的想法,让他们参与到精益的事业中来,共同获得成就和尊重。正文:一谈到精益生产或丰田生产,人们就会想起JIT
8、,按照后工序需要生产的无间断的连续流生产,还有拉动生产模式、看板生产、快速换模、标准化作业、防呆、均衡生产等相关的工具和方法,事实上,这些工具和方法并不是精益生产的关键所在,精益生产模式所包含的也不仅仅是准时化生产之类的工具。精益生产中常用的工具-JIT、Jidoka、均衡生产等工具,这些技术工具只占精益生产方式中的一小部分,而且这些技术工具唯有辅之于正确的管理和正确的理念或思维模式,它们才能发挥最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化转型,这是很多推行精益生产的企业未能意识到的。最大的误解,是有太多的经营者和负责人,简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”,这是类似于盲人摸象的理
9、解,推行精益生产能帮助企业大幅度提高效率、减少库存、节省空间,但精益生产绝不只是生产效率改善的工具,而是涉及对于企业形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。精益生产方式背后真正的力量是,公司管理层承诺并致力于持续投资于员工,并倡导持续改进的公司文化。精益生产关键的基本思想之一是“人性尊重”。精益生产方式的核心是人员,丰田公司非常注重员工培育,帮助员工成长,我们来看看,丰田经营理念中尊重人性的本质:1. 有员工才有公司,有公司才有员工2. 爱护员工如同爱护家人3. 探索生命的价值、工作的意义4. 以自己、职场、公司为荣再来看看,2001年,丰田公司编辑的丰田之路2001一书中,明确企业的行为规
10、范,可以分为“智慧与改善”和“尊重人性”两大支柱。智慧与改善挑 战改 善现地实物l 创造出以产品制造为核心的附加值l 长期志向l 深思熟虑的和决断l 建立起简朴而紧凑的系统l 有组织地进行彻底的学习l 实践主义、完成任务的志向尊重人性尊 重团队协作l 尊重利益享有者l 公司与职员的相互信任和相互负责l 尊重个人人性和发挥团队的综合力量l在“尊重人性”里,强调用尊重、团队协作,尊重他人,尊重员工,坦诚相待,相互信任,相互理解,完成社会责任。通过团队协作,尊重个人的人性,培养人才,发挥员工综合能力。尊重人性这一思想是丰田公司人事政策的纲领,这个思想的核心就是人人皆生而有做人的资格,故而人人皆有人格
11、并且不可侵犯,人格的这种不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊严或人格尊严。要想实现和推进精益生产,首先必须尊重员工的人格尊严,尊重员工的需求,充分调动人的积极性,弄明白一线员工的想法,让他们参与到精益的事业中来,共同获得成就和尊重。我们通常发现,当员工被赠予更多的责任和权力时,他们都会积极地支持建立 一种精益环境,因为他们在这种环境中除了获得责任和权力之外,还可以学到更多的技能和知识,能获得更多的职业发展机会。鼓励员工勤于思考,员工有了更多的乐趣,满足感会更强烈。尊重人性,理解并不难。但在精益推行的过程中,实施起来并不容易,在我们辅导过的很多中国企业中,短期利益诉求和长期经营建设的博弈始终难于协调
12、。急于追求短期效益,过于关注推行精益的短期指标达成,比如成本降低、效率提高、库存降低等,如果在短期未见到明显的指标进步时,就开始动摇放弃,而往往一旦取得局部效果时,又急于看到从财务表现,不能从长期战略和经营层面按照精益的基本原则来建设精益文化。在员工管理方式上,企业管理者的意识没有从根本上转变过来,仅仅把员工当成是实现管理行为或经营目标的工具,大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式,更乐于把员工充当执行者或操作者,员工管理理念还停留在“招之即来,来之即用,用完即走”传统思维,未能充分认知“人性尊重”的诉求。一个典型的例子,广东某电工企业,导入精益生产后,车间效率二个月之内提高了30%,但该企
13、业的老板不顾咨询老师和内部的意见,单纯地认为改善是因为请了顾问的结果,并不是员工努力的成效,也没有表达对员工的肯定和激励,并且在改善的次月就把员工的工时(即单价)下调了30%,结果可想而知,员工感觉到自己的努力和付出没有得到尊重和回报,调工时的次月,一半员工即辞工离去,而更严重的后果还在后面,员工的离去影响了精益改善成果的维持和进一步推广,精益推行团队亦受打击,企业精益推进的氛围和力度急剧下滑,组织也出现变动,最终整个项目亦无终而果,这种由于管理者出于短期利益而忽略员工人性尊重的做法,令人叹惜。从尊重人性的基本思想出发,企业的推行精益的时候,任何工具方法的应用,都应充分尊重员工的人性出发,特别
14、是在中国目前这个阶段,劳动力不再是可以随意挥霍的资源,劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场,企业要从根本上转变用工观念,把员工当企业最重要的资源,把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本,要使人力的资源得到最大的产出!特别是现在我们中国当前社会,80后、90后年轻人跟传统的工人已经改变很多,作为企业,要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理,转变短期用工思维,从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。具体来说,精益企业的管理者可以从以下方面来构建人性尊重的精益管理模式:u 劳动力授权:通过授权小组的运作,整个团队围
15、绕共同的目标,消除部门、级别和职位之间的壁垒,使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为,他们的意见能够被采纳和解决,个人知识和技能能得到不断提升,在不断参与改进生产线问题的同时,员工们获得了被尊重的自豪感,融入企业的核心文化,凝聚力亦得到增强u 尊重员工,作业改善中尊重人格:要想实现和持续推进精益生产,首先必须得尊重员工,调动人的积极性,弄明白一线员工是怎么想的,多听他们的意见。赋予作业人员有价值的工作,把人的能量与有效作业结合起来,激励员工投入合理化建议,同时在作业人员和管理人员之间建立信赖关系非常关键。u 让员工充分参与改善:精益管理的核心在现场,注重员工参与,要充分
16、调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性,引导和激励员工参与持续改善(Kaizen),通过员工的主动的参与,发挥员工的创造性,增强其主人翁感。在传统的员工管理中,员工往往被排除在参与改善之外,员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作,影响了精益生产的全面推广和深入发展。u 精益文化宣传和灌宣:在全公司名称范围内广泛展开精益宣活动,将精益生产的理念和方法,精益改善的成果,尤其是员工参与的培训研讨、参与改善、成就与表彰等等相关活动充分在全公司范围内宣传和展示,使员工充分体验精益改善的氛围和文化,更强地融入企业。u 正确处理多出来的员工:精益改善不是裁员,如果把多出来的员工解雇,则从那一刻开
17、始,精益就已经不起作用了。通过精益改善节省出来的员工,应得到充分的尊重与合理安排,积累正面能量,能充分调动员工参与精益的积极性。u 培养善于观察和思考的员工:“丰田生产方式就是育人”,导入精益生产方式后,如果认真去实践,其内在的“育人”机制就会起作用,从而人才会得到培育。要关注培养善于观察和思考的员工,被培育出来的人才会继续发展精益生产方式,而进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育,在这种良性互动中,留住员工,留住人才。u 构筑起浓厚的人际关系:打破部门和级别的壁垒,构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织,公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来,使平时在工作是几乎没有交点的
18、员工和高层干部之间,可能通过精益活动或相关俱乐部相识和交流,这样,部门和上下级之间的壁垒就会消失,营建良好的工作氛围,让员工在企业舒畅和安全。u 选拔人时从最积极参与改善的人开始:要建立一种机制,当公司需要选拔优秀人员或干部提升时,要首先从最积极参与改善的人开始。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可,反之,不参与者或顽固分子应该逐步淘汰出去。u 适应8090员工的精益倡导模式:应充分认知和理解8090后中国新一代员工的特点和诉求,创造一种适他们的精益生产推行模式,让新一代员工更快更好的接受和参与精益改善活动,避免逆反和不满情绪的产生。u 通过防呆技术降低员工劳动复杂性和强度:在改善中
19、尽可能的应用防呆技术,对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施(Poka-Yoke),通过工装、工具、设备、模板等方法,防止和减少员工的无意识差错,降低流程作业对人的要求,减缓劳动强度和复杂性,降低员工的技能要求,缩短员工的学习周期,提高员工的安全感。u 完善标准作业体系:既然员工流失无法避免,那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后,如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业?其中非常关键的一点就是加强作业的标准化,一方面,所有的作业必须标准化并文件化,标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息,比如作业步骤(Working sequence)、作业
20、时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等,标准作业及标准文件越完善,新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里,那么员工一旦流失,后续的员工就无法获取到这些信息,或者要花更长的时间去掌握这些要求。另一方面,标准化的要求必须清晰、信息要易懂,确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业,使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作,减少损失。u 细胞生产,单元作业,提高员工主动性:传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计
21、大而长的高产能生产线,整条生产线的产能很大,人员较多,每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤,所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品,产品切换频繁,如果一个工人流失,该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。利用精益生产的方法,改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线,弹性安排生产,实现少人化作业u 多能工训练,提升员工技能:培养多能工和全能工,使一人能够操作多台设备或多个工位(至少每个人都能操作上下三个工位),当某些工位的员工流失后,就可以应用这些多能工快速补充空缺,增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况,企业必须有计
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