试用考核..doc
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7、以完全地净化心灵,使你排除所有的不满而重返家园。因为,你是对什么不满呢?是对人们的邪恶不满吗?那就让你的心灵回忆起这一结论吧:理性的动物是互相依存的,忍受亦是正义的一部分,人们是不自觉地行恶的;考虑一下有多少人在相互敌视、怀疑、仇恨、战斗之后已经死去而化为灰烬;那就会终于使你安静下来。但也许你是不满于从宇宙中分配给你的东西那么转而回忆一下这一思想:想想要末是神存在,要末是原子,即事物的偶然配合存在;或者想想这些论据,它们证明了这个世界是一个政治社会,那最终会使你安静。但也许有形的事物还是要抓住你那么进一步考虑一下:当心灵一旦使自己与身体分开,发现了它自己的力量,它就不论是在平缓还是激烈地活动中
8、,都不会使自己与呼吸相混;也再想想你在痛苦和快乐方面所有你听到的和同意的;你将最终使你安静。但也许对于所谓名声的愿望将要折磨你那么看一看一切事物是多么快地被忘却,看一看过去和未来的无限时间的混沌;看一看赞美的空洞,看一看那些装作给出赞扬的人们判断的多变和贫乏,以及赞扬所被限定的范围的狭隘,那么最终使你自己安静吧。因为整个地球是一个点,你居住的地方又是地球上一个多么小的角落啊,在它上面存在的东西是多么的少啊,而要赞扬你的人又是什么样的人呢?考核结果末位淘汰的利与弊 末位淘汰制在GE和华为等有些大企业普遍采用,在员工数量达到一定规模的企业采用这种方法也起到一定激励效果,但是很多中小企业误以为这种方
9、法是万能药,以为采用了“末尾淘汰制”就可能导致任何企业管理的成功,为此末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。但是这种“邯郸学步”的方法真的有效吗? “末位淘汰制”是指企业根据设定的经营管理目标,结合各个岗位的实际情况,以绩效考核指标为标准对员工进行考核,最后根据考核的结果对评分排名靠后的员工进行强制淘汰的绩效管理制度。该种制度的来历是由美国通用电气公司前CEO杰克韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。 末位淘汰制的理论来源于“活力曲线”,这种理论假设是在一个企业里,总有10%的人是优秀的,10%的人是落后的,还有大部分的人是处于中间状态。简单来说就是假设公司员工的素质和表现符合统
10、计学中的正态分布。通用公司的杰克韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理员工进行严格的绩效考核评估和类别区分,从而产生20%的明星员工(纳入“A”类),70%的活力员工(纳入“B”类)以及10%的落后员工(统一纳入“C”类)。C类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期,逾期无改进这则被解雇。通过坚定不移地“不断裁掉最差的10%的员工”,通用在韦尔奇的近20年治理期间市值增长30多倍,成为华尔街的宠儿。 首先说一下末位淘汰制的正向作用:末位淘汰制是一种强势的管理,通过这种高压管理给员工一定的压力,激发他们的积极性和潜力,综合起来主要优点如下: (1)激励员工的一种有效手段:因为末位淘汰制是一种强
11、势管理,旨在寄予员工一定的压力,激发他们的积极性,通过有力的竞争使整个单位处于一种积极向上的状态,避免企业人浮于事的现状,提高了工作的效率和部门的效益。 (2)通过淘汰来分流员工降低成本:通过末位淘汰制,对不同绩效级别的员工实施淘汰,这样既兼顾了公平,又实现了机构的有效精简; 再说一下“末位淘汰制”的负向作用:这种做法会造成员工的职业不安全感和对公司忠诚度的下降,此外如果员工受到不公平的考核评价被强制淘汰,那么对企业品牌声望也是一种致命的伤害。这种方法实践中操作存在以下难点: (1)淘汰比例和规模难以确定:企业到底淘汰多少比较合适,如果淘汰人员比例过高,则容易造成后备招聘和培训等配套管理力量跟
12、不上,员工心理负担过重会导致同事关系紧张等现象,而淘汰比例过低又起不到应有的作用,此外还有就是淘汰人员对应配套安置,也需要慎重考虑。 (2)业务和职能类人员的差异:职能人员工作以岗位标准为要求,每个人工作内容不同甚至没有可比性,如果考核分数相同甚至没有拉开距离也是非常正常的现象,这种情况下强制淘汰未免不够合理; (3)淘汰频度和底线的控制:年度淘汰还是季度淘汰?淘汰到一定程度如何控制底线?其实很难有效控制。 (4)这种制度实施可能破坏团队协作和人际关系:末位淘汰制主张通过内部员工的竞争从而严加管理,员工外在工作环境是紧张的,在这种环境下员工的心理压力很大,同事关系也很紧张,团队精神差,必然导致
13、员工都注重人际关系不关注实际工作业绩的现象。 (5)末位淘汰制的法律风险:末位淘汰制有“违法“的风险。企业和员工共同签定的劳动合同基于双方意愿的基础上行为,一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前任何一方单方的解除合同都必须有法定的理由,否则就视为违法。而在末位淘汰制中企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现,法律依据是不足的,因此企业应该承担相应的法律责任。 (6)末尾淘汰制可能导致优秀员工流失:在长期强烈竞争的工作氛围下,可能导致优秀员工的身心疲惫,使他们失去工作和生活的平衡。另外,优秀员工在目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰,这种“杀鸡骇猴”的考核方式,会造成整个团队
14、风气不良,导致绩效优秀的员工感受到生活的无趣和不适而产生走人的想法。 从一定意义上来讲,任何一项管理方法都有双刃剑的效果,末位淘汰制弄的好对员工有激励,弄不好会有误伤,所以末位淘汰制使用起来要慎重: (1)这种方法不适合规模特别小的中小企业,适合规模特别大的企业,这种企业考核人数样本多很容易区分做的好的,做的一般的还有做的差的员工。 (2)注意试用范围:在试点范围选择上要重点选择业绩有明显差异的部门,例如销售部等对公司业绩会产生较大影响的部门进行试点,不断总结经验进行推广。 (3)“被末位淘汰“的员工要设置合理的绩效观察期给员工以改进机会:如果实在不成再彻底淘汰,这样会让员工口服心服。企业招聘
15、和培养一个员工是非常不容易的不要轻易就给末位员工带个“不成”的帽子,设置缓冲期也有效降低企业的运营成本。 事实上,美国GE公司推行的“末位淘汰制”并不是强制一步到位就淘汰掉:GE通过将员工按能力排序,处于最后10%的员工要么在90天之内提高职业技能以适应公司内新的岗位,要么选择离开公司,也正因为GE重视拟裁员工的再培训,使得被裁员工能在其他公司迅速找到工作,因此解除劳动关系对员工和公司都没有太多的负面影响,因为末位淘汰的员工是口服心服的,他们并不恨企业。 上述内容摘自贺清君老师最新专著绩效考核与薪酬激励整体解决方案(点击书名进入书籍介绍及购买地址),“HR哥”答卡卡问:每天一点新(43)如何运
16、用STAR法则?学员提问: 李老师,您好,我们在面试、考核中常提到STAR法则,想向您请教下,人事管理工作中如何运用这个法则。谢谢!HR哥答疑: 你好!你提到的STAR法则是描述一件事情的结构化方法。在人事管理中常用于简历撰写、面试提问、绩效管理中关键事件记录等。 和STAR法则类似的结构化描述事情的方法有很多,比如小学老师教我们写好记叙文要按照六个要素去写,即时间、地点、人物、事情起因、经过、结果。按照六要素去写,就能将一件事情基本上能写得完整。 STAR是Situation(背景)、Task(任务)、Action(行动)和Result(结果)四个英文单词的缩写。也就是完整的描述一件事,从这
17、件事发生的背景或情景,为了完成某项任务或目标,采取了什么样的行动,最后达成了什么样的结果方面进行说明。用STAR描述事情不仅仅让一件事情讲得更完整,同时也让事情听起来更具条理、更加清晰、更具逻辑、更具可信度。 STAR法则在行为面试中常被运用。行为面试的理论依据是:一个人过去的行为最能预测其未来的行为。比如:过去你常常和人家争吵,未来你和人家沟通不良的机率也会很大。过去你做事不负责任,未来也极有可能不负责任。有的人说,我要是换了一家公司就会改变这种得过且过的工作心态,遗憾的是换到任何一家公司,他极有可能还是得过且过。我常常和我的学员说工作是为了自己,其实就是告诉大家,你现在养成了良好的工作习惯
18、及职业素养,对你将来的也是极有帮助的。 在行为面试当中,如何运用STAR的提问方法呢?首先你必须要清楚你要了解对方什么。我们很多HR以为只要按STAR四个角去问就能找到你想要的人。其实STAR充其量只是一个工具,比如你要去北京,坐飞机可以较快的到达。飞机只是一个交通工具,你必须要有一个目的地。面试前我们要确认需要了解对方什么?知识、经验、技能、能力、个性、价值观等根据岗位的需要来确认求职者是否具备符合的条件。下面以用STAR确认对方是否具备与岗位相符合的能力为例,来说明如何运用STAR的提问方法。 某公司招聘一名前台接待人员,要求对方具备一定的情绪管理能力。因为前台接待会接到不同人的电话,也会
19、接待不同素质的人,经常会被一些人呼来支去,没有一定的情绪管理能力是很难做好的。某位求职者前来面试,简历中写到具备良好情绪管理能力。 面试官开始发问:请用一件事情说明一下,您确实具备良好的情绪管理能力? 求职者:别人冤枉我或指责我的时候,我一般会冷静的处理,不会和对方发生直接冲突。 面试官:能否请您说说具体的某一件事情以及当时的情形。(S:情景或背景) 求职者:我在上家公司做前台的时候,有一天有一个人吵着要见董事长,我很冷静的拒绝了他的要求,最后打发他走了。 面试官:为什么要拒绝他的要求?(T:任务) 求职者:按公司的规定,必须提前预约或事先接到通知才能见客人,任何人不能私自见董事长。作为前台,
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