成本控制在项目管理中的应用.doc
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1、成本控制在项目管理中的应用 施工项目管理的一切活动同时也是成本活动,没有成本的发生和运动,施工项目管理的生命周期随时都可能中断。工程的质量、工期、安全等方面的管理,归根到底都是围绕着降低成本,提高效益这一准则而展开的,所以说工程项目的成本管理是企业各项管理的基础和重点,建立企业的成本核算体系,加强对工程项目的成本控制,对施工企业来说,具有重要的意义。 作为企业内部管理项目手段之一的成本控制,其方式及内容可以灵活多样,各个企业应根据自身条件,建立适合自己的成本核算体系。本文将以广州三建的成本控制案例为例子,介绍一种公司一级及项目一级的二级成本核算体系,该体系由公司编制目标成本后以责任成本的形式下
2、达给项目,再由项目将责任成本分解,落实到各个责任人。做好成本预测,确定项目目标成本 一项工程中标后,就会进入到施工生产准备阶段,需要投入大量的人力、物力、财力等资源。此时首先要做的重要工作就是搜集各项信息,对项目的成本进行预测,确定目标成本。需要搜集的资料包括投标文件中的技术标书、经济标书、图纸会审、招标答疑纪要,当时的人工及材料市场单价,关于项目周边交通情况、水电管道布置情况等信息。一是要对工程直接费用成本进行预测,它包括人工费、材料费及机械费。 对于人工费,首先要了解当前建筑市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平,考虑是否赶工因素,确定人工单价,与预算工程量相乘,预测人工费支出额。 材料费
3、在项目成本中所占比重较大,所以应作为重点准确把握。要逐项分析各项主材、辅材、地材的供应地点、运输方式、购买价、采保费及装卸费,确定其市场单价。对于定额中材料规格与实际用材不符的,要确定其材料价差;对于实际采用的水泥砂浆配合比与定额规定不同,也要计算出其材料用量差异,然后以施工预算中的实物量为依据,参照材料消耗标准以及材料市场单价,计算出材料的预测成本。 广州三建机械因为绝大部分为外租,所以在确定了机械租赁单价之后,主要是根据施工组织设计中提供的机械设备的种类、台数、使用时间,结合项目实际情况,进行调整后,与设备租赁单价相乘,即可得出设备租赁成本。对于设备用电成本,可根据设备总耗电量与用电单价相
4、乘得出,而机械设备的耗油成本可以设备的总耗油量与柴油单价相乘得出。二是对现场临时设施成本的预测。 根据施工组织设计拟定的现场所需施工管理人员及二线人员数量,最高峰工人入场人数和平均工人驻场人数,大宗材料的数量及堆放地点,工期长短等因素,确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量,与土建单方造价及水、电单价相乘,即可初步估算出临设成本。三是现场管理费用的预测。 除上述两项费用开支以外,现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验费等因无定额可循,可根据以往工程施工中包干控制的历史数据预测开支数。四是风险成本的预测。 工程施工进行当中,必须要考虑到一些不可预见因素,预测其风险成本。造成
5、成本风险的因素主要有不可抗力如地震、洪水;项目所在地的物价上涨;相关政策法规的变化及特殊施工方案等,如事先对风险估计不足,则会给成本带来很大的负担。风险成本准确预测的关键是要熟悉工程施工方案,了解工程特点,掌握特殊施工工艺的方法,对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。此外还要确定哪些是外分包工程,是否由甲方指定分包商;材料的供应方式是否为甲供;标价与工期的包干方式等信息。在此基础上,结合以上各项预测成本,就可以初步估算出项目的目标成本,并预算出公司的目标利润。围绕成本目标,进行成本控制 项目在进行成本控制时应将重点放在抓施工班组的成本支出。作为施工生产第一线的施工班组,工程成本的
6、直接费用都是由其负责控制,而工程直接成本占施工总成本的80%左右,也就是说,施工班组能把成本控制好,那么项目的成本控制也就成功了70%以上。施工班组在控制成本时应注意以下几点: 首先确定先进可行、经济合理的施工方案。施工班组要结合项目所在地的经济、自然地理条件,项目的规模、性质、复杂程度及自身人员素质及装备条件,选择先进、合理的施工方案,合理安排工艺流程及布置施工现场,保障施工的均衡性、连续性,降低工程成本。 其次挖掘潜力,提高劳动生产率,节约人工成本。首先要积极学习国内外先进的管理理论和方法,提高班组工人的操作熟练程度及个人文化素质;其次要合理组织施工,严格执行劳动定额,减少因重复劳动而造成
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