新工程管理.doc
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1、珠影集团制 作 公 司 工 程 项 目 管 理 制 度一、为加强公司业务项目工程全过程的管理,切实做好公司统一管理与项目工程的“四控”(质量、进度、成本和安全控制)、“两管”(合同和信息管理)、“一协调”(组织协调)工作,特制定本制度。二、本制度所述的项目工程管理是指公司和各经营部门自主开发的、公司名下所有工程项目从工程设计、报建、施工、验收直至保修期维修等全过程的管理。三、为了加强项目的公司管控能力,保证公司与个人利益的正常实现,业务工作的顺利开展,所有项目(包含小型工程项目与业务项目常设的区域机构)均要在设置和签订项目合同3日内,由部门、项目负责人发起呈报公司财务部,经财务部负责人核准、派
2、出其直属本部门的项目财务经理,对所涉项目、机构的所有收入、支出、资金计划与财务支持和服务负责;人事行政部针对项目财务经理的设立,必须在当天设置具体到岗位个人的专项专人配置,按项目施工计划的前、中、后期,进行划分,按图纸、技术、施工、现场、材料、变更和公司管理台账和相关预算、组织、成本核算与审核进行分析、管理和工作协调,对项目的所有资料、台账、文字、图纸等,按公司规定、项目进度进行管理、协调和保存和存档,对公司和项目保障提供服务。项目财务经理在到岗之日起,要好在一个工作日内,完成与公司材料组的财务沟通,并保证和协调公司材料组的业务介入和跟进,保证项目的材料甲供流程的实施。目 录1 工程计划管理制
3、度 2小型工程及零星工程管理制度 3工程例会制度 4工程管理系统运行办法 5工程验收管理办法 6设计变更、现场签证工作程序 7工程款支付办法 8工程统计管理制度 9工程招标管理办法 工程计划管理制度一 项目工程立项管理:1、 公司所有(小型工程以上)项目均执行项目立项制度。2、 以合同签订或甲方相关文字与文件的日期,为项目立项起始日,保证在24小时内公司内部立项。3、 公司设立项目部,项目负责人,由公司任命,签订项目管理责任合同,为所涉项目第一责任人。按层级,上级对下级项目的所有负全责,并需上报公司审核和确认,行使第一责任人的权利和义务,对所涉项目承担业务事物发起,公司意志执行负有项目的全部责
4、任。4、 公司执行项目预算执行模式,在确认项目负责人,并个人签字的情况下,其连带的公司(包括相应项目变更)预算、项目节点控制、模式和相关公司制度等,均为责任合同的内容。5、二 工程计划管理体系:1、公司行政部需审核项目和项目通过招标和联营确定的施工单位编制的项目管理规划(包括施工方案和进度总计划);小型和零星工程由项目部编制施工进度、预算计划,并经主管副总签字,呈交总经理、董事长批阅,行政部留档。2 项目部审批监理公司编制的监理规划和监理实施细则,报公司行政部,送主管副总签阅,行政部留档,。3 项目部每月编制下月施工进度计划。大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报项目部;项目部根据工
5、程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划;小型工程和零星工程由项目部直接编制计划。4 材料使用计划。为保证月进度计划的顺利进行,每月在编制进度计划的同时,项目部要编制本月的材料计划,报公司材料组采购。施工单位根据工程的进展,提出材料计划,经监理审核后报项目部,项目部汇总审核后,以书面形式(写明数量、质量、规格、进场时间等)向公司材料组提交,材料组向主管副总、公司财务总监报材料采购计划(写明数量、质量、规格、进场时间等)。三计划的调整和修改 项目部密切跟踪进度实施情况。要经常对实际进度与计划进度进行比较和分析,如果出现大的偏差,要定时分析原因,采取各种措施(包括组织措施、经济措施、技术措施等)
6、。如果发现原有进度计划已不能适应实际情况时,为了确保进度控制目标的实现或需要确定新的计划目标,就必须对原有计划进行调整,以形成新的进度计划,作为进度控制的新依据,并向公司行政部报备。三计划的编报要求 1 内容要求:计划的主要内容应该包括:编制说明和计划图表。编制说明中应明确计划编制的依据和原则、计划的关键线路、重点工作、确保计划的措施等。 2 时间要求:项目开工前,项目部审批由施工单位编报的项目管理实施规划和监理单位编报的监理规划与监理实施细则。并提交公司行政部报备。月进度计划的编制时间:每月25日项目部与施工单位把下月计划报监理(或项目部),监理审批后在27日之前报项目部,项目部在29日前汇
7、总编制项目的工程计划报公司行政部、主管副总、总经理、董事长审查和确认。小型工程及零星工程管理制度一小型工程及零星工程的划分项目投资额在10万元以下5000元以上的单位工程为小型工程;项目投资额在5000元以下的工程为零星工程。二小型工程及零星工程的管理1小型工程由项目做出设计;零星工程由项目部以现场签证单的形式做出施工方案或者提出施工要求,核定工程量。2小型工程由项目财务经理编制开发预算,确定工程单价或总价;零星工程由项目部根据现场的具体情况核定工程量并根据公司财务部制定的公司内部价格,确定工程价格,并报备公司财务部。3项目部联系、考察施工队伍。根据考察情况提出推荐意见报总经理、行政人事部审批
8、后,确定施工单位。4签订合同。公司行政部起草合同并签订合同。已签订的合同正本交公司存档,副本分别交主管副总、行政部、项目部、财务部各一份。具体程序按公司招标程序执行。5组织工程施工并把此工程列入当期计划。6小型工程竣工后,项目部牵头,组织公司主管副总、行政部、财务部、材料组等相关部门验收,并填写工程竣工验收单。经参与验收部门会签后,交公司财务部做结算;零星工程的验收和结算:.如果是单位工程,由项目部组织公司行政部、项目财务经理和材料组等进行验收,财务部作结算;构不成单位工程的项目由工程部直接结算。结算单转行政部一份备案。附:现场签证单 小型工程竣工验收单工程例会制度一定期会议1周例会会议内容:
9、施工单位通报各自的进度情况(本周计划完成情况)。存在的问题及原因分析,采取什么措施。下期的工作安排(下周计划)。通报工程项目建设的重大变更事项,协商其后果处理解决各个承包单位之间以及业主与承包单位之间的协调配合问题。工作面交接和接点成品保护责任问题。场地与公用设施利用中的矛盾问题。(8)项目部专人记录,形成会议纪要,经项目负责人签字后,原件交公司行政部备案,并复印本部门留存。(9)会议时间:每周五。2不定期会议:(1)根据工程管理需要,随时召开。以解决突发性的事件、对工程影响比较大的问题、小工程需要临时处理的问题。(2)项目部专人记录,形成会议纪要,经项目负责人签字后,原件交公司行政部备案,并
10、复印本部门留存。二会议组织会议由项目负责人主持,甲方主管领导、工程和技术部门等有关人员;乙方主管领导、项目经理、工长、技术人员等、监理工程师参加。三会议纪要每期工程例会都要由项目负责人把会议内容整理成会议纪要,监理、甲方、乙方主要负责人均要签字。工程管理系统运行办法一合同管理项目开工前,工程合同的复印件转交给项目部,项目部掌握合同的内容和要求,在施工管理中严格执行合同。如有合同与实际不符的情况,及时向公司总经理直接反映,以便修改合同。二施工组织设计的分析和研究工程开工前,项目部要对承包单位报来的施工组织设计从组织机构、劳动力配备、施工机具、计划优化等方面进行审查。在规定时间内要提出书面审查意见
11、至公司行政部、主管副总、总经理。三编制计划据施工图、设计变更、合同审查或编制施工计划,在规定时间内报公司行政部、主管副总,经核审确认,报各相关部门。四计划跟踪1、各项目主管工程师每天记录工程日志;并于第二天10点前报项目部负责人处。2、各项目主管工程师每三天跟踪一次计划,填写工程进度表,提交项目部负责人处。3、项目部每周对工程进行分析、对于发现的问题找出原因并提出解决办法或措施,形成项目周进度表,提交行政部与主管副总及公司相关部门。五 项目部内部的交流和沟通由项目负责人安排定期沟通信息、研究问题、交流经验。编制列表交公司行政部备案六技术文件和资料的管理项目部参加相关合同签订、技术资料、施工图纸
12、的审查; 对于工程的技术文件、合同等各种资料,项目部要做好签收;对于项目部发出的现场签证、变更要做好签发。要分门别类,由专人建立管理台帐。定期交公司行政部备案。七施工单位的考察。对于参与公司建设的施工队伍,项目部要通过工程施工管理,了解考察施工队伍的资质、施工能力、技术水平、管理水平、资信状况等等。为公司的发展储备资源。八 信息沟通、反馈项目负责人在施工管理中,遇到与其他部门协调或根据施工现场需要调整之处,及时与有关部门沟通,使问题及时得到解决。工程验收管理办法一. 工程验收的类型根据工程的规模和公司管理的要求,分为大型工程、中型工程、小型和零星工程的验收等。二工程验收的依据1施工合同和协议;
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