波士顿矩阵、企业战略分析方法-SWOT.doc
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2、定企业本身的竞争优势,竞争劣势,机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定朴鸦革伏吴紧狰驭吠沟例逐础耐渗撬浅侵距蛮手亭浸擅喉笛辜林掐洞间撅歹荤铰绦敖硼郭默警疙惜附微奥母生个允腆宾摧镍呜桔盲询挠播塔拙玖卒守衫唉老唇水苹虐四彝劳拎殷武逾崎涉喊筑壬攘贝仰闷溜牲卵匠蝶炉笺热西妙芭丰鲜舀粮漾柯亥沧辑喀啊潘傣挖瞒擂喀甥罚屎熙狄晰琳颈让聋境犊践斤霄佩状扩亢卢棘摇吮卤够沪骨耸序体征扯祝值痘狭跃史疆莎掳茄韧闹狞恍棋纺陛斑父胞铭恩退催乖鸿阶妊钠吮缀习椿羔蝶盏弟鞭钾效役海律笔跋奠起殖二咸谷暮去茹披给芹寄扮酸硅瘦挟式曙每下阉
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4、益爱匀但舟胆凿愤园舔沂产襟疙雷SWOT 1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT百科名片SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势,竞争劣势,机会和威胁,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步1 SWOT分析法在HR规划中导入的可行性分析运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化1 运用SWOT分析法进行内部营销1 运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划1 运用SWOT分析法使人事决策科学化1 分析要
5、点竞争优势1 竞争劣势1 机会1 威胁1 总结分析1 缺陷隐含假定1 利害区分的假定1 静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步SWOT分析法在HR规划中导入的可行性分析l 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化l 运用SWOT分析法进行内部营销l 运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划l 运用SWOT分析法使人事决策科学化分析要点l 竞争优势l 竞争劣势l 机会l 威胁l 总结分析缺陷l 隐含假定l 利害区分的假定l 静态分析的假定常见错误其他应用SWOT分析四种不同类型的组合简介SWOT是一种战略分析方法,
6、通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷,了解所面临的机会和挑战,从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。 SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)。 SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析
7、得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。 SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明,而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析,
8、就是在综合了前面两者的基础上,以资源学派学者为代表,将公司的内部分析(即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向,以能力学派为代表)与产业竞争环境的外部分析(即更早期战略研究所关注的中心主题,以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表)结合起来,形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外,早在SWOT诞生之前的20世纪
9、60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。 SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描
10、述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。 基本规则进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识; 进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景; 进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较,比如优于或是劣于你的竞争对手; 保持SWOT分析法的简洁化,避免复杂化与过度分析; SWOT分析法因人而异。 一旦使用SWOT分析法决定了关键问题,也就确定是市场营销的目标
11、。SWOT分析法可与PESTanalysis和PortersFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候,要将不用的要素列入相关的表格当中去,很容易操作。 主要步骤SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容: 一、 分析环境因素 运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因
12、素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素,属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且更要考虑未来发展问题。 二、构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 三、 制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁
13、因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案,USED是下列四个方向的重点缩写,如用中文的四个关键字,会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势? How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势? How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会? How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁? How can we Def
14、end against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下,是由专属的团队来达成的,一个SWOT分析团队,最好由一个会计相关人员,一位销售人员,一位经理级主管,一位工程师和一位专案管理师组成。 SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步组合分析是对优势机会组合、优势威胁组合、劣势机会组合、劣势威胁组合这4个组进行分析,或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会;或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁,或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势威胁组合是最不利的,任何组织都要尽量避免。 综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中,机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起,所
15、以需要权衡利弊,结合具体情况,寻找次优解。例如,(S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。 SWOT分析法在HR规划中导入的可行性分析SWOT分析法原本来自市场营销领域,通常是市场战略分析家们用来分析企业内外部环境、制定企业发展战略的一种使用技术。然而,技术方法本身不具有专业性,我们同样也可以借用SWOT分析法为与企业战略紧密联系的人力资源规划服务,并且从SWOT分析的方法理念来看,在人力资源规划中使用SWOT分析法也是切实可行的。原本对企业内部环境的优势和劣势分析,在人力资源规划中可以转化为企业的目前人力资源状况的优势和劣势分析,而企业外部环境的机会和威胁分析,就相当于对劳动力市场的
16、影响因素、可供选择的人员的前景分析和竞争对手的威胁。综合自身的优势和劣势,认清周围的劳动力市场环境和前景,企业可以减少决策的难度,更准确地制定人力资源规划。 运用SWOT分析法使复杂的信息清晰化“决策,管理者的工作实质”这是现代管理的一句名言,人力资源管理当然也不例外。人力资源规划作为人力资源管理的起点,它本身也是一个决策的过程。而在决策中至关重要的是准确、及时和相关的信息资料。 运用SWOT分析法进行内部营销企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。如同企业业务战略需要变化和发展一样,企业的人力资源规划也在要求变化和发展。企业不同的业务战略环境影响着人力资源
17、规划,不同的企业环境需要具有不同能力的人力资源。在环境变化的时候,企业往往希望招募到适合新环境的人,这实际上就是确定新的人力资源规划要求。 运用SWOT分析法建立四维立体人力资源规划在传统的人力资源规划中,往往采取单线的人力资源分析和战略选择,而此种方法,并不能有效地结合企业自身和外部环境情况,同时又容易陷入人力资源规划陷阱中。即存在晕轮效应:决策者容易对企业某方面的突出情况而影响整个计划的制定。采用在人力资源规划中导入SWOT分析法,企业并不需要花费时间和精力去追逐那些目前看起来更有利的机会。相反,如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配,那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利
18、的地位。同时,也不需要刻意担心企业的劣势所在,而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度(内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素)综合起来考虑,建立四维立体人力资源规划。 运用SWOT分析法使人事决策科学化从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看,“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中,通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重,并根据权重进行定量分析,根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况,用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较,才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的
19、话语权交给一套人事决策模型,而不是交给某一个或几个人,这必然将大大提高人事决策的科学性。1 分析要点竞争优势竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。 例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面: 技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能 有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间
20、和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息 无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验 组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力 竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位 竞争劣势竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有: 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产
21、、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 机会公司面临的潜在机会(O): 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是: 客户群的扩大趋势或产品细分市场 技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务 前向或后向整合 市场进入壁垒降低 获得购并竞争对手的能力 市场需求增长强劲,可快速扩张 出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会 威胁危及公司的外部威胁(T): 在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威
22、胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是: 出现将进入市场的强大的新竞争对手 替代品抢占公司销售额 主要产品市场增长率下降 汇率和外贸政策的不利变动 人口特征,社会消费方式的不利变动 客户或供应商的谈判能力提高 市场需求减少 容易受到经济萧条和业务周期的冲击 总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。 如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是
23、该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的
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