质量管理10工具.doc

21世纪10种有效的工具 如果一家公司雄心勃勃想取得世界级的质量，则其领导必须理解、消化、吸收和指导利用这些新的、简单且有效的工具，这些工具远比QC的7工具、7种质量管理工具、工程方法和8-D等有效。这10种工具是：-谢恩之实验设计（DOE）-多环境强化应力实验（MEOST）-质量功能展开（QFD）-全面生产维护（TPM）-水平对比-消除操作人员控制的错误-客户管理（NOAC）-供应管理-全面价值工程-缩短生产周期鉴于第一个工具是本书的重点，后面每章几乎都涉及到，以及多环境强化应力实验（MEOST）非常重要（后面单独设一章讲述），TPM相关资料比较多，此3工具在本章不讨论。下面将简要概述其他7种工具：-工具3：质量功能展开倾听客户的意见应用范围用于新产品/服务概念阶段的客户市场设计接口。需求产品设计长期受工程师和管理层所左右，而不是倾听客户的意见。结果，十有八九的新产品在市场上堆积如山。有人说：“你也许生产了世界上最好的狗食，但是如果连狗都不吃它，它又好到哪儿呢？”目标1 在概念设计转到模样设计前，确定客户的需求、要求和期望。2 客户根据重要性和你与最佳竞争对手的类似产品的比较对每项需求进行评级；3 基于“质量屋”矩阵，确定你的设计中重要的、困难的和比较新的方面；4 利用类似的“质量屋”矩阵，将产品技术规范分解成零部件技术规范、工艺技术规范和生产技术规范。益处1 与以前的设计比较，设计时间减半、缺陷量减半、成本减半和人力减半；2 客户由失望或仅仅是满意转向非常满意，并对你的产品情有独钟；3 具有优越的竞争力；4 在客户、设计、制造和供应商之间建立了有效的关联；5 使新工程师易于接受。方法略注意事项1 大多数QFD研究不注重核心客户的需求，因为这些客户过于个性化。仅靠一小部分攻关人员和专家会诊的研究也不是解决之道。大量定制新的规范才是最好的方法。这样能确定出每一个核心客户的独特要求，然后按照客户的要求定制产品，再利用信息技术和计算机综合制造技术，就可以生产出价廉物美的大量产品。2 大多数客户趋于重视性能要求。客户也许更关心可靠性、交付日期、售后服务、价格或其他问题。3 不要列出多达4070个的冗长和无法管理的“项目清单”，建议不要超过20个。4 通常客户不止1家，例如，客户、OEM制造商和分销商。也许他们之间要求互相矛盾，需要独立分别进行研究。5 在第一次应用QFD时，手工填写“质量屋”可能会“失败”，因为填写者会因该工具的复杂性而丧失信心。6 90%的QFD实践者在第一次将客户要求的什么转化成工程师如何做的技术规范，或将技术规范转化成零部件、工艺和试验的技术规范时，都会遇到困难。7 大多数QFD的实践者在产品从方案到样机，再到交付使用的设计阶段中，不愿意重新确定客户的要求和期望。这将形成产品与客户要求间的“鸿沟”。因此，在产品的方案阶段、样机阶段和预产阶段都应按照客户的需求进行若干次QFD研究。工具5：水平对比-学习并采纳最好的经验应用范围通用，包括制造业、商业、服务业、公共事业和政府等。需求1， 设定内部目标，在时间和水平上内部目标不够充分的过程；2， 公司通常不希望学习他人-“非我族类”症结。3， 尚未将水平对比看作一项重要的合作要求。 目标1， 水平对比与关键的合作策略紧密结合；2， 消除公司与业内最佳公司在关键功能、管理、技术方面的鸿沟；3， 在某项关键功能、管理或技术方面成为最佳；4， 在日常工作中，将水平对比制度化。益处1， 蛙跳式竞争；2， 缩短学习时间；3， 在产品和服务中，对质量、成本和生产周期的改进来说，都是一个高效的工具；4， 扩展视野产生全球化意识。方法：水平对比的12个步骤1， 确定什么是水平比较以及为什么进行水平比较-与关键的合作策略密切结合；2， 建立你自己公司的性能，作为公司的基线；3， 在你自己公司（其他部门）和相邻的公司中开展活动；4， 确定比较的目标-国家级的还是世界级的；5， 参观比较的公司；6， 确定比较的公司与你公司之间在业绩方面的差距；7， 确保合作承付款项的安全，防范虚假收购；8， 设立目标和制定行动计划；9， 实施计划并监控结果；10， 重复/循环上述过程；11， 利用“横向思维”重新设计过程；12， 确立比较基准。工具6：防差错（POKAYOKE）-清除操作者可控差错应用范围制造业流水线工人需求1， 无论如何严格管理和给多么高的酬金，人都难免会出错。2， 在劳动密集型操作过程中，流水线工人会造成质量问题。目标提供电子式、机械式或可视的传感器，以警告操作者已发生了一个错误更佳的形式是能预警出错，并能避免出错。益处1， 直接、迅速，对工人没有威吓和责斥；2， 可提高质量、生产能力和客户满意度；3， 实际上省去了统计过程控制；4， 较好地简化生产性的设计。方法略工具7：客户管理-白领质量、成本和周期时间的改进应用范围制造业公司中所有的服务组织和保障组织。需求1， 服务业的生产率低于40%（而制造业则高达80%以上）；2， 质量对于大多数白领人士来说是“超出屏幕”；3， 在任何服务性操作中，周期时间好象是一个“外来语”；4， 美国的全国生产率被服务业拖了后退。目标1， 改善所有服务性操作中的质量、成本和周期时间；2， 将垂直管理变成水平管理；3， 打破部门界限，组建跨职能小组；4， 革新商业过程；5， 在性能评价方面，用内部客户的评价取代老板的评价。益处略方法：客户管理的10个步骤1， 设立指导委员会过程管理者和若干个改进团队；2， 确定商业过程问题；量化对质量、成本和周期时间和士气的影响；3， 确定主要的内部客户及其要求的优先次序。根据测量方法，就满足这些要求的内部供应商的能力达成协议；4， 确定内部客户反馈率，以此作为满足或未满足客户要求的记录或结果；5， 绘制整个“宏”过程流程图；6， 为过程中和全部周期时间内的每个步骤确定所需的平均周期时间；7， 将有附加价值的步骤和无附加价值的步骤相分离。若可以将附加价值的步骤去掉，估算出可以减少的步骤和可缩短的时间；8， 利用过程改进工具，例如强化外场分析、价值工程、试验设计、过程重新设计和工作重新设计，来去掉或减少无价值步骤；9， 利用“思想箱”、价值工程、创新工具。来检验一个完全不同的解决商业过程或服务的方法，包括该方法的淘汰；10， 实施对内部客户分数管理的评审，并根据健全的商业记录追踪过程。注意事项1， 客户管理是迈向商业过程（BPR）进程的一步；2， 在步骤6、7、8上不需花费过多的时间，因为解决问题的完全不同的革命化方法（步骤）甚至能完全剔除过时的过程。工具8：供应管理-供应商质量、成本和改进周期的转折点应用范围想达到双赢关系的关键供应商需求1， 50%以上的销售额来自外部的供应商提供的材料，而仅有3%来自厂家的直接劳动力；2， 公司越来越认识到他们应进行“核心竞争”，而不是在所有的商业活动中竞争；3， 在市场上，平均价格每年下降2%7%（对于高科技产品，这个数字更高）。然而，供应商对客户公司的价格每年上涨5%，最终不得不退出商业圈。4， 公司限制了每个零部件的采购价格，更需要找到能够缩短设计周期和降低生产成本的子系统供应商。目标1， 与关键供应商进行真正的合作（90%以上的合作者仅是名义上的），以获得互惠的利益；2， 为供应商提供积极的、具体的帮助，以改进供应商的质量成本和生产周期，同时降低每年产品，让供应商早期介入设计。益处1， 改进合作的供应商质量，幅度从10：1到100：1；2， 每年平均降低合作的供应商价格15%，同时帮助它们提高效益；3， 缩短合作供应商的生产周期和原材料的库存量，改进程度达10：14， 加强所有重要的客户及供应商的忠诚度和联系。方法1， 建立高层管理指导委员会，指导供应管理的主要企业工作；2， 与合作的供应商共同建立严格的、有意义的、相互接受的技术规范；3， 对每个主要商品建立分类商品组，以便帮助有关的合作供应商改进质量、成本和生产周期，同样也不断地降低产品价格；4， 使得从“制造”到大量“购买”，最后到“成批购买”更加容易；5， 简化供应商的复杂的情况，与供应商一起并行设计，实现成本目标。注意事项1， 公司不能用取消供应商的供应资格来驱动供应商降低成本，必须采取双赢的解决方案，即公司每年都能得到更低的价格，而供应商年年都获得更高的利润；2， 公司和供应商应基于高度的信任个合作之上；3， 公司成员若想帮助供应商开发产品，他们首先必须是质量、成本和生产周期改进工具方面的专家；4， 合作的供应商不要第一次遇到困难就退缩，而应从长远利益来考虑。工具9：全面价值工程-远远超越了传统价值工程应用范围设计、制造、服务和供应商。实际上，价值工程可广泛用于任何经济活动领域。需求1， 客户要的是价值，而不仅仅是价格；2， 螺旋式上升的劳力、材料和管理成本；3， 不理想的利润；4， 传统的成本降低大多是无效的，因为它要求产品/服务配置保持一致。目标1， 远远超越了成本的降低和传统的价值工程；2， 远远超过了增强客户满意度要求的所有方面的质量改进；3， 加强了公司、学校和政府间的作用；4， 为持续不断地改进提供了结构框架；益处1， 成本平均降低25%，至少10%；2， 投资回报达10：1；3， 改进了客户要求的质量、可靠性和其他方面；4， 保护资源和环境。方法技术的变化，包括价值方法、功能分析、价值工程工作计划、“5个为什么” 、工作重设计、过程重设计和思想库。注意事项1， 在低沉本的驱动下。避免牺牲质量；2， 必须认真评估真正的客户要求，技术规范不能被模糊地接受；3， 调动客户各方面的积极性，不能仅限于成本要求；4， 供应商必须全身心投入到全价值工程的工作中。 表2：客户关心的要素图客户关心的要素21声誉20再销售的价值19价 格 18交 付 期17售后服务16售前服务15工 作效 率14未来预计 值13安 全特 性12功效学 9技 术特 性8诊 断 6维 修 性 5可 用 性 7可 信 性 4可 靠 性 3一致性2质 量1诱 人特 性11核 心特 性10 表2中：1质量：面向零缺陷 12 安全性：针对用户的产品的安全性2 一致性：面向零偏差 预防不利的产品条件3可靠性：面向现场零失效 13 未来预计值：预先考虑的需求4可信性：面向寿命时间保证 14 工作效率：8到13个部件的集成5维修性：面向准确、迅速、低成本维修 15 售前服务：销售、合作、沟通6诊断：面向客户的自我诊断 16 售后服务：持续的合同和售后的注7可用性：面向100%的正常运行时间 意事项8技术性能：先进的技术 17 交付期：短时间9功效学：式样新、颜色好、操作- 18 价格：低价竞争 “用户友好” 19 再销售价值：购买价格的高百分比10核心特性：由用户预定 20 声誉：印象、感觉的质量11诱人特性：使客户兴奋的特性 21 客户关心的要素：价值、合意、诚信工具10：缩短生产周期-质量、成本、交付期和效益的综合体现应用范围制造、商业服务和设计需求1， 公司在所有方面都存在由于浪费时间而导致的浪费成本现象；2， 在过去，不需要减少库存和缩短生产周期，这是因为在产品清单中没有这一项要求；3， 公司用大量的贮存以避免延期交付产品；目标1 检查浪费时间的所有方面-等待、启动、运输、存储、批准、检验、实验等，实际上是一场针对所有浪费的战争；2 利用过程图（流程图），但更重要的是，利用“思想箱”使制造、业务和设计工艺改头换面；3 需要“推”与“拉”系统。益处1， 公司的新产品快速占领市场，在竞争中获胜；2， 缩短生产周期，减少幅度达10：1，甚至100：1；3， “库存周转”增加，增幅为3：1，6：1，甚至100：1；4， 当生产周期缩短时，质量、成本、产品交货和效益同时得到改善；5， 当生产周期缩短时，预报变得不太必要，而且完全放弃了老的进度月报计划系统。方法1， 利用诸如DOE技术来减少产品缺陷，缩短检验时间、试验时间、返工时间和“争议”时间；2， 利用全面生产维护（TPM）改进工厂的总效率；3， 利用工厂的中心方案，关注重点客户产品、专用设备和专职人员的范围；4， 利用蜘蛛图绘制工厂产品的物理流程，从不经济的过程转向生产高的过程；5， 减少记录时间，减少启动/更改时间达10：1倍，甚至100：1倍；6， 利用“看板”拉系统来取代主要进度计划和进度月计划（MPR2）；7， 利用制造单元和U形状的布局；8， 相互协作；9， 培养多面手；10， 与供应商和客户一起开发类似的缩短生产周期技术。注意事项略 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错 C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。C成本报表是对外报告的会计报表。C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。C成本会计的对象是指成本核算。C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。XD当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本 中。D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。F“废品损失”账户月末没有余额。F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。()G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错G工资费用就是成本项目。()G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。()J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。()J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对 J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，XK可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。 S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。 S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。()W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对 Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。XY以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。XY原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。()Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对Z直接生产费用就是直接计人费用。XZ逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)