店长90天成长手册之管理篇.doc

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店长90天成长手册之管理篇（一）

店长90天成长手册之管理篇（一）
每一个成功、卓越的店长的成长，都经历一个自我提升、自我成长的过程。回忆过去，每个店长几乎都坦承最初的三个月内（即90天内）是最艰难的时期，迷茫、失望、打击、不理解像“定时炸弹”一样在身边伴随，随时都有新的挑战。因此，作为一个店长（店经理）的新手，在恭喜您获得一个新的成长机会的同时，也要做好面对挫折、接受挑战的精神准备。如果您坚持不懈的努力，那么您就会发现，自己正沿着成功的阶梯一步一步走向成功！
“成功是努力加上机会。”
——拿破仑
新店长速成的三个月（90天）；
一、第一个月里：知己知彼────了解您的“生存空间”即将工作的店铺情况；
第一个10天：了解您的直属上级是谁？平时都与谁配合工作，工作上有什么衔接？（关联成员）
第二个10天：全面了解您即将管理的店铺目前的状况，包括：目前的人员结构、店铺经营状况、店铺性质、竞争店铺情况、标竿店铺情况等；
第三个10天：了解您的直属下级是谁？目前的状况如何？每位同事的特质如何？所担当的工作完成的情况如何？

二、第二个月里：规划执行────解决落地“问题”；
第四个10天：了解您的客户需求，并和员工共同探讨店铺改善计划并规划分阶段改善目标；
第五个10天：重组店铺“团队”，提早发现问题并真实面对；
第六个10天：从失败中学习；
三、第三个月里：复制成功系统────创建成功运营终端模式并复制；
第七个10天：抓住施展才华的机遇；
第八个10天：建立“成功”终端运营体系和管理标准；
第九个10天：复制；

店长（店经理）的职业生涯展望；

一、第一个月：知己知彼——了解您的“生存空间”：即将工作的店铺情况
“可怕而新奇有趣的30天!”，在您进行30天体验的时候，您首先要明白店长的职责定位、具备的素质和主要的职责是什么？这是我们从普通到卓越转变的基础。

对店长（经理）的定位
店长（经理）是一家零售终端的决策者和指挥者，对店内经营管理的好坏直接影响到整个终端店铺的盈利水平。同时他亦是终端店铺的灵魂人物，他可以左右一家店铺的气氛，可以使店铺生机勃勃或萧条至门可罗雀，尤其对于连锁店铺或分店的经营更是如此。店长（经理）依据公司的经营方针“经营着店铺”。如开店、顾客服务、商品收买、顾客异议处理、商品陈列、人员调配、营业目标达成等等。总之，店长（经理）的工作非常的复杂和繁琐。店长（经理）的工作态度将左右一家终端店铺的销售业绩。
要想成为优秀店经理首先要清楚自己的角色，才能明确自己的工作职责，以便更充分的发挥专长。
因此，店长（店经理）必须做到如下几点：
最高代理人——以公司最高代理人的身份，跟顾客和商业相关的合作伙伴接触，培养良好的关系，做好一切的公关事宜。
经营者——按照公司的经营方针，对终端店铺的经营进行分析和执行，在满足市场和顾客需求的同时为店铺创造更好的利润，并在职权内解决相关的问题和做出正确的决策。
管理者——管理店内的营业活动并达成营业目标。
传达者——准确、快速的将总部的经营方针、计划目标传达给部属。
培训者（指导者）——根据需要制定适合需求的培训计划并执行。了解部属的专业技能，提升部属的整体素质，符合店铺高度发展需要。

店长（经理）应具备的素质；
具体来说，店经理应具备的素质包括以下三个方面。
1、知识方面
（1）具有了解地域消费特点、顾客消费习惯、消费变化等营业活动相关知识；
（2）具有零售业发展和变化趋势的相关知识；
（3）具有熟悉公司发展历史、优势和目标的相关常识；
（4）具有商品过程管理、人员统御、营业运营管理、目标管理等知识；
（5）具有店铺目标计划制定的知识；
（6）具有店铺盈利执行的知识；
2、能力方面
（1）具有组织人、店、货调配资源，提高效率的能力；
（2）具有指导、训练和培养部属的统御能力；
（3）具有处理问题和正确决策的能力；
（4）具有良好处理人际管理的能力；
(5) 具有销售技巧、服务等事务管理能力；
(6) 具有自我学习的能力；
(7) 具有承担责任和压力的能力；
3、性格方面
(1) 具有积极的性格。
任何事情都要积极主动的面对，勇于面对挫折、压力，积极找办法解决问题，不逃避困难。
(2) 具有忍耐力。
面对零售终端店铺的日复一日的辛苦和枯燥的营业活动，店经理要有足够的忍耐力领导和引导团队人员完成日常经营活动。
(3) 具有开朗的性格。
笑容是世界上不花成本的氛围润滑剂，店经理要经常保持晴朗的心情和甜美的微笑，因为店经理的微笑和晴朗的心情像阳光一样随时给部属温暖和支持。
(4) 具有包容力。
金无足赤，人无完人。任何人都有犯错误的时候，无论是店经理的上级、同事、部属，都要真心关怀和鼓励。

店经理的职责内容：
（1）制定区域经营与发展计划，包括区域市场的销售目标、达成计划及员工培训等；
（2）根据公司的指示，传达目标任务。让员工清楚总部的方针及计划安排；
（3）分析店铺经营状况，并与公司其他各店及市场竞争对手比较分析，拟定改善方案和实施方案；
（4）监察每月的销售指标，留意店铺的销售金额与各项指标的差距及盈利分析；
（5）分析店内存货，分析各类商品的走势状况，及时做出调配方案和销售计划；
(6) 引导和教导员工明白团体合作的重要性，维持员工之间融洽工作及相处，创建和谐的工作环境；
(7) 合理调配人员、公平管理员工、深度挖掘员工核心价值，并引导员工坚守岗位，明确自己的职责；
(8) 对新招聘的员工，安排熟练教导，保持店内人际关系良好，避免某些员工被冷落；
(9) 分析店铺繁忙及非繁忙的时间，特别留意假期，合理安排人员；
(10) 保持店铺系统货品陈列，经常定期更换店铺的商品陈列；
(11) 礼貌待客。以方便、满足顾客为原则，不断提高员工为顾客服务的素质及客户服务改善方案；
(12) 听取顾客的意见及批评，无论是好是坏利用这些信息和资料来改进自己店铺，及时提出来与其他人分享，随时向上司报告；
(13) 保持铺内的整齐清洁，并制定可行操作计划；
(14) 保持收银柜台整洁，监控收银流程和现金流的准确；
以上内容有助于您了解和理解店长（店经理），也是您在走马上任前要作的基础功课。
已经升任店铺经理或其他岗位的管理人员的您，是否还记得当初自己初任店长的第一个月里的情景？是否还历历在目呢？。我想“可怕而新奇有趣”一定是每一位新店长的共识。但“怕”和“胆怯”不是您的任务和面临的工作内容，在第一个月里，您必须了解自己“生存空间”——即将工作的店铺情况，就像农夫要种地首先要了解和知道要种的这块地是什么土质，要栽种与地质相匹配的农作物一样。适合种玉米的一定要栽种玉米；适合种花生的一定要栽种花生；适合种大豆的一定要栽种大豆，这样才有收获的机会和把握。而您要做的就是从以下几个方面去着手了解：
第一个10天，了解您的直属上级、直属下属是谁？平时都与谁配合工作，工作上有什么衔接？（关联人员）
第二个10天，全面了解您即将管理的店铺目前的状况，包括：目前的人员结构、店铺经营状况、店铺性质、竞争店铺情况、标竿店铺情况等。
第三个10天，深入了解您的直属下级，目前的状况如何？每位同事的特质如何？所担当的工作完成的情况如何？

第一个10天：
您的直属上级、直属下属是谁？平时都与谁配合工作，工作上有什么衔接？（关联人员）
在第一个10天里，您至少要用一半的时间来与您的上级主管交流，这并不是一件容易处理的事情，您要把握与上司在刚开始交往时的程度和性质。在这个问题上，拘谨往往会误导您。许多新就任的店长都认为自己应该躲开上司视线能避免见面是最好的，直到店长们确切地知道自己在做什么、能做什么并且能有把握地谈论自己的工作时再去见上级。但事实上这并不是最正确的选择，上级主管是不会要求您在第一周就完全了解您（店长）的工作（他也不希望您都懂，他反而会不高兴)。在一开始的关键日子里，上级主管一定是真心帮助您，同时他也有足够的影响力、知识和经验这样做。不要隐瞒您所面临的挑战和困难，您要相信他决不会因为您意识到了一些困难的存在就降低对您的评价和看法，相反，您诚实、肯干、用心的对待这份工作反而会给他留下最深刻的印象。给上级主管留下一个好的印象是非常关键的。
在与上级主管交流和配合中，多请教和多了解，尤其是对店铺的目标和下达的任务。有些成熟和完善的公司，在您升任店长的时候会下发您所管理的店铺的本年度的任务和上年度完成的任务指标指数，让您对本店铺有更详实的了解，并由上级主管讲解本年度目标指定的由来，完成目标的大概方向。在这个时候您的任务就是多听、多问、多理解和消化，切记不要过多的表达自己的观点。如果有什么不清楚、不明白的事情要多问，保持谦卑的态度，传递和表达您愿意从上级主管处了解更多店铺情况、学习更多的管理和经营经验。同时在与直属上级交流和工作配合中要留意观察上级是一位什么性格的人，便于未来工作配合。亦与员工多交谈，尽可能地通过员工的“口”去了解直属上级，切记要掌握分寸，在交谈过程中话题要集中在事情上多询问关于本店铺与直属上级有关系的事情上而不是人上，如：店铺运作方式的信息，在信息中扑捉相关的信息，为您正确的判断和了解您的直属上级的情况做依据。切勿让员工感觉到您是一个“搞人事，拍马匹”的主管。
同时注意留意平时工作中除了直属上级还与哪些人和部门配合工作。结合公司对新就任店长的培训内容和自己对岗位的理解推断未来工作的重点和核心，明确自己工作的核心内容（在推断自己核心工作的过程中，要认真对待不要认为这个很简单我大概知道要做什么就可以了。由于我们是新上任的店长没什么实践经验，对公司的培训内容在短时间内是无法100％掌握并运用到实际工作中，所以要把您认为的工作内容逐条详细的写在工作日记本上，然后再将相同范围的工作归纳到一类。原则是先做加法然后再做减法，然后谦卑的请教直属上级。）。
最后，角色的突然转变会带来很大的挑战，店长必须有充分的准备。作为店长我们已经从“技术”领域上升到“管理”领域，这个时候先不着急去做事情，首先是要清楚“作为店长要做什么？核心工作是什么？如何做？”的理性问题。然后才解决怎么做的技术性问题。而现实工作中，我们往往看到一些刚刚上任的新店长不知道该做什么，还是冲在第一线继续做就任前的工作，做了员工该做的事情。员工抱怨店长干了自己的“工作”，既然他会说、他愿意干我就“成全”他，何乐而不为呢？反正我还可以休息一下，既可以休息又不得罪店长。而店长呢？抱怨“很辛苦”，就任前还偶尔偷偷懒，而现在那么多双眼睛在看，比以前更辛苦和累，而上级主管还“说三到四”的表达着不满意，到底要怎么做才可以让员工和直属上司满意呢？真的是很头痛！这个时候最常出现的想法就是“我为什么要当这个破店长？”“我有能力做好这个店长吗？”“以前做员工不是很好吗？”您会出现迷茫、痛苦、不理解和痛恨自己的想法，把自己逼近死胡同，其实没什么的，这是大多数店长必经的阶段。不是我们做店长不称职，也不是我们无法做好店长，而是我们还没有找到合适的方法，方法对了自然就好了。处在这个时期的店长，关键是要自己先停下来，解决方向的问题，再解决为了达到这个方向如何做的问题；另外一个很关键的问题就是一定要相信自己。任何人都可以怀疑自己，但是您一定不可以怀疑您自己。要明确的告诉自己，现在不是失败只是成功的暂时停止。
请记住几句忠告：“当您取得成功的时候，您的上司将是最有成就感的人!”
“方向不对，努力白费！”
“没有失败只有成功的暂时停止！”

故事分享：
在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。如果您能猜出我手中的鸟是活的还是死的，我就相信了。”老人注视着小孩子狡黠的眼睛，心中有数，如果他回答小鸟是活的，小孩会暗中加劲把小鸟掐死；如果他回答是死的，小孩就会张开双手让小鸟飞走。老人拍了拍小孩的肩膀笑着说：“这只小鸟的死活，就全看你的了！”。每个人的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在自己的手中。这个故事告诉我们：要成为一位成功的、卓越的店长还是一位普通的店长都在于您的选择。在此刻，“选择比努力更重要”。
第二个10天：
店铺的经营是新就任店长施展才华和自我能力体现的“显性”重要场所，未来您的直属上司会直接用店铺业绩来考核您的能力。所以，作为新就任的店长首先要全面了解您即将管理的店铺目前的状况，包括：目前的人员结构、店铺经营状况、店铺性质、竞争店铺情况、标竿店铺情况等，分析和对比现在实际情况，制定店长工作阶段目标规划，争取首战告捷。
我们在店铺工作的时间占据了我们全部工作的时间的80％，所以我们要对店铺的一切了如指掌（业绩、成本、商品、店务、员工、顾客、销售分析情况），亦要关注和店铺相关联的一切事务和信息。
店铺的基本情况：目前的经营如何？是否盈利？盈利状况如何？是否亏本？亏本的状况如何？是否有更好的办法来提高销售业绩？在进行营业分析时要关注到人的因素，因为他是变动的也是最不可控制的环节，要花大量的精力去了解和分析。同时要站在店长的角度上去看和分析竞争店和标竿型店铺（榜样店铺）的业绩、客流、商品陈列、人员状况、工作氛围、促销等信息，有节选的学习和规避直接竞争。
做完以上的了解和分析还不够，作为店长要掌握一些实际的专业技能，最基本的要对数字敏感，懂得做店铺营业成本及利润计算、业绩分析。首先要了解营业的构成、直接营销利润的元素，下面详细说明：
营业成本=租金+人事成本+其他费用+固定资产的折旧+商品成本+税金
营业额 =客流数 X 进店率 X 成交率 X 续销 X 回头率
毛利=销售额—营业成本
从以上的公式中看到为了提高毛利，要么增加总销售额、要么减少营业成本，当然最理想的状态是增加总销售额的同时减少营业成本。无论采用哪种方法我们都可以增加毛利。（开源节流）而营业额 =客流数 X 进店率 X 成交率 X 续销 X 回头率，无论提升客流数、进店率、成交率、续销、回头率任何一个单体元素都可以提升销售额，那么我们要分析影响客流数、进店率、成交率、续销、回头率的元素有那些？

1、 天气影响；
2、 店铺位置；
3、 推广方案；
4、 竞争对手的活动竞争；
5、 商品组合不当、货品断码、有否及时补货等商品管理；
6、 陈列原因，不能充分传递商品信息和促销信息；
7、 货品款色自身货品质量问题；
8、 服务不好，影响到整体服务表现；
9、 销售技巧不够专业；
10、 人员变动，不稳定；
11、 新进人员表现
12、 店长的指挥工作安排有否失误；
13、 货场气氛；
14、 各类维修、装修问题等；
备注说明：根据各店铺“个性”不同，在以上所列举的项目会有不同程度的变动。也许会有店长问到，以上的元素有些是我们无法改变的，我们很被动。是的，店长是无法改变一些硬件和制度上的东西，但是我们可以改变我们能改变的部分。如果我们能把我们可以改变的部分做到80％，相信终端的改变是天翻地覆的。所以事无巨细，作为店长要清楚知道影响营业额的任何一个细枝末节的元素并有效加强和提升，执行是关键。
请记住一句忠告：“言必行，行必果!”
故事分享：
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“您看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠”。父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟，猎枪、骆驼、还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立之后，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。
第三个10天：
计划做的再周全，无法执行落实也是白费功夫。要解决执行问题关键就是解决谁来做、怎么做。店铺日常经营中要与员工时刻配合，员工是协助您完成对店铺的管理，对店铺下达目标的关键人物，所以要充分了解店铺的人员结构,了解您的直属下级是谁？目前的状况如何？每位同事的特质如何？所担当的工作完成的情况如何？我们要学会科学的分析我们的员工,而不是凭感觉和道听途说的事情盲目的判断员工的好与怀、优点和缺点。对每一位员工都有两个评判标准：能力和态度。请您(店长/店经理)在一张纸上按以下态度／能力象限图所示对每个人进行分类：
分析:
最好的结果当然是每个人都属于第Ⅱ象限，既有能力又支持您和您的工作及任务安排，假如店铺里都是这样的明星员工，我们就能做一个可以笑出声的店长了；
对于第1象限的人，您要想办法提高这个类别员工的能力，或者尝试改变工作的安排使新工作的特性与员工的技能相匹配，或者对员工进行培训提高他们的技能，或者提出建议。尤其在大店的管理中，事务繁多，人员复杂。这个时候更要求店长对员工进行合理安排，分担店长的具体事务。在员工中每位员工都有不同的经历和特质，有些员工在颜色的感觉上比较强、有些员工在沟通技巧上比较强、有些员工对数字比较明感、有些员工喜欢和客户打交道，我们要结合店铺的实际需要不同的组合和分配员工的工组侧重，在颜色的感觉上比较强的员工多安排和培养其在商品陈列上的工作；沟通技巧上比较强的员工安排其在客户接待和员工内容培训上，鼓励多表达；对数字比较明感的员工安排其在商品分析、销售分析和负责货品方面的工作；喜欢和客户打交道的员工多安排客户服务和售后，让员工感觉到在做自己喜欢、擅长做和能做好的工作上，每个人都有被认同、被需要的基本需求，所以在我们分析和管理员工的方面要特别的注意这个问题。既要关心、激发他们工作技能也要符合店铺培养人的前提。当然，这是我们计划中的中期目标，不必马上实施。但是要一步一步的规划好，在时机成熟后立刻行动。
第Ⅲ象限的人最值得您注意：能力高（专业技能，或许在销售技巧、服务、陈列等方面比较突出）但态度消极。他们往往会在您尚未意识到问题的时候他们已经给您和店铺造成比较大的伤害。此时您需要做的就是尽快改变他(她)的态度，或者劝辞。通常我们倾向第一个方法，毕竟终端店铺专业人才（有经验的人）难得；可以说第二个方法更容易解决问题，而且立竿见影，该出手时您也不应该犹豫，此方法可以避免对店铺造成更大的伤害。对一个新任的店长来说，工作没有明显成果并持续失败的最重要的原因就是没有分析出第Ⅲ象限的人，更重要的是没有根据情况采取相对的策略。我们看到更多的情况是，考虑到此类员工可以为店铺创造业绩、考虑到此类员工影响到其他员工情绪、考虑到我们是新就任的店长担心有员工动荡等，其实这个都不是问题，问题的关键是您是否真的要改变店铺的现状？您的店铺里现有的人员是否有可以培养并替代此类员工的？如果您请辞此类员工对店铺会造成多大的伤害？这样的伤害是您所能承受的吗？如果一些答案都是肯定的，接下来最重要的是行动！而对此类员工做出的改造或请辞的决定时，必须在第三个10天内进行，并在一个月里彻底完成。
请记住：只有最能干的人才会成为您最危险的敌人!（当然，我们所指的是态度负面的员工）
第Ⅳ象限的人能力低，态度消极，相对的这个象限的不会制造麻烦但是他们的潜在用处也非常小，因此我想您是不能允许店铺里存在这种人，一刻也不行!在处理这个象限的员工时，店长切记要真实的告诉他们您对他们的看法和预计提高他们能力的阶段计划，但前提是他们必须先改变对工作的态度。改变或者走人，只有这两种选择。
总结：评估员工的最直接的办法是观察他们在工作上的表现以及对工作的态度，您的前任以及直属上级和其他员工的评价也可作附加参考。当然，最直接的还是问员工本人。“最伟大的将军就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人”，作为店长您的职责和未来的工作挑战就是让普通军队发挥最大作用的“将军”。怎么样？您是不是已经越来越感觉到我们的职业很“神圣”？那么让我们再接再厉、努力奋斗吧！让更多的普通员工走向卓越，这是一个非常神圣的工作。当您体验到这分“神圣”的时候，您的工作就会更加有激情和创造力！
备注：在90天结束时，成功的新店长（店经理）所领导的队伍会全部由第Ⅱ象限和向第Ⅱ象限进步的人组成。
故事分享：
　 有一个企业家坐在餐厅的角落里，独自一个人喝着闷酒。一位热心人走上前去，问到：“您一定有什么难解的问题，不妨说出来，让我给您帮帮忙吧！”企业家看了他一眼，冷冷地说：“我的问题太多了，没有人能帮我的忙。”这位热心人立刻掏出名片，要企业家明天到他的办公室去一趟。第二天，企业家依约前往，这位热心人说：“走，我带您去一个地方。”企业家不知道他葫芦里卖的是什么药。热心人用车子把企业家带到荒郊野地，二人下了车，热心人指着前面的坟场对企业家说：“您看看吧，只有躺在这里的人才统统是没有问题的。”企业家恍然大悟。请记住这样一句话：只要有问题，就有存活的希望。只要敢于正视问题、解决问题，就可以前进。

二、第二个月：规划执行——解决落地“问题”
第四个10天：了解您的客户需求，并和员工共同探讨店铺改善计划并规划分阶段改善目标。
第五个10天：重组店铺“团队”，提早发现问题并真实面对。
第六个10天：从失败中学习、提高。

“ 努力付出、压力倍增、坚持不懈的30天”
已经就任店铺店长（店经理）的您已经顺利过渡成为合格店长（店经理）的第一个阶段，怎么样？经过了30天的工作尝试，您是否已经对管理和经营的店铺有了初步的了解？您是否已经掌握了如何与您的直属上司进行工作上的配合和成功经验的请教学习方法？您是否已经了解店铺员工的状况与工作特性？您是否已经对您未来的工作有一定的“认识”和新的规划并要跃跃欲试呢？面对这么多的“新”问题您是否已经“苦不堪言”，打算放弃呢？万万不可以，下一个月里是最关键的日子，您要重新学习很多您以前想都没想过，更别说曾经经历过的事情。所以这个时候您首先要作的就是角色转换，学会用“店长”（经营角色、管理角色、执行角色）的角度去慢慢体会新工作；其次是您要作的就是学会承担和抵抗压力，没有一个店长是风平浪静的走过来的（如果有也是极其幸运，但是始终缺少一份“经历”的本质）所以准备好迎接新的挑战吧（机会就是这样，她不会先教会您如何去作，如何去解决和应付接下来发生的事情的时候就已经把您推到店长的位置。要靠我们自身调整去应对所发生的一切。）；其次就是坚持不懈的努力。继续挑战下面的30天吧！
“逃避”和“暂停休息”不是工作内容和应该有的态度，在第二个月里，您必须重新一鼓作气“整合”您的团队并带领团队成员共同探讨店铺改善计划并规划分阶段改善目标并按规划一步一步有计划的完成，而在这个过程中要做好失败的准备和承担失败的打击，而您必须做到从以下几个方面去着手了解：

第四个10天：了解您的客户需求，并和员工共同探讨店铺改善计划并规划分阶段改善目标。
当您为了更好的开展工作，在您下属员工和直属上级身上花了很多时间和心思之后，现在，该把精力放在能为您创造业绩的客户——您店铺真正的“衣食父母”身上去。也许您会说：“我们最重要的商品和将商品通过有效的陈列通过员工销售给客户，有好的商品和优秀的员工还怕没有客户上门吗？”那您错了，有这种观念的同时也就说明您还不是一个成功的店长（店经理）!
尽管您也许认为现在竞争很激烈，您店铺的客户是流动的，他同时是几个品牌的客户或潜在客户。现在的客户是“嬗变”的、改变消费观念比变脸还快。是的您说的没错，也是目前大部分终端所面临的相同的现象。可是越是这样的状况，我们经营店铺的观念越是要改变。相信大家都知道2：8原则，如果您细心留意观察，您会发现为您店铺创造业绩的有一批“主流”客户群，如果您能把这批客户或潜在客户转变成为我们店铺的忠实客户，相信您的业绩就会有保障，起码赢的机率就越大。
1．进行“客户需求调查”
客户调查指的是顾客光顾您店铺的原因？您必须知道顾客对您店铺的服务需求量有多大？顾客有怎样的看法？而这种调查，既要从店铺本身出发，也要从与竞争店铺和标竿型店铺相比较来得出答案。成功一定有它成功的道理，它能成为我们的标竿型店铺，店铺本身一定有很多的细节值得我们去学习（当然无论是标竿型的店铺还是竞争店铺都有其独特的运营方式，但是有些东西是共通的，同样的客户为什么喜欢到标竿型店铺和竞争店铺来消费，当您深刻的了解到这个问题的时候相信您也就知道我们要学习什么？我们要改变什么？我们要培养和创造什么？）。
不管您的店铺是销售什么类别的产品，您都要找到一些标准来衡量店铺的表现和在顾客中受欢迎的程度。在这之后，您要通过面谈、访问、开会研讨等方式来收集相关的资料和资讯。在传统的操作方式上，我们往往看到一些店铺会在客户购买商品之后，发给客户一张客户资料单或需求表让客户填写，包括客户姓名、身份证号码、电话、工作电位、收入状况、喜欢的服装类别、尺码、对店铺的建议等。由于公司没有培训导购员如何进行客户资料收集（主要是教育员工，为什么进行客户资料收集？用什么方法收集？收集后如何处理？如何分析资讯？如何通过资讯培养老客户？如何将“资讯”转变成“销售业绩”，如何提升店铺的盈利能力？），而大部分品牌通常都是这样操作，即便品牌公司有交代要按一定的程序和方法来收集客户资料可是终端一般都无法坚持和执行下去；就算一些品牌执行力比较好收集到了客户资料，但是收集到的资料一般都尘封仓库或资料存档没有真正把客户资讯转变成对品牌有帮助的、有价值的资讯为品牌而用；客户管理是一个长期和系统的工程，他不会在短期内收到立竿见影的效果，优势是慢慢积累的，不是短期效应而是品牌长治久安的行为。我们一定要建立和传递这样的思想，从上至下的坚持贯彻执行。如果没有做到这样，客户是无法感觉不同和 “尊重”的待遇，感受不到您（品牌和店铺）的不同待遇相信他就会产生“我为什么要填写这份资料？”“填写是浪费时间直接拒绝”还有一些就要么是随便填写；而导购员则认为总部是在浪费时间和阻碍他们销售的时间。为什么要填这个东西呢？资料又不准确，算了公司要求就执行吧。请思考这样的效果怎么会好呢？那么我们要如何调整呢？既让客户感觉到“不同”留下真实的资讯，也要导购员愿意去执行这个“动作”。首先我们要分析导购不愿意执行的原因；其次是设计一套流程让员工执行，而执行的过程是员工自动自发而不是被动执行；再次是树立榜样，员工队伍中相互学习，分享成功经验；解决了员工的问题，顾客的问题也就迎刃而解。
2．集中精力在客户身上
一旦将精力集中在客户和他们的需要上，不用您操心，店铺提高业绩的方法就会自然而然地产生。您将不再是一位只会两眼盯着下属，软硬兼施要员工们干得更努力再卖力些的糟糕店长。相反，您将成为一个伙伴和教练，告诉您的员工顾客想要什么？我们如何达到顾客的满意？以达到让进入我们店铺消费的更多的顾客满意，或者说积累更多的经验让即将成为我们的消费者的顾客满意。
切记，您必须清楚的知道：如果不集中精力在顾客的需求上，在客户需求上下功夫，您的员工会认为这个“动作”对店铺并不重要。而如果到将来才考虑顾客问题，收益会更少，麻烦会更多。直接影响到店铺的销售业绩!我们经常听到一些店长在抱怨：今天天气不好、货品也不怎么样、员工也有情绪，现在管理和经营店铺可真够费心。店铺业绩下降是很快的一个过程，上个月可以销售几十万元，这个月就销售几万元；甚至昨天销售还好好的，今天就很不尽如人意。的确这种现象是大部分店铺遇到的相同情况，请问为什么？我们有没有真的分析造成此现象的原因？直接因素是客观存在的，间接因素呢？我们平时根本没有重视，客户流失认为是小问题，商品才是大问题。在商品同质化的今天我们究竟靠什么来竞争，价格、专业技能、服务！相信在此刻我们应该知道客户和满足客户需求的重要性。具体关于客户服务的专业技能市面上有很多专业书籍，可以有针对性的参考。
开始吧！您甚至连犹豫的时间也没有了！
与此同时，您还需要通过收集的资料和意见来分析本品牌的竞争地位。并且您有义务将此分析的结果汇报给上级部门，令品牌公司对终端的了解和品牌在市场上的表现更详实。具体包括：
□成本／价格。即本店铺销售的商品情况是更便宜、更高还是持平；
□质量。即店铺提供的产品或服务情况是更好、更有特色还是很一般；
□顾客满意度。即客户对店铺销售的产品、提供的服务以及店铺的环境情况是更满意、更多抱怨还是顾客不愿意和我们谈这个问题。
在与员工交流沟通之后，您要结合对客户和客户需求的调研，分析店铺的优势在哪里？我们和其他店铺的不同是什么？客户更喜欢我们店铺什么？店铺优势有多稳固?
当然，在这个10天里，您主要还是分析顾客的需求，考虑如何提升顾客满意度从而提升店铺销售业绩的做法，但您要始终思考这些优势是否足够、以及如何进一步改善。更加稳固店铺的业绩，并达到稳固提升的目标。

故事分享：
爱若和布若差不多同时受雇于一家超级市场，开始时大家都一样，从最底层干起。可不久爱若受到总经理的青睐，一再被提升，从领班直到部门经理。布若却像被人遗忘了一般，还在最底层混。终于有一天布若忍无可忍，向总经理提出辞呈，并痛斥总经理用人不公平。总经理耐心地听着，他了解这个小伙子，工作肯吃苦，但似乎缺少了点什么，缺什么呢？他忽然有了位主意。“布若先生，”总经理说：“请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”布若很快从集市回来说，刚才集市上只有一个农民拉了车土豆卖。“一车大约有多少袋，多少斤？”总经理问。布若又跑去，回来说有10袋。“价格多少？”布若再次跑到集上。　　
总经理望着跑得气喘吁吁的他说：“请休息一会吧，您可以看看爱若是怎么做的。”说完叫来爱若对他说：“爱若先生，请您马上到集市上去，看看今天有什么卖的。”爱若很快从集市回来了，汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，有10袋，价格适中，质量很好，他带回几个让经理看。这个农民过一会儿还将弄几筐西红柿上市，据他看价格还公道，可以进一些货。这种价格的西红柿总经理可能会要，所以他不仅带回了几个西红柿作样品，而且还把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。总经理看了一眼红了脸的布若，说：“请他进来。”爱若由于比布若多想了几步，于是在工作上取得了成功。这个故事告诉我们：我们不能理解客户需求的时候就像布若一样，只知其一，不知其二；要全面的了解客户需求，我们要想到和做到比客户想得到的再多一点点。
第五个10天：重组店铺“团队”，提早发现问题并真实面对。
在第五个10天里，基本已经到了“万事俱备，只欠东风”——员工的执行，您应做的第一件事就是根据第三个10天介绍的方法真正的运用到实际工作中。用“工具＋经验＋观察”的方法去重新了解和整合您的员工和团队，并对他们在态度／能力象限图中的情况进行综合的真实评价。而且建议您对第Ⅳ象限的员工立即采取措施。店铺是集体作战的，团队中不允许有“跟不上”团队步伐的员工。我们要整装待发，迎接新的挑战，所以现在您该重新评价您的员工了。要让我们团队成员都是优秀的人、或者正在努力转变成为优秀的人、或者是有意愿变成优秀的人。作为一个领导者，应该如何来管理和带领好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自己的权威。那么如何塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里，然后再分析这些权威的强弱，再归纳出您应如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。有效的领导能力是个人特质，还是情景所致？换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造时势”？拿破仑讲过一句名言：“成功是努力加上机会”。一个人很努力，但是没有机会也没有用；一个人有很多机会，但是不具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一个不可缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是一个机会。当机会来临时，作为店长的您，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。在接下来的10天里您需要去琢磨和锻炼这方面的才能，准备好了吗？
首先您需要把店铺内的现有员工列个清单，然后选出您认为有能力或有潜力的人重新组合。为每位员工预备一张纸，从下面几个方面来进行区别：
1．他们在态度／能力象限图中的位置；
现在您应该已经处理好那些第Ⅲ象限的员工。如果还没有，那您就必须有把握改变他们或是调离或请辞他们。这是您在他们给您造成致命后果前摆脱他们的最后一次机会。否则，在您的上司和下属眼中，您就没有足够的权威来行使正当的领导权力；成功也会离您而去。要么行动，要么自食其果!
对第Ⅳ象限的员工，您同样也需要迅速作出决定——如果他们不能改变态度，那么让他们走人是唯一的选择。
第二象限的员工值得帮助而且需要帮助，在他们提高技能的时间内，您需要的是耐心和指导。只要有一点进步，您就应该随时予以指出和表扬。切记不可以当着一个员工的面批评另一个员工，这是最严重的失误。拿两个人做比较的结果是：评价差的人会因此失去自信心，甚至以后做不好工作也对自己的无能没有负担感，因为您已经无数次地确认了他的无能。评价好的人也会因为同事的牺牲换取了自己的好评而内心不安，甚至会招致员工的集体排斥，因此，他会有意无意地放松自己，以争取与同事重新站回一排。如果您想成为一个好上司，就该修正
自己避免此类事情的发生。

2．员工的三项最突出的能力；
这些能力可能是数字敏感度的能力、服务的能力、沟通能力、表达能力、分析能力、行业知识丰富等等。在列出这张表后，您要考虑员工现在的工作侧重在多大程度上使他的技能得到发挥，尽量在店铺中安排他们作他们认为而且是真正擅长的事情。擅长和喜欢是不同的，我们在安排工作的时候要作区别，并将此信息和您的安排计划直接有效的传递给员工。致使员工对自己有个正确的认知，营造一个公平的交流和竞争的平台。
请记住：店长最重要的职责就是使店铺内的资源最充分配置，而员工是您最宝贵的资源和有力的武器。
3，列出为提高工作成绩计划以及员工提升最需要做的事情；
对于能力不能适应工作要求的员工，您需要为他们量身定做技能提高计划；对于表现出色的员工，您最好是集中力量发展他的长处，而不是纠正他的弱点让他成为一个十八般武艺样样俱全的人。绝大多数员工每天作着差不多同样的工作，在工作中压抑、限制自己的个性，导致创造性越来越差，工作兴趣越来越小。您要做的就是帮助员工改变工作态度，以适应自己的兴趣爱好并在工作中加以利用。事实证明：让员工对工作充满兴趣是取得成功的关键因素之一。
4，与每位员工讨论；
现在，坐下来与每位员工讨论您对他们的看法、制定的计划以及如何提高他们工作的效率。您的态度要谦虚——因为您的看法与事实可能有偏差，并密切注意谈话后团队成员的任何努力和行动。当然在与员工探讨他们的提升计划的时候，要详细的传递店铺的目标，解释提升计划与店铺的发展是息息相关的，让员工对自己有个正确的定位和认知。难免的，您会遇到各种各样的员工，每位员工都是相对不同和独立的，所以您要采取各种不同的管理方法。您如何应对和管理年轻员工、有背景的员工、有优越感的员工、想“跳槽”的员工、缺勤的员工、斤斤计较的员工、嫉妒心强的员工、有个性的员工、阿谀奉承的员工、工作成绩平平的员工、“老同事”等，下面