2012年度业务经营与管理方案.doc

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2012年业务经营与管理方案
（第五次修改稿）

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2012年业务经营与管理方案
（第五次修改稿）

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根据公司的发展规划与经营理念，承接历年的经营与管理情况，并结合公司目前实际，形成2012年的各项具体指标、策略与措施，指引全体员工全年度的工作方向与行动，特制定本方案。

一、总体思路与目标
1、总体思路
1）以口碑建设为先导，规模与效益并重，切实稳健、快速提高诚帮融资担保的业务规模与市场份额；
2）密切与中行、广发行、民生行、兴业银行的合作关系，培养重点合作支行基地；拓展建行、工行、广州银行、东莞银行等新增准入银行合作机构，形成公司的合作银行资源优势。
3）减少目前业务来源上对银行推荐、熟人介绍的严重依赖，推进和创新商会、工业园区、专业市场等渠道的主动营销模式，形成公司有效且可持续发展的客户开发与发展模式；
4）以有发展前景、综合效益高的优质中小企业为目标客户群，增强主动开发与客户服务意识，提升业务技能与效率，提高公司知名度和美誉度；
5）以新增保费为着眼点，根据不同时期、不同地域和不同客户群体实行灵活的价格策略，切实提高公司综合效益，实现合作双方的双赢并推动公司业务与信用规模的高质量扩张；
6）稳步、扎实推进短期资金业务，提高资本金收益，实现公司效益的多元化与稳步提升；
7）规范与加强风险审核、风险监控、风险处理的流程，探索风险控制手段、风险组织管理、业务产品的创新，确保公司高效而稳健的风险控制优势。
8）建设业内具有竞争力的金融担保人力资源管理与开发机制，实行具有竞争力的绩效考核机制和奖惩制度，形成内在持续的激励机制；持续引进高素质的银行、担保等专业人才，加强人员素质与理念培训，提升管理效率与团队精神，形成公司的人力资本竞争优势。
9）加强社会各界联系，建设形成政府、银行、商协会、企业界等各界的良好关系，打造公司良好的社会与经济影响力。

2、目标体系
在上述总体思路下，确定2012年总体目标设计方案为：
1、业务指标以新增保费和担保额度为主要考核指标。该业务指标具体分解至公司、部门、个人三级单位，该业务指标亦是经营班子、业务部门、职能部门和个人年度考核的第一指标，与基本工资、提成奖励等考核直接挂钩。
2、发展指标以管理组织建设能力、合作银行建设能力、可持续发展能力为附加考核目标，该指标项目主要作为各级职员基本工资的考核标准，并列入其晋升的主要考核内容。该部分指标终评由公司董事会裁定。
3、限制性指标：除以上指标外，风险代偿率、风险代偿额或风险代偿项目数将作为各级职员考核的限制性指标。即当达到一定的风险代偿率（或额、项目数），并根据实际造成的损失率（或额、项目数）程度，除根据公司既定的制度执行处罚外，将取消部分或全部的年度奖励考核资格。

二、发展战略定位
以“经营规范、专业、审慎的融资担保公司”为基本出发点，上规模、防风险、重效益，树立专业、诚信、优质、高效的融资担保服务口碑；确保“诚帮担保”成为增城地区规模最大、效益最好和最具专业性、影响力的中小企业金融服务公司，同时在广州城区、周边城市融资担保专业市场取得相应的市场份额。

三、2012年主要目标规划
1．业务指标体系：
公司与部门业务指标 ； 单位：万元
部门
保额（新增）
保费（新增）

基本数
努力数
争取数
基本数
努力数
争取数
业务一部
12500
15000
17500
375
450
525
业务二部
12500
15000
17500
375
450
525
合 计
25000
30000
35000
750
900
1050

业务部岗位业务指标： 单位：万元
岗位
级别
保费（新增）
保额（新增）
基本数
努力数
争取数
基本数
努力数
争取数
客户经理助理
B级
51
60
69
1700
2000
2300
A级
63
75
87
2100
2500
2900
客户经理
B级
75
90
105
2500
3000
3500
A级
90
105
120
3000
3500
4000
高级客户经理
B级
102
120
135
3400
4000
4500
A级
117
135
150
3900
4500
5000
业务部副总经理
A\B级
117
135
150
3900
4500
5000
业务部总经理
A\B级
102
120
135
3400
4000
4500
注：
1）各岗位各设A、B两级岗位，人员定岗、定级除考虑业绩目标之外，还需综合考虑该人员对部门、公司贡献的其他因素，而非仅由业绩决定。以下同。
2）业务部门总经理除负责部门日常管理外，需承担业务开发与承保，暂定其岗位工作指标参照B级高级客户经理的标准执行。
3）业务部门副总主要职责为业务开发与承保，协助部门管理工作为辅助职责，在其工资收入已体现贡献，暂定其岗位工作指标参照A级高级客户经理的标准执行；
4）个人（部门）目标完成情况可适当下浮或上浮，具体由个人申请，部门推荐，公司审批。

业务人员编制指标：
业务部门由公司副总经理分管，下设业务一部、业务二部，各配一名总经理、一名副总经理，若干名高级客户经理、客户经理、客户助理。
风险控制部人员编制指标：
拟配备一名部门总经理、一名部门副总经理、一名风险评审委秘书，若干名风险经理（主审）。
财务部/人事行政部人员编制指标：
拟配备一名部门总经理、一名部门副总经理（兼出纳）、若干名会计、文员。
2．发展指标体系：
组织管理建设能力：建设一支具有良好作风、高效管理与团队精神的队伍，创建功能齐备、完善的组织架构与机制，完善、创新业务流程与管理制度，为公司的队伍建设、骨干培养、组织建设、制度创新、业务创新作出应有贡献。
合作银行建设能力：建立与维护既有合作银行良好关系，维护公司整体合作银行机构关系的稳定与发展，努力为创建新合作银行的准入作出贡献。同时在政府、监管单位、协会等社会各界建立良好的公共关系，为公司的可持续发展建立良好的地缘基础。
可持续发展能力：此项目指标为对公司可持续发展能力的贡献程度。具体包括对公司当年度所建立的品牌、信誉、业务规模、组织建设、合作银行数量与质量、业务创新、收入来源等多方面的综合评价。
说 明：
以上指标项均为定性指标，具体办法可由公司经营班子制定，由股东会进行评价。主要对公司中高层进行考核，作为其基本工资及超额奖励或其他评价考核的一部分，同时也作为各级员工晋升考核因素之一。

3．限制性指标体系：
公 司：损失率：1% 代偿率：3%
业务部门：损失率：0.8% 代偿率：2.4%
客户经理：损失率：0 代偿率：2%
说 明：
以上限制性指标为相应部门或个人考核的限制性条件，即当超过代偿率目标或造成损失，相应部门或个人根据公司既定制度进行处罚。
四 营销策略与措施
1．业务定位：
1）、业务范围定位：以新增保费为出发点，明确融资担保业务为公司的核心业务，同时稳妥、扎实、慎重推进短期资金业务，推动公司综合效益的提升。
2）、业务地域定位：以新塘为根基，全面覆盖增城市，逐步向广州城区、东莞市等地域渗透，稳步构建公司业务网络。
3）、业务收费定位：以一年期3%作为基本费率，根据不同时期、不同地域、不同企业及不同业务风险实行灵活的价格策略，形成具有竞争力的产品价格体系。低于基本费率的收费标准及权限在公司经营层。
2．服务定位：
以提升业务技能为基础，创新业务与风险控制流程，加强形成优质、高效融资担保策略服务能力，使之能成为公司参与市场竞争与培育忠诚客户的重要竞争手段之一；通过日常沟通互访、定期联谊、信息交流等多样化的服务强化客户关系，建立良好的优质企业客户群体。
3．合作银行基地建设：
继续以中行、广发行、民生行、兴业行为核心合作银行，甑选各准入行的重点合作支行基地，细化、落实责任人进行理念和感情的专责维护，切实落实担保业务供应链条的稳定与高效；拓展建行、工行、广州银行等新增准入银行合作机构，形成公司的合作银行资源优势。
4．营销渠道：
快速改变目前较为单一的银行推荐及熟人介绍的业务渠道局面，以自我营销为中心，形成以银行营销为主，商协会营销、工业园区营销、专业市场营销及社会推荐等渠道为辅的推广策略，建立良好的相应关系，以点带面逐步建立公司自身稳定的客户资源与服务口碑；不断探索、总结、提升、建立营销推广的制度与办法，切实达到业务营销的实效性。
5．公共关系策略：
将寻求政府、大型政府性背景的社会团体等公共关系的支持作为公司长期发展的一项重要任务，寻求有力的政府或政策力量支持；维护银行、金融各界的良好关系，强化公共关系的成本收益意识，通过多种手段形成良好的公共关系。

五 风险管理与措施
1．严格落实业务风险控制职责，将风险管理目标具体量化为个人、部门与公司的工作指标，风险责任落实到个人。
2．严格执行业务流程（保前、保中、保后）与风险控制要求，切实做到有章可依，违章必究，落实项目业务调查、保中反担保条件落实、保后检查等业务执行流程，并将其完成度和质量与其基本工资、提成工资等挂钩，促进业务系统的流程执行意识的提升，以及项目承保工作质量的提高。
3．加强风险控制系统组织建设和职能建设，学习银行信贷职能的中台和后台管理机制，引入独立定期检查与监督制度，细化担保过程风险管理；不断完善风控流程并形成高效、实用、合理与稳定的制度，建立机制切实推动风控组织在提升一线风险控制质量的作用
4、为规范风险防范，应逐步根据地区的信贷项目状况，结合所合作银行的信贷政策，逐步明确被担保企业准入条件、业务担保额度原则和反担保条件要求，并形成工作指南手册，以强化业务系统的工作方向指引。
5．加快建设和完善风控部门和审担会机构，完善部门建设与人员配备，切实推进风控流程的高效性与监控的及时性，亦促进业务系统与风控系统沟通与互动，促进双方工作流程与质量不断的提高。
6．提升风控组织的人员素质与服务意识，提高风险判断与控制能力，创新风险控制的手段与方式，同时提高效率与服务意识，在切实推动业务的有序、高质量的发展的同时，推动营销系统工作质量的不断改善，由此在两个系统之间形成良好的互相发展、互相监督、互相促进的关系。

六 管理体制与制度
1. 组织建设
1）、加强建设两个业务部门，明确业务部门定位为融资担保（含中小企业融资担保及个人经营性融资担保）与短期资金业务运作职能，明晰部门岗位结构、工作职责与人员编制；
2）、加强建设风险管理部，健全风险控制审核制度，完善风险管理职能；
3）、加快综合管理部职能建设，提升公司行政环境与效率。

2．制度建设
贯彻执行公司制定颁布的基本制度、业务流程和风控流程与要求；并在实践中，根据对中小企业信用特征的认识不断发展，不断完善客评、风评、保后、承保等有关制度与流程；完善项目拓展、客户拜访、关系维护、项目推进等日常管理程序，研究区域、支行、协会群体的专责或分片管理制度，切实落实项目拓展渠道的有关开展；以向业务系统与风控系统倾斜的理念，不断完善业务奖惩罚制度与薪酬考核制度，切实提高业务系统开拓业务、攻关项目的积极性和主动性，同时实现风险控制内在约束机制。

3．人力资源管理与开发
1）、有计划、有步骤地逐步引入具有银行信贷和担保公司工作经验的专业人才，对现有人员实行优胜劣汰，并注重干部人才的梯队培养。
2）、 业务部门和风控部门实行以岗定责、以岗定薪。有步骤地建立独立的评审队伍，由公司股东、公司正、副总、财务总监、风控部主管组成评审委员会，对项目进行评议，按公司实际，目前评审委成员以7人为宜。
3）、业务部门客户经理以上（含）职级以A角完成一个项目，作为新员工转正的必要条件，如在试用期以A角完成两个项目，即可提前转正；客户经理助理以B角完成一个项目，作为新员工转正的必要条件，如在试用期以B角完成两个项目，即可提前转正。
4）、实施基本工资与业务指标对应联挂的薪酬体系，定期考核调整，即基本工资标准视业绩水平调整，如连续3个月无法完成任务，采取降职或离岗处理，若以后能补充完成，则补回相关部分。

4．口碑建设
在公司规划指导下，继续树立、提高公司在金融界的品牌形象，建立与保持与当地主要媒体的良好关系，确保无负面新闻，在适当时机采取软文宣传、宣传单张、户外广告宣传等多种形式扩大诚帮品牌；通过与政府、银行、行业协会保持密切的沟通与交流，建立良好的公共形象并形成卓越口碑。

5．企业文化建设
将在公司统一领导下，结合实际情况，积极开展企业文化建设活动，加强员工思想交流与互动，促进积极向上的企业文化的形成。主要目标在于：对外树立诚帮担保在业内的良好形象，对内增强公司的凝聚力。

七 激励与约束机制
（一）．激励机制
根据行业薪酬水平和公司实际情况，公司采取具有竞争力的薪酬标准和模式，实行按照工作性质和职务特点的不同，采取以岗定薪、以责定薪的薪酬方式。具体薪酬内容包括基本工资、提成工资、超额奖金、年终双薪、津贴或补贴、其他福利及其他奖励或奖金等。
1.基本工资
基本工资适用于公司全体员工，其中公司领导、业务部门全体员工和风控部门全体员工的基本工资由固定工资和绩效工资构成；财务部/人事行政部员工的基本工资不包括绩效工资（另行制定），不与公司业绩联挂。
1）固定工资标准主要按照国家政策、行业水平和公司实际情况确定，以月工资形式发放。
2）绩效工资是考核期内员工对公司效益贡献的报酬，采取按月计量、按月发放、年底总考核方式。即员工的绩效工资与其每月的基本任务联挂，单月完成或超额完成任务的全额发放，未完成联挂任务的不予发放，但在一年内的任意时间只要完成了相应任务则可补回相应扣发部分。年底总考核，参与考核的人员完成了全年联挂任务90%（含）以上的全额发放，未完成90%的不予发放全年所有绩效工资，前期已发放的，公司相应追回。
3）各级员工联挂的任务量分别为：业务部门的普通员工每人与其各自的基本任务数（包括新增保额和保费两项，其中新增保额占权重为30%、新增保费收入占权重为70%）联挂；业务部门的正、副总经理与其部门的总体基本任务数及与其个人基本任务数共同联挂，其中部门总体基本任务数的完成量占权数的60%，个人基本任务数的完成量占权数的40%；公司正副总经理每人均与公司基本任务数总和（即公司基本任务数）联挂，风控部门全体员工的绩效工资的50%与公司基本任务数联挂，50%与公司代偿率、损失率两指标联挂。
4）因公司正、副总经理和业务部门、风控部门的主管需承担相应的管理职责，各级员工绩效工资所占其基本工资的比例有所不同，具体如下：业务部门普通员工的比例为50%，部门正、副总经理的比例为45%；公司副总经理的比例为40%；公司总经理的比例为30%。风控部门普通员工的比例为30%，部门副总经理的比例为25%，部门总经理的比例为20%。
5）新员工在实习期内，发放其对应岗位、职级固定工资的80%，不享受绩效工资，可享受在实习期内操作项目的提成。

2012年公司业务系统、风控系统薪酬标准简表
职 务
级别
月薪标准
（元）
其中
固定工资
绩效工资
公司副总经理
A级
20000
12000
8000
B级
15000
8250
6750
业务总经理
A级
12000
6600
5400
B级
10000
5500
4500
业务副总经理
A级
10000
5500
4500
B级
8000
4400
3600
高级客户经理
A级
8000
4000
4000
B级
6000
3000
3000
客户经理
A级
5000
2500
2500
B级
4500
2250
2250
客户经理助理
A级
4000
2000
2000
B级
3500
1750
1750
风控总经理
A级
12000
9600
2400
B级
10000
8000
2000
风控副总经理
A级
10000
7500
2500
B级
8000
6000
2000
风控经理（主审）
A级
5000
3500
1500
B级
4000
2800
1200
评审委秘书

5000
3500
1500

2．提成工资

融资担保业务
短期资金业务
项目A/B角
5
3.0
项目主管
2
0.75
业务经费
1.0
0.5
汽车补贴
2.5
0.25
风险管理部
3.5
1.0
评审委
2
1.5
公司效益
1.5
1.0
合计
17.5
8.0
注：项目主管是指业务部门主管以及分管业务的副总经理。
说明：
1、公司效益提成的分配参与人包括公司董事长、公司正、副总经理风控总经理和财务部/人事行政部总经理。
2、为保障公司权益，短资业务的提成基数最高不得超过800万元，即单笔业务金额在800万元以内的按实际金额计算提成，超过800万元的单笔业务均以800万元作为计算提成的基数。
3、提成均落实到个人，业务部门和风控部门未参与该项目运作的员工不享受该项目的提成，评审委秘书因其职责原因，享受每笔业务的相应提成。
4、业务经费提取到公司财务专户，业务部门使用时实行申报制，经公司总经理事先批复同意后方可使用，事后凭发票报账。专款专用，年度超支不报，结余不留。
5、汽车补贴提取到公司财务专户，汽车的日常费用（含维修费、维护费、年检费、保险费、加油费、路桥费、停车费等费用）凭发票在此专户中开支。专款专用，年度超支不报，结余不留。

6、提成发放时间及方式：融资担保业务的在项目承保且相关资料归档后发放提成，其中：
评审委、公司效益、评审委秘书的提成为一次性发放，
业务部人员分两次发放，在项目归档后的次月先发提成部分的40%，剩余60%部分在项目解保后一次性发放；
风控部人员分两次发放，在项目归挡后的次月先发提成部分的30%，剩余70%部分在项目解保后一次性发放；
短资业务在项目风险解除后分三次发放。第一次发放日是在项目风险解除后的次月发放提成的30%，第二次发放日是在项目风险解除后的当年年底（12月31日）前发放结余部分的50%，第三次发放日在项目风险解除后的次年3月底前发放结余部分的50%。
为减轻财务负担，每月30前日统一发放上月应发提成。
7、续保项目的提成原则上按实际收取保费的8成计算。
8、员工主动离职，未领取的项目提成无条件归公司所有，由公司辞退的员工，其未领取的项目提成可由公司综合考虑酌情适当补发。

3.超额奖金
超额奖金是公司各级员工超额完成相应的年度目标的奖励部分。该超额奖金主要根据公司年度经营与管理方案的标准确定。

4．年终双薪：
年底多发两个月基本工资中的固定工资。

5．津贴或补贴
根据岗位、职级等综合情况，给予各员工相应的通讯补助、午餐补助、住宿补助等。

6．其他福利
包括节日补助、生日礼金、旅游等，另行约定。

（二）．约束机制
1、各级岗位所享有的各项收入均应按照公司既定的考核制度执行，以强化各级别岗位工作行为与质量，体现公平、合理与优胜劣汰。
2．公司出现经营情况连续性（三个月以上）的担保业务未能实现保费收入，或经营班子因对经营决策把控不力而出现重大代偿事件，或使与银行业务拓展遭受较大影响时，公司有权调整分配方案或撤换经营班子及相应干部员工。
3．由于市场情况的重大变化（包括银行对担保准入合作政策的重大调整）或公司的战略调整而导致的经营目标无法实现，由公司在考虑经营班子成员及相应干部员工的工作付出和享有基本权益的基础上，对年度经营与管理方案进行调整。
4.责任人认定：项目出现代偿或损失时，其相关责任人包括项目A/B角、项目主管、经办项目的风控部成员。
5.责任认定：原则上按责任人所享受的项目提成比例承担相应责任；
6责任处罚：融资担保业务出现代偿但尚未造成实际损失时，公司追回责任人的项目提成，并根据责任大小辅以相应的行政处罚。
融资担保项目造成实际损失的：A.追回该项目提成；B.根据实际损失大小和个人责任，部分或全部取消个人的年底双薪；Ｃ. 根据实际损失大小和个人责任，对项目责任人给予相应经济处罚，但单个人的最高经济处罚不应超过10000元；D.视情况给予降职、降薪、除名等行政处罚。
短资业务出现损失的：A. .根据实际损失大小和个人责任，部分或全部取消个人（包括项目经理、业务部门正、副总经理、风控部全体成员、公司副总经理）的年底双薪；B. 根据实际损失大小和个人责任，对项目责任人（包括业务部门正、副总经理、项目经理、风控部全体成员、公司副总经理）给予相应经济处罚，各责任人按计算提成所占的比例分担，分担损失的金额（即处罚金额）按实际损失的1%计算；C视情况给予降职、降薪、除名等行政处罚。

（红色文字为本次修改调整之处，请留意！）

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（第五次修改稿）

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