项目管理教程.doc
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1、精品文档就在这里-各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有- 项目管理教程名词解释1 项目:在一定时间,成本,人力资源,环境等约束条件下,为了达到特定的目标所从事的一次性任务2 里程碑:既项目中的重大事件,通常指一个主要可交付成果的完成。3可交付成果:是指某种有形的可以核实的工作成果或事项。4 项目管理:是以项目及其资源为对象,运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划,组织,实施和监控,以实现项目目标的管理方法体系。5 项目组织:是为了完成特定的项目任务而建立起来的,从事项目具体工作的载体。项目型组织结构:是按照项目设置的,每个项目相当于一个微型的智能型组织,都
2、有自己的项目经理及其下属的部门和职员。6项目整体管理:是指保证项目各要素相互协调的全面工作和活动的过程,它是从全局,整体的观点出发,通过有机的协调项目各个要素,在相互影响的各项具体项目目标和备选方案中权衡利弊,以便消除项目各单项管理的局限性,从而满足项目干系人的需求和期望。专家判断法:既由来自项目内部和外部的具备专业知识或接受过专门培训的人组成一个专家小组,该小组的成员凭借其专业知识和经验对所获得的信息进行分析和判断,以决定是否批准某项决议或和采取某种措施。7 头脑风暴法:它是组织各类专家相互交流意见,无拘无束的畅谈自己的想法,敞开心扉发表自己的意见,在头脑中进行智力碰撞,产生新的思想火花,使
3、预测观点不断集中和深化,从而提炼出符合实际的方案。8 德尔菲法:它是按一定的程序,采用背对背的反复函询的方式,征询专家小组成员的意见,经过几轮的征询与反馈,是各种不同的意见渐诌一致,经汇总和用数理统计方法进行收敛,得出一个比较合理的结果供决策者参考。9 项目章程:是在制定项目章程工作过程中所形成的最终文件,是正式批准的项目文件。10 项目范围管理:是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动,包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程,实质上是一种功能管理。11群决策系统:群决策系统是一个群体,在对项目活动方案分析,评价,比较的基础上,最终对方案作出选择的一种工具。12 项目范围
4、定义:是以项目的实施动机为基础,确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。13 项目范围确认:是指项目干系人最终认可和接受项目工作范围的过程。14项目时间管理:是指在项目的进展过程中,为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标,对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。15 滚动计划法:它是一种动态的计划编制方法,其将计划期与会计年度脱离开,随着计划的执行不断延伸补充计划,逐期向后滚动,使计划期限总是保持一个恒定的长度。16箭线图法:又称双代号网络图法,他是用箭线代表活动,用节点表示活动时间的关系。双代号网络图由工作,节点,线路三个基本要点组成。17 项目资源估算:就是要确定完成项目活动所需资
5、源人力,设备,材料等的种类,以及每种资源的需要量,从而为项目的成本估算提供信息。18项目进度规划:是根据项目的活动定义,活动排序以及项目活动的时间估算的结果和所需的资源所进行的进度计划编制工作。19 关键路径法:是一种运用特定的,有序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术,它可以确定项目每项活动最早开始时间,最早完成时间,最迟开始时间最迟完成时间四个参数。20 甘特图:又称横道图,条形图,它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期,为反映项目进度信息提供了一种标准格式。16 项目进度控制:就是根据项目进度计划对项目的实施进展情况进行对比,分析和调整,从而确保项目季度目标的实
6、现,其只要内容包括:1 确保项目的进度是否发生了变化,如果发生了变化,找出变化的原因,如有必要就需采取措施加以纠正。2 对影响项目进度变化的原因进行控制,从而确保这种变化向着有利于项目目标实现的方向发展。17 项目成本:也称项目费用和项目造价,是指为了事项项目目标而开展各项活动所消耗资源的货币总和。18 项目成本管理:是指确保项目实际发生的成本不超过项目预算的成本所进行成本估算,成本预算和成本控制等方面的管理过程和活动。19 项目成本估算:是为了事项项目的目标,根据项目活动资源估算所确定的资源需求,以及市场上各种资源的价格信息,对项目所需资源的全部成本而进行的估算。20 参数模型估算法:是一种
7、比较科学的传统的估算方法,它是把项目的一些特征作为参数,通过建立一个数学模型来估算项目的成本的方法。21 项目成本控制:是按照事项确定的项目成本基准,通过运用各种方法,对项目实施过程中所消耗资源的使用情况进行管理监控,以确保项目的实际成本限定在成本预算范围内的过程。22偏差分析技术:也称挣值分析,是评价项目成本实际开销和预算进度情况的一种方法,该方法可以通过测量和计算计划工资预算成本,以完成工作的成本和已完成工作的预算成本,得到有关计划实施的进度和成本偏差,从而达到衡量项目成本执行情况的目的。23质量标杆法:也称基准比较,是以其他项目的质量计划和质量管理的结果为基准,从而制定出本项目质量计划的
8、一种方法,其他项目可以是项目团队以前完成的类似项目,也可以是其他项目组织已经完成或正在进行的项目。24项目质量保证:是为了确保项目质量计划的顺利实施,对项目质量计划的执行情况经常性的评估,核查和改进的过程使项目质量能够满足客户的要求。25项目质量控制:是为了使项目的产品质量符合要求,在项目实施过程中,对项目质量的实际情况进行监督,判断是否符合相关的质量标准,并分析产生质量问题的原因,从而制定出相应的措施,确保项目质量得以持续不断的改进。26因果分析图:也称鱼骨图,他从不同的侧面找出项目质量问题的各种原因,并通过对这些原因进行分类而为制定项目质量问题对策和编制质量计划提供依据。27项目人力资源规
9、划:是通过对未来人力支援需求预测,确定完成项目所需人力资源的数量和类别,各自的工作任务,以及团队成员之间相互阿关系的过程。项目团队组建:为实现项目的目标共同合作的若干成员组成的正式组织,一般包括项目经理项目管理办公室人员以及专业人员等。28项目团队管理:是指跟踪团队成员消极,提供反馈信息,解决存在的问题并协调各种变更的一系列过程,其目的是提高项目绩效。29项目沟通管理:是指为了确保项目的信息的合理收集和传递,对项目信息的内容和传递的方式和传递过程等所进行的全面管理活动。30 项目沟通规划:是针对项目干系人的沟通需求进行分析,从而确定谁需要什么样的信息,什么时候需要这样的信息以及采取何种方式将信
10、息提供给他们等。31 项目信息发布:是指将项目干系人所需要的项目信息及时传递的过程,包括对项目的沟通计划中规定的信息和临时获取的信息进行发布。32项目干系人期望管理:是指项目经理处于满足项目干系人的需要,以解决相关问题为目的,对增进与干系人之间的沟通和合作过程所进行的管理活动。33项目风险:是指由于项目所处的环境和条件的不确定性,以及受项目干系人主观上不能准确预见和控制等因素的影响,是项目的最终结果与项目干系人的期望产生偏离,并给项目干系人带来损失的可能性。34项目风险管理:是指通过风险识别和风险评估去认识项目的风险,并以此为基础合理的使用各种风险对应措施,管理方法,技术和手段,对项目的风险进
11、行有效的应对和监控,妥善处理风险事件所造成的不利后果,以最低发的成本保证项目总体目标的实现。35项目风险识别:是项目风险管理的基础和重要的组成部分,项目风向识别是指明确项目可能存在的风险及其产生的原因,藐视这项风险的特征,并对这些风险进行分类的过程,也可以理解为,是辨识哪些风险可能影响项目,并记录这些风险的特点,来源及分类的工作集合。36风险定性分析:是指通过分析项目风险发生的概率,风险发生后对项目目标的影响程度,对已经识别风险的优先级进行评估分析的活动。37项目采购管理:是指为达到项目的目标而从项目组织外部获取所需物料,工程和服务的过程。38项目采购组织:是指根据项目采购规划中对产品或服务或
12、成果的要求,确定潜在的供应商,并根据投标人提供相关的信息,如报价,投标书等,选定最终的供应商,并与供应商洽谈并签订书面合同。39责任分配矩阵:是一种将易分解的工作任务落实到项目中有关部门各个人,并明确表示出他们在组织工作中的关系,责任和地位的一种方法和工具。40 BOT(build-operate-transfer)既建设-经营-移交。是私营机构参与国家基础设施建设的一种形式。的特征项目生命期的特征:1 项目资源的投入具有破洞性 2 项目风险的程度逐渐变小 3 项目干系人对项目的控制力逐渐减弱。项目管理的特征:1 项目管理具有创造性 2 项目管理是一项复杂的工作,具有较强的不确定性 3 项目管
13、理需要专门的组织和团队。项目团队具有下列特征: 1 项目团队具有特定的目的 2 项目团队是临时组织 3 项目团队的领导的项目经理 4 项目团队强调合作精神 5 项目团队成员的增减具有灵活性 6 项目团队建设和管理是项目成功的保障。项目人力资源管理具有以下特点:1 团队性 2 临时性 3 阶段性 的步骤建立项目组织具体步骤如下:1 确定项目合理目标 2 确定项目工作内容 3 确定组织目标和组织工作内容 4 项目组织结构设计 5 工作岗位和工作职责确定 6 人员配置 7 制定工作流程 8 制定考核标准双代号网络图的绘制步骤如下:1 根据已知的紧前工作确定出紧后工作 2 从左到右确定出个工作的始节点
14、位置号和终节点位置号 3 根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图 4 检查逻辑关系有无错误,如果与已知条件不符,则可加虚工作加以改正项目成本估算是项目成本管理的核心内容,一般编制项目成本估算的三个步骤:1 识别和分析项目成本的构成要素,既项目成本有哪些资源项目组成 2 估算每项项目成本构成要素的单价和数量 3 分析成本估算的结果,识别各种了以相互代替的成本,协调各种成本的比例关系应用德尔菲法是的一般步骤:1 从企业的内部外部挑选相关专家组成专家小组,但是这些专家们不会面,彼此之间互不了解 2 要求所有专家匿名对所研讨的所有问题进行分析 3 将全组专家的意见进行整理得到综合分析答案,并将综合分析
15、答案发给所有专家,专家收到综合分析答案后,要在这次反馈的基础上重新分析的优缺点智能型组织结构的优点:1 有利益灵活的利用资源 2 知识共享 3 有利于保持技术及管理的连续性 4 项目团队成员的归宿有保障智能型组织结构的缺点:1 容易忽视项目和客户的整体利益 2 项目成员责任意识淡化 3 协调难度大项目组织型结构的优点:1 有利于统一指挥和管理 2 目标明确,有利于充分发挥团队精神 3 项目经理享有最大限度的自主决策权 4 沟通途径简洁,命令统一 5 有利于培养全面型人才项目型组织结构的缺点:1 资源配置重复 2 专业技术知识难以共享 3 项目团队成员缺乏事业上的保障矩阵型组织结构的优点:1 项
16、目是工作的重心 2 反应快捷敏感灵活 3 资源和知识共享 4 可以平衡资源保证多个项目共同完成 5 增加决策层对项目的信任 6 减少项目团队成员的忧虑矩阵型组织结构的缺点:1 容易造成项目经理之间的矛盾 2 违反了命令单一性的原则 3 项目经理可能会只关心所负责项目的成败,而不以整个公司的目标为努力方向专家判断法的优点:1 判断过程迅速,成本较低 2 预测过程中,各种不同的观点都可以表达并加以调和 3 如果缺乏基本数据,可以运用这种方法加以弥补专家判断法的缺点:1 专家意见未必能反映客观事实 2 责任较为分散 3 一般适用于总体情况的估计和判断自上而下的估算法的优点:1 简单易行花费少,尤其适
17、合在项目的详细资料那以获取时使用 2 在成本估算上具有较强的准确性, 3 对各种重要程度有清楚的认识,从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动的依据制定项目章程的依据:1 项目工作说明书 2 项目论证报告 3 合同 4 项目的制约因素 5 组织积累的相关资源制定项目管理计划的依据: 1项目章程 2 项目范围说明书 3 各单项计划过程的结果文件 4 项目的制约因素 5 组织积累的相关资源项目进度控制的依据:1 项目管理计划 2 工作绩效数据 3 组织积累的相关资源项目成本估算依据:1 活动工作范围的描述 2 项目成本估算编制的依据 3 所作假设的文字记载 4 制约条件的文字记载
18、5 关于估算范围的文字记载项目质量规划的依据:1 项目准则 2 项目干系人登记表 3 成本基准 4 进度基准 5 风险登记表 6项目制约因素 7 组织积累的相关资料项目质量保证的依据: 1 质量管理计划 2 质量测量指标 3 过程改进计划 4 工作绩效数据 5 质量控制状况项目干系人识别的依据:1 项目章程 2 采购文件 3 项目的制约因素 4 组织积累的相关资料项目沟通规划的依据 1 项目干系人登记表 2 项目干系人管理决策 3 项目的制约因素 4 组织积累的相关资料项目信息发布的依据: 1沟通管理计划 2 项目绩效报告 3 组织积累的相关资料项目采购组织的依据:1 项目采购管理计划 2 采
19、购文件 3 供应商评估标准 4 合格供应商清单的过程项目管理过程有五个基本过程组成:1 启动工作过程 2 规划工作过程 3 执行工作过程 4 监控工作过程 5 收尾工作过程项目整体管理工作过程只要包括以下六个方面:1 制定项目章程 2 制订项目管理计划 3 指导和管理项目的执行 4 监督和控制项目工作 5 实施整体变更控制 6 项目收尾项目范围管理工作内容具体如下:1 收集需求 2 项目范围定义 3 创建工作分解结构 4 项目管理确认 5 项目范围控制 项目人员培训已包括以下过程:1 培训需求分析 2 培训目标的确立 3 选择适当的培训方式 4 评价培训的结果&项目的实现过程通常用项目生命周期
20、来描述,即把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目的生命期项目非招标采购工作过程:1 分析物料的需求状况 2 了解市场状况 3 制订订单计划 4 样品的认证 5 选择供应商 项目采购管理工作过程主要包括:1 项目采购规划 2 项目采购组织 3 项目采购实施 4 项目采购收尾招标准备的过程:1 编制招标文件和标底 2 刊登招标公告 3 资格预审 4 发售招标文件 5 召开投标人会议的原则选择适宜的项目结构,但其遵循的原则是共同的:1 目标性原则 2 整体性原则 3 统一指挥原则 4 人尽其才原则 5 利于控制原则 6 适应性原则 7 重要性原则的作用项目管理计划的主要作用如下:1 指导项
21、目团队实施项目 2 作为开展项目管理的依据 3 给出了度量项目绩效和进行项目监控的基准 4 是全体项目干系人进行有效沟通的基础 5 有效的激励项目团队士气工作分解结构的只要作用: 1 把项目分解成具体的活动,定义项目的工作的范围,让主要的项目干系人清楚的了解整个项目的概括, 2 通过项目的具体活动的界定,有助于项目团队按照项目活动之间的逻辑顺序来制定项目的进度计划 3 通过项目具体的活动界定,为制定完成项目所需要的资源估算提供基准 4 可以作为沟通管理的基础,使项目团队成员清楚自己所承担的责任和享受的权利 5 工作分解结构还可以作为项目变更控制的基础,并且可以提供描述项目风险管理的框架项目管理
22、办公室的作用:1 管理其所辖范围内所有项目所需要的共享资源 2 识别和研究项目管理方法和标准 3 开发和管理项目政策及其他共享文档 4 项目间的协调沟通的结果指导和管理项目执行的结果: 1 可交付成果 2 工作绩效数据 3 变更请求 4 更新的项目管理计划 5 更新的项目为文档项目范围控制的结果:1 工作绩效状况 2 项目范围变更请求 3 更新组织积累的相关资料 4 更新的项目管理计划 5 更新的项目文档项目成本控制的结果:1 工作绩效测量 2 完工预测 3 更新的组织积累的相关资料 4 变更请求 5 项目管理计划更新 6 项目文档更新 项目质量规划的结果:1 质量管理计划 2 质量测量指标
23、3 质量核对表 4 过程改进计划项目质量控制的结果:1 质量控制的状况 2 确认的变更 3确认的可交付成果 4 更新的组织积累的相关资料 5 变更请求 6 更新的项目管理计划 7 更新的项目文档项目信息发布的结果:1项目干系人通知 2 项目报告 3 项目演示报告 4 项目记录 5 项目干系人的反馈 6 经验教训记录 项目定性风险分析的结果:1 项目风险的相对排序和优先级清单 2 经过分类处理的风险 5定性分析得出的风险变化趋势的原因导致范围变更的只要原因:1 项目的外部原因发生了变化,如政府有关规定发生了变化 2 在进行项目范围计划或定义是出现错误和遗漏 3 项目团队提出了新的技术手段和方案
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