项目范围管理(整理).doc
《项目范围管理(整理).doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目范围管理(整理).doc(13页珍藏版)》请在咨信网上搜索。
1、案例分析:(1)项目背景描述随着经济和社会快速发展,对现有水利工程的管理和资源环境的要求越来越高,充分发挥水利工程效益,为社会经济发展和社会安定作出积极贡献,已成为全国许多水利工程管理单位的必然要求。国家财政部和水利部联合发文,要求全国各水利工程管理单位积极进行改革。作为江南省最大的水利枢纽工程壶口峡,作为为试点单位之一,要求进行水管体制的改革,提出自己的水管体制改革方案。(2)项目目标描述要求年底前完成水管体制改革方案的最终制定。先由壶口峡就单位定岗定员、管养分离、年运行经费、管理经费改革措施提出切实可行的方案,后报省水利厅、省财政厅的省人事厅通过。最后由壶口峡人事部门负责,会同其他部门完成
2、最终方案编制。(3)项目阶段描述表:项目各阶段的主要任务和项目伙伴序号阶段主要任务项目客户1改革方案编制初期主要由壶口峡人事部门会财务部门、计划部门提出初步的改革方案、初步完成对单位岗位的设置及岗位人员的测算,完成对单位年运行费用、年管理费用及维护费用的测算,并提出初步的改革措施。局领导、总工程师、各部门中层干部和全体员工。2改革方案编制中期主要是由壶口峡提出初步方案交水利厅领导及水利厅工管处、财政厅和人事厅等部门商改讨论。局领导、水利厅领导、水利厅工管处、财政厅和人事厅的相关部门。(4)项目周期示意图根据以上资料:(1)画出工作分解结构图,要求三个层次,第二,三层次至少有3个项目单元。(2)
3、写出3种编制初期风险要素,以及该风险产生的原因、预防方法和补救方法。编制初期风险:(以下风险因素,只要答对其中3个)(2*3分,共6分)风险因素产生原因预防方法补救方法改革政策把握不准政策理解不到位认真学习政策及时加强与领导沟通、认真学习定岗定员测算不准确行业标准不清楚认真学习行业标加强审核维修养护费用测算不合理各部门上报数据不准确明确数据要求加强部门责任考核年运行费用测算不合理财务部门统计不全面财务部门加强对文件的学习加强对数据审核相关责任部门不能按时完成任务不清楚计划要求明示编制计划加强监管部门提供的数据不准确态度不认真明确责任由相关局领导对数据把关答案:答:(6分)项目风险:(以下风险因
4、素,只要答对其中3个)(3*2分,共6分)风险因素产生原因预防方法补救方法价格比竞争对手高对手低价竞争了解竞争对手市场价格强调伊通公司产品质量优势客户不认同伊通公司的方案设计不合理变电站现场考察在现场进行信号测试无线安装不够好安装配件准备不充分准备好安装的配件重新安装项目验收不合格覆盖不充分,存在盲点测试充分增加AP改装无线客户付款不及时客户财务状况不好,验收不合格预付定金保证工程质量客户不再与我们合作供货不及时留有库存紧急供货名词解释:1、 项目的投资组合可以分为4类:(背出名称、定义、特征,名词解释的话要写2行)(1) 基础类项目 这种类型的项目构成了企业共享的标准化能力,是企业业务灵活应
5、变和整合资源的基础。基础类项目的投资具有中等的风险,因为科研技术的生命周期长,而不确定性却很高。(2) 交易类项目 这种类型的项目构成了企业的基本流程和业务,注重的是降低成本和提高企业的生产力,此类型的项目构成了企业25%40%的内部收益。该类型的项目风险最低。(3) 信息类项目 这种类型的项目为管理公司提供了信息。此类项目具有一定的风险。(4) 战略类项目 这种类型的项目主要用于应付外部的环境,通过管理这些项目,企业能够获得销售额的提高、取得竞争优势和更强大的市场地位。这类项目的风险是罪大的。2、 决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的一个概念化和操作化的流程图,其主要目的是为了
6、在新产品的开发过程中管理决策更加高效率和优化,该模型把项目产品创新的流程通过一些预先界定好的阶段固定下来,以此来界定来自不同领域的项目团队在产品开发过程中的决策流程。3、 项目范围管理是指为了成功完成项目,对项目工作包括什么与不包括什么的定义与控制过程。它的基本流程包括:范围管理计划编制和范围定义阶段、工作分解阶段、范围核实阶段和范围变更控制阶段。4、 项目范围管理计划是说明对项目范围的管理方式以及对项目范围变更管理方式的一个计划书。在项目范围管理计划中确定应该采用什么样的方法和标准来定义、管理和控制项目的范围。5、 工作分解结构WBS根据PMI定义,工作分解结构是一个以项目的可交付成果为中心
7、的,为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果,由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解。工作分解结构定义和组织了项目的全部范围。6、 项目范围变更管理是对项目范围的变更进行管理的过程。其主要目的是1)影响造成项目变更的因素,并尽量使这些因素向有利的方面发展。2)判断项目范围的变更是否已经发生3)一旦范围变更已经发生,如何采取实际的处理措施。7、 波浪滚动式计划是一种分阶段的巡回式分解项目工作的方法,特别适用于新产品的开发或客户需求不明确等不确定性较高的项目,如果在工作分解结构中运用的好,这种方法能够弥补结构性过程方法灵活性不足的缺点。8、 项目风险应对计划是针对风险评估结果,为降低项目风险的
8、负作用而制定的风险应对措施。风险应对计划与风险的严重程度、成功实现目标的费用有效性相适应,必须与项目成功的时间性、现实性相适应,它也必须得到相关利益关系人的认可。9、 头脑风暴法又称智力激励法、畅谈法、集思法等。它是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过小型会议的组织形式,利用集体的思考,引导每个参加会议的人围绕中心议题广开言路,让大家在自由愉快、畅所欲言的气氛中自由交换想法或点子,并以此激发与会者的创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起大脑的创造性风暴。10、 鱼刺图也称为因果分析图或特性因素图,是由日本管理大师石川馨先生于1943
9、年开发出来的,又名石川图。途中白框表示类别,深色框表示原因,最右边的灰色框是定义出的问题。该图形如鱼刺,因此得名。11、层次分析法AHP是将与决策有关的元素分解成目标、准则、方案等层次,并在此基础上进行定性和定量分析的决策方法。在项目管理中,层次分析法可用于项目的选择。11、 QFD AKAO认为,QFD可以看作是由一系列关系组成的网络,通过这一网络,客户需求被转化为产品质量特征,产品的设计则通过客户需求与质量特征之间的关系被系统的展开道产品的每个功能组成中,并进一步展开到产品的每个零部件和生产流程中。简答题:1、 项目利益相关者分析在项目设计阶段的作用:(1)确定项目的关键项目利益相关者以及
10、他们的特性。(2)通过分析项目目标和项目中所存在的问题,确定项目利益相关者和项目的利益关系。(3)确定项目利益相关者之间的利益冲突和潜在冲突,并在项目的执行过程中进行管理。(4)帮助确定不同项目利益相关者之间的关系,以实现项目投资方、项目所有方和项目执行方三者之间最大限度的合作。(5)对项目利益相关者的能力进行评估。2、 马斯洛需求理论5个层次(1)生理需求 (2)安全需求 (3)社交需求 (4)尊重需求 (5)自我实现需求马斯洛需求理论构成根据三个基本假设:1人要生存,人的需求能够影响其行为。2人的需求按重要性和层次性排成一定的次序,从基本的到复杂的。3当人的某一级的需求得到最低限度的满足后
11、,才会追求高一级的需求,如此逐级上升,成为推动继续努力的内在动力。3、 一个标准的项目范围说明书包括以下内容:1)项目目标2)产品的特征和客户的接受标准3)项目可交付成果清单4)项目的限制条件5)项目的假设条件6)项目的需求识别7)项目的组织团队8)识别出的项目风险9)项目的里程碑计划10)项目的成本计划4、运用WBS进行工作分解的步骤(自上而下法)1) 了解项目环境,明确项目的目标2) 明确项目的主要可交付成果3) 根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法4) 核实工作分解的充分性5) 核实工作分解的正确性6) 制定WBS词典,进行工作单元编码7) 给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS8)
12、 根据WBS开始项目的各项计划工作4、 项目风险识别的重要性1)项目风险管理是项目管理的重要内容 2)项目风险识别是项目风险管理的基础3)风险的识别阶段是应对风险的核心5、 项目风险识别的关键因素(6W)与其他W相关的风险 6W WHO项目利益相关人 WHY项目目标及相关相关执行标准 WHAT项目设计 HOW项目活动计划 WHERE项目资源 WHEN项目时间安排6、 项目经理的职责1)对母体组织的职责,包括适当地保护资源,及时准确地进行项目沟通,对项目实施精心而有效的管理。2)对项目和客户的职责,项目利益相关者的需求有时是相互冲突的,项目经理一定要保证项目的整体性。3)对团队成员的职责,是由项
13、目本身的暂时性和团队的专业性决定的7、 项目评估的5个作用(1) 评估问题在识别阶段的作用(2)评估在项目设计阶段的作用(3)评估在项目实施阶段的作用。(4)评估在项目最终评估中的作用。(5)其他作用填空&选择:1、企业战略包括以下4个层次(1)、企业战略或总体战略(2)、业务(事业部)战略(3)职能战略(4)经营运作战略2、西方有代表性的流派 (1)设计学派 赛兹尼克、钱德勒(2)定位学派 迈克尔波特 战略第一是定位 第二是取舍(3)企业家学派 约瑟夫熊彼得 能够很好地解释企业行为的因素不是企业的利润最大化目标,而是企业应对即将变化环境的战略意图。(4)核心竞争能力引入管理学界 普拉海拉德和
14、哈默(5)美国大卫J科利斯、辛西娅A蒙哥马利 为企业战略提出了一个广泛的定义(6)迈克尔波特 战略第一是定位 第二是取舍3、项目管理在组织战略管理中的作用(1)整合组织资源的能力(2)满足客户的能力(3)管理变化的能力4、战略指导下的项目成功标准是(填空)不但项目的交付应该在计划内按进度、成本和质量指标完成,对项目的设计、计划、执行以及控制都应该是在战略的指导下进行的。5、项目组合管理是根据组织的战略优化项目的组合,选择最优的项目类型配备项目组合。(填空)8、 利益相关者分为三个层次(选择)(1)第一层次是最宽泛的定义 一般包括:股东 债权人 管理层 雇员 供应商 消费者 政府部门 社会传媒
15、相关的社会组织和社会团体 周边的社会成员等等(2)第二层次定义稍窄些 该定义排除了政府部门 社会传媒 社会组织和社会团体 社会成员等。(3)第三层次定义最窄 凡是在组织中投入了专用性资源共享的人或社会团体才是利益相关者。9、 同心圆模型最里圈的是:经理和业主,最外圈的是:协会和组织 利益集团 新闻媒体 政府 地方社区 公共权威机构。9、QFD的三种模式,每种模式的特点要理解(选择)(1)日本综合QFD模式。(2)美国供应商协会的四阶段模式(ASI模式)(3)GOAL/QPC模式10、质量屋的字母分别代表什么(选择)11、在机会识别阶段,项目的不确定性最高,在这个阶段对项目进行变更的成本最低。但
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 范围 管理 整理
1、咨信平台为文档C2C交易模式,即用户上传的文档直接被用户下载,收益归上传人(含作者)所有;本站仅是提供信息存储空间和展示预览,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容不做任何修改或编辑。所展示的作品文档包括内容和图片全部来源于网络用户和作者上传投稿,我们不确定上传用户享有完全著作权,根据《信息网络传播权保护条例》,如果侵犯了您的版权、权益或隐私,请联系我们,核实后会尽快下架及时删除,并可随时和客服了解处理情况,尊重保护知识产权我们共同努力。
2、文档的总页数、文档格式和文档大小以系统显示为准(内容中显示的页数不一定正确),网站客服只以系统显示的页数、文件格式、文档大小作为仲裁依据,平台无法对文档的真实性、完整性、权威性、准确性、专业性及其观点立场做任何保证或承诺,下载前须认真查看,确认无误后再购买,务必慎重购买;若有违法违纪将进行移交司法处理,若涉侵权平台将进行基本处罚并下架。
3、本站所有内容均由用户上传,付费前请自行鉴别,如您付费,意味着您已接受本站规则且自行承担风险,本站不进行额外附加服务,虚拟产品一经售出概不退款(未进行购买下载可退充值款),文档一经付费(服务费)、不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
4、如你看到网页展示的文档有www.zixin.com.cn水印,是因预览和防盗链等技术需要对页面进行转换压缩成图而已,我们并不对上传的文档进行任何编辑或修改,文档下载后都不会有水印标识(原文档上传前个别存留的除外),下载后原文更清晰;试题试卷类文档,如果标题没有明确说明有答案则都视为没有答案,请知晓;PPT和DOC文档可被视为“模板”,允许上传人保留章节、目录结构的情况下删减部份的内容;PDF文档不管是原文档转换或图片扫描而得,本站不作要求视为允许,下载前自行私信或留言给上传者【丰****】。
5、本文档所展示的图片、画像、字体、音乐的版权可能需版权方额外授权,请谨慎使用;网站提供的党政主题相关内容(国旗、国徽、党徽--等)目的在于配合国家政策宣传,仅限个人学习分享使用,禁止用于任何广告和商用目的。
6、文档遇到问题,请及时私信或留言给本站上传会员【丰****】,需本站解决可联系【 微信客服】、【 QQ客服】,若有其他问题请点击或扫码反馈【 服务填表】;文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“【 版权申诉】”(推荐),意见反馈和侵权处理邮箱:1219186828@qq.com;也可以拔打客服电话:4008-655-100;投诉/维权电话:4009-655-100。