企划制度.doc

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10

**实业有限公司
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15
策划人
Dick hou
受控状态

责任人会签记录
主任委员
执行长
行政部
财务部

生产部
营销部
品管部

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20-2

××公司经营企划工作条例

第一节 概论

一、公司年度基本经营资料
(一)行业：(略)
(二)资产总额：(略)
(三)营业额：(略)
(四)税前纯利：(略)
(五)员工总数：(略)
(六)经营企划单位：(略)
二、公司年度经营方针
为激励全员经营意识，完成公司的最高经营目标，公司的经营企划室依据总经理的经营理念，拟定如下《年度经营方针》为全体同仁该年度努力方向。
(一)为生产世界第一流的产品而奋斗
1.生产过程合理化，以提高生产率；
2.积极推行自动化，以利技术升级；
3.建立周全的质量管理制度，以确保产品的质量；
4.杜绝不良产品的产生，以降低不良品率；
5.降低成本，增强产品的竞争力；
6.提高零部件自制率及生产设备自制能力。
(二)建立合理化且有效率的经营体制
1.经营目标明确化，做好成果的评价工作；
2.明确各部门工作职责，以利经营方针的执行；
3.全面推行创造性经营，以提高营运绩效；
4.建立经营管理情报系统；
5.奖励合理化与公平化；
6.继续努力谋求员工生活的安定及福利的改善。
(三)增强全员的经营活力，全力突破不景气，并扩大市场占有率
1.激励全员智慧，扩大改善提案的成果；
2.加强人才教育，促进员工敬业精神；
3.确认公司经营处境，拓展国际市场；
4.加强对质量、价格及服务的努力，继续增加市场占有率；
5.彻底分析公司优劣点，扬长避短，奠定长期发展的基础；
6.健全人事制度，提高管理水准和强化组织活力。
企划案的执行主体，除了常设经营企划室外，亦可凭借成立“委员会”方式进行。
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15-3

三、委员会的组成(参阅下表)
委员会的组成
代号
委员会名称
委员会主任
执行长
执行秘书
委员
A
生产革新委员会
总经理
副总经理
生产总监
组长级以上干部若干人
B
经营信息委员会
总经理
副总经理
业务总监
组长级以上干部若干人
C
降低成本委员会
总经理
副总经理
财务总监
组长级以上干部若干人
D
管理改革委员会
总经理
副总经理
行政总监
组长级以上干部若干人
E
考试甄选委员会
总经理
副总经理
行政总监
组长级以上干部若干人

四、责任的分担
(一)执行长：负责该经营方针的执行，进行各项业务企划及指挥。
(二)执行秘书：负责实际执行任务。
(三)委员：接受委员会执行长及执行秘书的指挥，并主动积极参与委员会事务。

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15-4

第二节 年度经营方针与委员会
若将年度经营方针视为企业经营的“目的”，则委员会即为达此目的的“手段”。因此，经营者可将该年度各项经营方针酌情指派给有关的委员会，负责企划及推展。各项经营方针必须归属于所成立的委员会。
各项年度经营方针，分别指派于五大委员会。换言之，年度经营方针，将借助五大委员会的努力而实现。为了使各委员会任务的顺利完成，除了经营企划室应承担全盘企划任务之
外，亦必须将企划工作深入于各委员会。因此，各委员会应依据经营方针，制订工作目标。
一、生产革新委员会
(一)绩效管理及标准时间小组
(二)价值分析及价值革新小组
(三)工业工程提案小组
(四)品质管理小组
(五)自动化小组
(六)预防保养小组
二、经营信息委员会
(一)生产管理系统
(二)生产线品质管理系统
(三)工程基准系统
(四)营业系统
(五)会计账务系统
三、降低成本委员会
(一)降低成本计划
(二)降低成本计划的执行
(三)追踪、调整
(四)协作事项
(五)综合检查及总结报告
四、管理改革委员会
(一)组织调整
(二)创造性经营
(三)职责明确化
(四)事务流程合理化
(五)经营方针
(六)全公司所有会议的汇总整理
五、考试甄选委员会
(一)考试事务处理
(二)甄选训练
(三)规章修订
(四)人员计划
各委员会依据经营方针及工作目标，再行拟定更为缜密的企划“方案”。

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15-5

第三节 专职企划单位的工作职责

专职企划单位“企划发展部”，下设企划科、资料科、电脑科以及研究发展科等四个单位，其企划工作职责如下所示：
一、企划科：(略)
二、资料科：(略)
三、电脑科：(略)
四、研究发展科：(略)

第四节 经营企划工作的追踪

进行经营企划工作时，究竟企划人员应对企划结果负责到何种程度?对此可以参照下列公式：
企划力+实施力+追踪力=企划结果
由此可见，一个企划案由企划人员交到各部门实施后，追踪工作也是企划人员的重大任务之一。因为，追踪工作具有下列不可忽视的意义：(略)〖JP〗
因此，经营企划案的推行，若能配合高效率的追踪工作，则必能成功。经营企划工作追踪主体如下：
一、各委员会执行长
(一)自行追踪：(略)
(二)定期报告：(略)
二、经营方针推行小组(以口头报告补充说明)
(一)组成方式：(略)
(二)追踪方式：(略)
追踪工作的执行，由上述“各委员会执行长”及“推行小组”两个主体，依下列流程推行。(略)
探讨经营企划工作追踪的目的、主体以及流程之后，仍需要重列诸项原则。
1.各委员会所提供的各项报告资料务必属实，以免自欺欺人。
2.追踪报告资料尽量以数字、金额或百分比表示，必要时亦可以统计图表、文字或照片表示。
3.各委员会所提供的各项报告资料须保持时效性，务必于每月2日以前提出前月份的全盘资料，以利分析。
4.所提供的资料务需经该委员会的执行秘书及执行长签字以确示负责。然后推行小组送达主任委员以及执行长批示，以示看重。
5.企划案的追踪，应尽可能正确地掌握“计划值”与“实际值”的差异，并做详细的分析。一般而言，计划值与实际值间发生差异的种类如下：(略)
6.对上述差异原因经详细分析之后，各委员会应针对该项原因研究改进办法，并在定期追踪报告中指出具体可行的解决策略。
7.主任委员会应站在指挥及监督的立场，严格要求各大委员会的执行长、执行秘书以及推行小组准时提呈追踪报告。

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15-6
第五节 经营企划工作的评价
负责企划工作的人员，对企划实施结果尚需仔细地予以分析、检讨并做客观的评价。
事实上，适度且公允地为经营企划案做一评价，确能直接左右同仁们对方案的实施态度与士气，继而影响方案的绩效。评价工作的宗旨如下：
㈠ 科学性：评价是工作无比依靠科学、严谨的分析工具；
㈡ 准确性：评价依照数据务必准确真实，清晰明朗；
㈢可追溯性：所有评价资料务必保存完整，有据可依。

第六节 企划案评价工作的主体
一、企划案评价工作(略)
二、企划案评价工作的主体
(一)经营企划案推行小组(以下简称“推行小组”)：
委员会的组成
代号
委员会名称
委员会主任
执行长
执行秘书
委员
A
生产革新委员会
总经理
副总经理
生产总监
组长级以上干部若干人
B
经营信息委员会
总经理
副总经理
业务总监
组长级以上干部若干人
C
降低成本委员会
总经理
副总经理
财务总监
组长级以上干部若干人
D
管理改革委员会
总经理
副总经理
行政总监
组长级以上干部若干人
E
考试甄选委员会
总经理
副总经理
行政总监
组长级以上干部若干人

(二)企划案评价委员会(以下简称“评价委员会”)：
评价委员会的组成
代号
委员会名称
委员会主任
执行长
执行秘书
委员

经营评价委员会
总经理
副总经理
生产总监
组长级以上干部、统计员、财务会计、仓管员

经营评价委员会
总经理
副总经理
业务总监
经营评价委员会
总经理
副总经理
财务总监
经营评价委员会
总经理
副总经理
行政总监
经营评价委员会
总经理
副总经理
行政总监

第七节 企划案评价工作的流程
经营企划案成果评价的标准并非一成不变，视企划性质而定。仍以降低成本企划案为例说明如下：
一、评价的主要标准
(一)目标重要性
把各目标对全公司的“重要性”作为评价标准之一。例如降低成本企划案，年度降低成本目标金额，其重要性以“占全公司降低成本金额比率”表示，即：
占全公司降低成本金额比率=该责任区降低成本金额 / 全公司降低成本金额×100%

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15-7
(二)目标困难度
把各负责单位目标的挑战性高低作为评价标准之一。一般而言，各责任区虽已提报年度降低成本目标，然而因性质、背景不同，所应克服的困难及障碍大不相同，如此会影响其年终完成率。对此，“困难度”应成为评价的重要因素之一。至于困难度大小，尚需深入洞悉各责任区所有细目标内容，方能予以客观评价。
(三)目标完成率
把各负责单位的目标“完成率”多寡，作为评价标准之一。各责任区的目标完成率，以完成实绩与预期目标金额的比率来表示，即：
目标完成率=完成实绩金额/预期目标金额×100%
此外，对目标完成率做最后判定时尚须注意，各月目标的完成分布情形也是考虑因素之一。例如，每个月完成率皆很平均的责任区，其分数应比前半期完成率差，而后半期再迎头赶上的责任区来得高。

二、评价标准的权数
以上所述三个评价指标在分数上的分配可参阅表12-6。其中权数的分配，目标完成率占30分；目标重要性占30分；目标困难度占40分。等级可分为“优”、“良好”、“劣”三等；优等可获权数的满分；良等可获权数的80%；劣等仅获权数的60%。
至于“评定因素”则视评定标准而异。例如，完成率90%～100%评为优；80%～89%评为良；70%～79%评为劣。重要性(占公司降低成本金额比率)30%以上评为优；20%～29%评为良；20%以下评为劣。至于困难度，则需视各责任区细目标的内容、预期成果、人员配置多寡等因素，然后再酌情予以评价。

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15-8
企划案成果评价标准一览表
等级
标准
评定
权数
优
良
劣
30分
完成率
评定因素
90%～100%
80%～89%
70%～79%
评分
30分
24分
18分
30分
重要性
评定因素
30%以上
20%～29%
20%以下
评分
30分
24分
18分
40分
困难度
评定因素
酌情评定
酌情评定
酌情评定
评分
40分
32分
24分

第八节 企划案成果评价
对于经营企划案之实际评价，可依前述评价标准进行。
一、召集人：执行长
二、执行秘书：(行政总监)
三、责任区范围：(各职能部门)
四、人员配置：(略)
五、评价等级：
按照单价表中各项标准评价的结果，可以区分为四个等级，其中A级为90分以上；B级为80分～89分；C级为70～79分；D级为69分以下。
六、评价表：
此乃成果评价表的主体，其中包括“评价标准”、“分数配置”、“参考资料”以及“评分”等四个要项。
七、目标等级区分：
此乃指评标准中“困难度”参考资料之一，为各项“细分目标金额”。其中，S级为33.3%；A级为10%～12%；B级为6%～7%；C级为1%～3.5%；D级为0.8%以下。

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15-9

第九节 企划案评价原则及注意事项

为了使评价工作具有更高的功能，在进行评价工作时，下列诸项原则仍不可忽视：
一、评价必须符合“公平”原则
公平评价能够培养员工们的使命感，激励其积极完成企划案。
二、评价结果必须“公开化”
公开化的评价常能符合公平原则，且较易取信于被评者。此外，由于评价结果公开，因此，能够产生更大的竞争性，有助于企划案的顺利完成。反之，封闭式的评价方式往往在下一次企划案执行时造成相反效果。
三、评价所依据的参考资料必须“正确”
进行成果评价时，往往需要参考多方面的资料。而这些资料的来源最好能由推行小组负责提供。倘若非出自推行小组，亦应由推行小组最后确认，方能作为评价时参考的依据。资料的正确性不容忽视。
四、评价时必须排除“人”的因素
评价委员的主要任务乃在于区分各责任区的等级，因此，评价时务必“就事论事”，排除“人的因素”，切忌受责任区召集人职位高低的影响。再者，评价员中若含责任区召集人，则对所属责任区应免予评价，以确保客观、公平。
五、完成率并非惟一的评价标准
经常可见仅以“完成率”作为成果评价的惟一尺度，此乃下策之举。虽然完成率是一个重要指标，但高完成率(例如超过100%)未必优异。也许当初目标订得太低，或困难度偏低(缺乏挑战性)。因此，评价应结合“重要性”、“困难度”、“合理性”等其他相关标准进行衡量。
六、一年一度的评价似乎不够
成果的评价只在年终为之，似乎效果不大。因为，企划案拟订并开始执行于年初，而等到年终才进行仅有的一次评价，无助于检讨及改善之用。因此，年中有必要再进行一次评价，作为后半年改善的依据。当然，3个月一次或必要时每个月一次或许更能收到理想的评价效果。
七、评价之后必须进行改善
进行成果评价目的之一，固然是评定出责任区推行绩效的优劣；然而，更重要的是激励各责任区根据评价结果进行深入的分析，作为继续推行企划案的动力。
八、评价结果应作为年终考绩的参考
成果评价的主要功能之一在于对员工产生激励作用。因此，可考虑将评价结果换算为考绩的要素之一，则员工对执行企划案的“努力程度”必能提高。
一言以蔽之，企划案的评价工作是绝对不可或缺的。它的作用正如同追踪工作一样，能够为企划案的执行产生一股推动力。因此，身为一个高效率的企划单位或杰出的企划人员，不仅要能拟订出一个相当缜密的企划案，同时要能具体有效地推行及追踪它。此外，更重要的是，设计出一套适当的评价办法，以利全盘企划案的如期及高效率完成。

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15-10

**公司经营方案规划条例

第一节 一般原则
一、经营方式指以活动事项为单位进行规划的各种行动方案，这是资源投入与预算的根据，事业主持人应特别注意各级主管加强规划的能力。
二、经营方案的制定应以建立“方案体系”为起点，配合事业的经营目标及经营策略的整体结构。方案体系包括下列四大层次的因素：
(一)“方案目标”用以表示公司希望实现的整体目标。公司若有数个整体目标则应有数个方案组；
(二)“方案”用以表示为完成公司某一个或数个单项目标的手段。一个方案组有数个方案；
(三)“方案”用以表示具体经营活动项目，用以表示直接完成公司某一个或数个具体目标的手段；
(四)“次级方案”用以表示某一经营活动项目内细目，可使方案中的活动项目区分为若干单纯的次项目。一个方案可有数个次级方案。
三、方案体系的内容，每年应由事业主持人定期依据既定的目标体系及策略内容进行设定，事业若未备有企业目标体系及策略时，应在设定方案体系时间时予以制定。
事业的经营方案大体可用表格方式或叙述方式表示，但必须指明方案目标、方案组、方案及次级方案的关系。
四、事业主持人在制订方案体系后，应将其内容项目分派给有关层次的主管和或责任中心负责人，并指示规划职责范围内的工作内容。工作内容的详细程度依完成期间的长短而异，凡期间较短者
应较详细。
五、各责任单位在规划行动方案内容时，应鼓励所属人员共同参与提供意见及提供资料。若有必要时，可请求企划单位的专业人员协助。
六、各责任单位在规划行动方案内容时，应注意应用理性的决策过程及适用的决策工具，以提高方案规划的品质。
七、各责任单位在规划行动方案时，可依其例常性质与专案性质分别提出工作目标、进行步骤、所需资源要求、时间分配、经费预算及经济效益的评估等相关内容。各责任单位在紧急需要时或接受上级的紧急指示时可提出应急工作方案，其方案内容与例常及专案方案相同。
八、各责任单位的上级单位在同意所属单位工作方案后，汇编其本身的工作方案，连同所属单位各工作方案提呈上级单位同意。如此层层汇编，直至汇编成事业的整套经营方案为止。
九、核准后的各工作方案应指定编号，作为将来编制各种计划、预算、资源需求、资源使用、工作检讨等管理活动的依据。
十、各责任单位重大资源投入的方案，除应注意合理的决策过程外，尚应注意进行“可行性研究”、“成本效益分析”、“备选方案评估”及“敏感性研究”等工作。
凡资源投入超过某一定数额的专案性方案所需进行的分析研究工作，由各事业单位作出规定。

签发人

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15-11

十一、可行性研究须包括下列项目：
(一)行销可行性分析；
(二)技术可行性分析；
(三)制造可行性分析；
(四)利润可行性分析；
(五)财务可行性分析；
(六)风险因素之评估。

十二、成本效益分析须包括下列项目：
(一)各类有关的支出项目；
(二)各类有关的收入项目；
(三)预估的损益数额。

十三、各责任单位的工作方案规划应写成简明的书面文件，作为审核、讨论、修正、授权、协调及控制等内部管理工作的依据。

第二节 行销方案的规划

一、事业主持人应设法将“行销导向”的观念灌输给所有员工，以提高行销机能在事业经营上的作用。
二、事业主持人应担当起公司最高行销人员的角色，积极参与公司业务的开拓事宜。
三、事业现有产品及新投资(或新扩充)计划中产品的销售事宜，皆应准备周全的行销方案，作为其他机构部门拟订工作方案的基础。
四、行销方案的拟订必须有行销研究为前提，并以事业的既定目标与策略为根据。
五、负责规划行销方案的责任人员应事前设定规划工作的步骤及时间表，以便及时提出必要的资料，并指引其他部门方案的制订。
六、行销方案的内容可依需要情况选取下列适用者：
(一)资料基础及分析
1.经济背景指标。
2.市场资料分析，包括：
(1)每一主要产品的总市场容量及潜力；
(2)市场特性(含顾客行为)；
(3)本事业的市场占有率、销售潜力及期望销售量；
(4)目前产品的一般行销条件(含品质水平、定价、推广及配销渠道等)。
3.竞争资料与分析，包括：
(1)市场占有率的比较；
(2)产品接受水准的比较；
(3)行销条件的比较；
(4)未来可能的变化。
4.行销成功关键因素的未来变化分析。
5.事业所面临行销问题与机会的分析及各部门可用资源的衡量。
6.摘要及综合结论。
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15-12
(二)行销目标
1.总销售量及利润；
2.各产品及地区的销售量、利润及市场占有率。
(三)行销策略
1.产品发展方面；
2.配销技术方面；
3.价格方面；
4.推广方面；
5.其他有关方面。
(四)中长期行动方案关系说明
1.概略的长期方案关系说明；
2.简明的中期方案关系说明。
(五)年度行动方案
1.行销部门本身应采取的特定行动与步骤，及对人、时、地、物的需求；
2.配合其他部门应采取的特定行动与步骤，及对人、时、地、物的需求。
(六)行销方案的经济评估
七、若已进行经营环境系统的分析与预测及市场供需与投入产出系统的分析时，应尽量将所得资料应用在行销方案的规划中，若未进行该等分析时，则应在规划行销方案时，一并进行。
八、为提高行销方案的品质，事业主持人应指示人力发展部门策划各种课程，加强有关行销人员下列各种知识：(略)
第三节 生产方案的规划
一、生产方案的规划以行销方案为主要依据。若没有行销方案时，在生产方案规划主体部分之前，述明行销目标及策略，以合乎经营环境条件。
二、各责任中心负责人在规划生产行动方案时，应事先盘查目前各种可资运用的生产资源数量及其品质。
三、负责规划生产方案的责任人员应事前设定规划工作的步骤及时间表，以利及时提出必要的资料，并作为其他有关部门方案规划的基础。
四、生产方案的内容可依需要情况选取下列适用者：
(一)销售目标及销售策略。
(二)生产目标及生产期间。
(三)所需的各种投入资源。
(四)所需的各种生产设备。
(五)所需的下列各种控制系统：
1.生产计划与控制系统；
2.品质控制系统；
3.采购与存货控制系统；
4.成本控制系统；
5.保养维护系统；
6.安全卫生维护系统；
7.污染防止系统；
8.其他控制系统。
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15-13
(六)应增添的设备、人力、技术及控制系统与组合顺序。
(七)长期、中期、年度行动方案的划分。
(八)本生产方案经济评估。

第四节 新产品与研究发展方案规划
一、在经营目标、策略、行销及生产方案中，若有引进或推出新产品的需要，事业主持人应指派特定单位或责任中心规划“新产品方案”。
二、在市场供需投入产出分析、行销方案检讨或生产方案规划中，有改良现有产品、现有工作方法或作业程序、现有管理制度及现有技术，或有新产品、新用途、新技术、新制度等需要时，负责研究发展的部门应设定“研究发展方案”。
三、若有相互配合的必要时，研究发展方案可与新产品方案合并。“多角化方案”亦可视为“新产品方案”。
四、主要新产品及研究发展方案对事业的影响甚为久远，事业主持人应积极参与其事。
五、各事业应建立健全新产品发展系统，就下列步骤中的适用部分作出规定：
(一)市场需求及新产品效用的确认。
(二)新产品理念的发掘。
(三)新产品理念的初步评选。
(四)可行性分析及评估。
(五)实体新产品的开发。
(六)新产品的市场及行销实验。
(七)正式上市。
六、每一新产品经初选合格后，应正式编制新产品发展计划书，包括目的、步骤、时间、人力、设备、经费、期望成果、经济评估等有关事项。
七、各事业每年应推出相当数额之经费，从事“基本研究”，即“应用研究”、“产品发展”及“产品应用”的探讨工作。
八、研究发展部门的研究发展项目，除属必须保密者外，可事先征求行销、生产、财务及企划等部门的意见，以利评选。评选合格后，送事业主持人核定。
九、每一研究发展项目应制定研究发展方案，包括目的、步骤、时间、人力、设备、经费、预期效果、经济评估等有关事项。
十、研究发展方案可邀请或委托外界顾问及研究机构帮助制订，亦可邀请或委托外界顾问及研究机构人员参与执行。
十一、研究发展方案的事先评选及事后评核按下列判断标准进行：
(一)与销售收入有关的标准。
增加销售量；增加生产量；提高市场占有率；提高顾客接受力；新产品刺激旧产品的销售力；创造或吸引新顾客等。
(二)与原料、人工等成本有关的标准。
减少权利金的支付；提高副产品、废品、闲置设备、闲置人员以及低效设备的使用程度；减少产品种类；有利于品质管制；降低不良品率等。
(三)与利润有关的标准。
利润差异比较；损益比较分析；回收成本的时间；投资报酬率等。

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(四)与时间及成本有关的标准。
时间及成本估计；实际与预算费用的比较；实际与预算时间进度的比较；预算支出与进度比例等。
(五)与顾客满意有关的标准。
顾客投诉的次数与性质；产品种类的增多等。
(六)与技术及情报有关的标准。
解决问题个数与种类；专利个数与价值；产生新效用及新理念对工艺及新原料的认识；训练人才；新规格的发展；新销售情报的发现。

第五节 人力及其他方案的规划
一、人力方案的规划，应以各种方案中所需要的人力质量为主要依据，向其他部门提供有关人力方面的服务。
二、人事部门应定期清查现有人力的条件及士气，供事业主持人参考并提高规划工作的品质。
三、人事部门就下列人事工作选取适用项目进行规划，包括内容、步骤、时间、人力及经费：(略)
四、人力发展的适用性是完成企业目标的关键，每年应拨出适当经费促进管理才能及技术才能的发展。
五、其他须使用相当资源的工作，均应制定行动方案，以利控制及管理，如经营多国化、组织改组、公共关系改善及财务会计、采购、储运、企划等部门的专案性行动方案。
六、其他行动方案内容，可参照下列项目进行规划：
(一)确定行动的目的。
(二)分析内外有关因素、条件及机会与问题。
(三)确定将采取的策略或途径。
(四)确定步骤及时间。
(五)确定所需的人力、物力及财力。
(六)预算成果。
(七)经济评估。
第五节 财务方案的规划

一、行销方案、生产方案、新产品方案、研究发展方案、人力及其他方案中所需的财务收支及时间，为财务方案规划的主要依据。
二、投资计划及下列需用重大资源投入的有关方案，均需含有财务规划部分，以确保资源运用方向正确。
(一)降低成本方案。
(二)增加产量的扩充方案。
(三)新模型或新规格产品的发展方案。
……

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三、财务部门与企划部门应协助其他责任单位草拟重大资源投入方案，并提供适当的财务标准，以利各责任单位及其上级单位的评审。
四、财务及企划部门须选择下列适用的评估技术进行评估：
(一)现值报酬率法。
(二)投资回收期法。
……
五、重大资源投入方案的审查，应注意下列要点：(略)
六、财会部门须就下列一般财务工作选取适用项目进行规划，包括内容、步骤、时间、人力及经费。
(一)普通会计及成本会计。
(二)内容审核及外部查账。
(三)预算。
(四)投资及重大资源投入方案的协助。
(五)现金管理、信用、收款、申赔及理赔。
(六)金融界关系。
(七)股息发放及盈余交库。
(八)保险及退休金管理。
(九)工资支付。
(十)财产管理。
(十一)税捐及法律。
(十二)其他适当事项。

第六节 备选方案及文件

一、各责任单位主管在接受“方案体系”的指令后，以及在规划份内工作方案的事中与事后，应与所属成员讨论；依规定程序将规划结果文件报送上级单位。
二、事业主持人收到各责任单位报送的方案规划文件后，应指示企划单位依原定方案体系内容加以整理；若有疑问之处，应通知原拟单位及其主管加以说明。
三、事业主持人对资源投入需求特大的方案，应要求提出书面可行性研究、成本效益分析、备选方案及风险性研究的报告。
四、事业主持人在提出长期、中期、年度计划及投资计划之前或同时，应将各重大方案的“摘要报告”及风险性研究提请董事会通过，并送经济部审核备案。
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