C0285有限公司内部控制问题案例分析.doc

东北财经大学网络教育本科毕业论文天虹集团有限公司内部控制问题案例分析作 者黄俊琦学籍批次0803学习中心福建省人才培训测评中心奥鹏学习中心18A层 次专升本专 业财务管理指导教师熊伟2内 容 摘 要内部控制对于上市公司的健康、稳定发展具有重要的作用。在我国，社会主义市场经济的发展、以建立现代企业制度为目标的企业改革、资本市场中上市公司信息披露内容与行为的规范等都要求我们进一步加大对内部控制的力度。尽管近几年我国理论界和管理当局加强对内部控制的研究，但因为我国内部控制理论的引进和研究起步较晚，内部控制的实践时间短，对其认识远未达成协议，与西方国家对内部控制的认识还有一定的差距。同时，我国已经颁布的有关内部控制法规对内部控制的建立健全及评价都只有原则性的规定、方向性的指引，法律法规不衔接，没有完整的行业规范体系，内部控制还未形成框架，其操作性、推广性、可矫正性及可评价性不够。企业在执行内部控制过程中在观念、公司治理结构、风险控制、信息流通、内部审计、内部控制评价及披露等方面存在诸多问题。基于此，当前对企业内部控制问题进行研究显得亟为迫切。文章对内部控制理论进行简要梳理，以天虹集团有限公司为例，分析上市公司内部控制的现状及存在问题，最后探索相应的完善策略。关键词：内部控制；上市公司；天虹集团有限公司目 录引言1一、天虹集团有限公司情况介绍1二、天虹集团有限公司内部控制制度存在的问题2（一）公司治理结构不完善，“内部人控制”问题严重2（二）管理层对内部控制建设的认识模糊2（三）组织结构不合理3（四）尚未真正建立内控文化3（五）缺乏风险意识，忽视风险控制3(六)控制活动不到位，没有关键控制点3三、完善天虹集团有限公司内部控制制度的措施4（一）完善公司法人治理结构4（二）提高管理者素质4（三）科学地设计组织结构4（四）建立有效的内控企业文化5（五）建立审计委员会和内审机构5（六）完善公司控制活动5结语6参考文献78天虹集团有限公司内部会计控制问题案例分析引言从21世纪开始，内部控制和公司治理已经成为最近几十年国内外经济、管理领域内来最热门的话题之一。由于2001年来连续爆发的安然、世通和施乐公司的财务丑闻，反映了财务舞弊不同以往的新特征，调查结果表明，内部控制存在缺陷是导致上市公司经营失败并最终铤而走险，进行财务会计舞弊，欺骗投资者和社会公众的重要原因。这些事件暴露了美国上市公司内部控制体系的严重缺陷，最后导致了萨班斯-奥克斯利法案迅速出台，该法案强化了财务信息披露内部控制有效性的规定。从我国的现实情况看，许多上市公司管理松弛、内控弱化、风险频发，导致资产流失、营私舞弊等十分突出的后果。上市公司内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，对于抑制或防止财务舞弊和会计造假案件的发生具有举足轻重的作用。建立一套以防范风险和控制舞弊为中心、以控制标准和评价标准为主体，结构合理、内容完整、方法科学的内部控制体系，促进上市公司完善治理结构和内部约束机制，是当务之急。一、天虹集团有限公司情况介绍天虹集团有限公司，源自于二十年代的天虹纱厂，九十年代初率先尝试中外合资方式，九十年代末通过股权转让成为有限责任公司，2004年整体改制设立股份公司上市，正式进入资本市场。八十多年来，伴随着时代的发展，历经一次次的变革，通过一代代人不懈的努力，股份发展成为一个拥有亿资产，集科研、原料生产、外贸进口、纺、织、染、后整理于一体的充满生机与活力的联合企业。公司主要生产中高档棉纺织品，产品拥有棉纱，棉布两大系列多个品种。曾被列为“国家重点扶持的大中型企业”之一。目前公司己成为我国高档弹力纱、弹力布和高支阔幅装饰布面料出口量最大的企业之一，并被美国杜邦公司评为“最佳合作伙伴成员”，成为其在中国棉纺织行业设立“杜邦莱卡实验室”的企业之一，为中国纺织业的发展做出了突出贡献。公司共有在职员工人3000人，由于本公司所在行业的特点，纺织工人占公司员工的绝大多数，且员工的知识结构比较低。表1为天虹集团有限公司09年财务报表：表1天虹集团有限公司财务报表附表编制单位：天虹集团有限公司2009年度单位：元净亏损-16,874,715加：固定资产折旧3,783,328待摊费用减少/（增加）115,560无形资产摊销457,153在运作项目转入主营业务成本558,540预提费用增加/（减少）299,754预计负债增加3,128,225固定资产报废损失235,966财务费用177,272存货的减少/（增加）-14,507,100经营性应收项目的减少/（增加）-77,249,437经营性应付项目的增加/（减少）71,369,977其他经营活动产生的现金流量净额-28,505,477现金及现金等价物净减少情况：现金的年末余额6,802,432减：现金的期初余额8,673,526现金及现金等价物净额-1,871,094二、天虹集团有限公司内部控制制度存在的问题（一）公司治理结构不完善，“内部人控制”问题严重中国国有企业因其特有的生长机制，自建立伊始就带有浓厚的体制特征。在放权让利和建立现代企业制度的改革中，没有健全相应的内部治理和外部治理机制，因而造成了内部治理和外部治理机制的失灵，这是国有上市公司内部人控制问题的主要原因。但内部人控制问题产生的深层次原因在于我国一股独大的股权结构。天虹集团有限公司的第一大股东集团持有上市公司股份，集团是国有性质的。上市公司的董事长和副董事长分别是集团公司的副董事长和董事长，在董事会中无论是什么议案只要第一大股东认为对自己有利，都可以通过。法人治理结构有待进一步完善，缺乏良好的公司治理。天虹集团有限公司按照公司法的规定建立了股东大会、董事会、监事会和经营管理层之间相互监督、层层制约的治理机制，并在公司章程中明确了各层级的工作职责，但在公司治理结构的实际运行中，实施公司经营决策的董事会与从事公司日常经营事务的总经理班子人员重复，总经理惟“董事长”命是从。几名董事也都身居公司的各高级管理层，是名副其实的“一套班子，两块牌子”，可以说公司虽然设置了形式上的公司治理结构，却未能真正发挥现代企业制度中董事会的职能。与真正市场化的企业相比，目前上市公司的公司法人治理结构离现代企业制度的要求还有一定距离，与之相适应的自我约束和自我发展机制尚需要进一步完善。公司治理架构不健全、决策执行体系构造不合理、监督机制有效性不足等问题，都在一定程度上限制了上市公司内部控制制度的有效实行。（二）管理层对内部控制建设的认识模糊公司一些管理者把内部控制建设理解为各种规章制度的制定和汇总，认为做了整章建制工作就等于建立了内控机制，而没有把内部控制建设作为内部管理的基础性工作加以重视，把管理与内部控制建设混淆，有的甚至把内部控制建设与发展和效益对立起来。还有一些高层管理者认为内部控制是对下属员工的控制，把自己置于内部控制系统之外。领导不重视公司规章制度的贯彻执行，凭“经验办事”、凭“感情办事”、凭“关系办事”缺乏科学的企业管理体系。（三）组织结构不合理表面上看，董事长和总经理各归其主，但事实上，董事会与管理层是一套班子，管理集于一身，总经理一切都听董事长的，不听话就随时换人。董事长将决策与同时扮演战略管理、操作管理两个角色，常事务协调和平衡工作上，在公司长远发展战略的研究、主要精力用在大量的日宏观层面的资源合理配置及如何保证公司的正常运行等方面相对薄弱，无法发挥董事会对管理层的监控作用，使内部制度失去了最核心的一层机构。由国有企业转制而来的上市公司，组织机构设置仅考虑到行政管理上的方便，而没有注意到企业组织的合理性。企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。一些重要部门和岗位缺乏严格的监督，以权谋私，特别是在重大决策上不进行调查研究和专家论证，独断专行，导致决策失误的事项屡有发生。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本假设，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵。（四）尚未真正建立内控文化公司的内控文化并未真正形成，企业在实际建设企业文化过程存在了不容忽视的问题：一是领导对企业文化建设工作的重要性认识不足，未将其整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；二是没有将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一规划；三是各部门没有协同行动，企业管理和建设中的各项工作如对外宣传、招聘人员、提拔干部没有在企业精神的引领下，形成整体，发挥合力；四是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的企业理念；五是没有深入进行企业文化教育，许多职工包括职能部门的部分工作人员对企业文化的宗旨及内容存在模糊认识。（五）缺乏风险意识，忽视风险控制在市场经济环境下企业面临的多种风险。天虹集团有限公司风险管理缺乏有效的风险管理机制，缺乏系统、科学的风险管理理论方法指导，一方面表现在没有按科学的风险管理过程进行管理，另一方面表现在缺乏具体的、针对性强的风险管理策略。没有专门的人员或机构进行风险管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的风险独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性，如销售部门制定预防销售中损失的方法，生产部门制定防止生产中风险损失的方法。更有一些部门，根本就没有风险及风险管理的概念及意识。企业风险管理基本上是一种被动式管理。风险管理活动往往是瞬时或间断性的，意识到了风险就进行管理，事后则“好了伤疤忘了痛”。凭主观意识盲目投资、经营，遇到风险毫无应对措施。很显然，这样的风险管理机制是不能有效进行企业风险防范的，甚至可能造成更大的风险损失。为此，必须建立新型的全面风险管理体系以适应科学化风险管理的要求。(六)控制活动不到位，没有关键控制点由于管理层内部控制的认识不够，相关制度不落实、不执行制度、不按制度考核，使其形同虚设。公司在设计内部控制时没有考虑到自身的规模、业务性质等实际情况，生搬硬套，造成企业的内部控制不切实际，偏离控制重心。缺乏合理的制约、监督机制，内部控制制度流于形式。对于企业整个生产流程没有关键控制点，没有个关键操作面，没有设置内部控制部门或者相关控制环节，没有真正把内部控制提升到日常生产经营中。遇到具体问题采取“变通处理”方法，将规章制度置之度外，内控制度只是挂在墙上的一纸空文，控制活动不健全不到位。三、完善天虹集团有限公司内部控制制度的措施（一）完善公司法人治理结构由于天虹集团有限公司的监事会独立性较差，为了保证监事会的独立性，提高监事会的整体素质，加强监事会功能，可以借鉴独立董事制度，在上市公司中引进独立监事人员。独立监事可以由与上市公司没有业务关联与财产关联的会计师事务所委派。由这些专业人员来出任独立监事，可以改善监事会结构，有效地发挥监事会对董事会和经营管理机构的监督功能与权利制衡功能。为了杜绝高层管理人员交叉任职，天虹集团有限公司在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。为了为确立董事会在内部控制框架中的核心地位，避免董事会与管理层是“一套人马两块牌子”，天虹集团有限公司将董事会与管理层分开，推行不兼容制度，杜绝决策、高层管理人员交叉任职，解决董事会独立性这一关键问题，并且为董事会发挥决策与监管作用设立了5个专业委员会作为支持机构。聘请法律型、管理型专家担任独立董事，建立独立董事考核机制与独立董事问责机制，规定独立董事应该尽到的注意义务，对没有做到的义务，要严格处罚。（二）提高管理者素质管理者的素质在企业经营管理中起绝对重要的作用。“大雁高飞头雁领”，管理者素质与品行的高低直接影响到公司内部控制的效率和效果。因为管理者往往是内部控制设计和执行的关系人。一个重视组织文化建设，重视内部控制作用的管理者，首先应当承认内部控制对管理者尤其是企业最高层领导者的控制，他们的行为也必须纳入内部控制的控制范畴。其次，应当是内部控制有力的支持者和执行者。如果一个管理者将自己放在内部控制系统之外，将自己的个人偏好置于内部控制于不顾，最好的内部控制制度设计也将失去功效。天虹集团有限公司管理者主动提高自身素质，增加对内部控制的认识，从自身就重视内部控制的建设，把自己也置于内部控制的管理范畴之内。致力于“领导干部队伍”、“后备干部队伍”、“专业技术人才队伍”、“技能操作人才队伍”四支人才队伍建设。采用送出去、请进来，举办专业讲座、开办学历教育班等多种培训形式，通过政治理论教育、开办普法培训班、参加课程学习等，培养了一支具有较高政治理论水平、现代企业管理理念和较强的经营管理能力的干部队伍和后备干部队伍通过开办人力资源管理、外事管理知识、国际项目管理、信息管理等课程和管理学历教育班、会计方向工商管理第二学位教育班等，不断提高员工的专业理论和专业技能水平，同时通过大力开展专业技术职务评聘、职业技能鉴定工作培养了一支能参与国际交流合作的高技能的专业管理队伍。（三）科学地设计组织结构企业经营的目的在于实现其整体目标，一个企业的组织结构则在提供规划、执行、控制和监督活动的框架。企业组织结构建设的好坏，直接影响到企业的经营成果及控制效果。构建组织结构的一个重要方面，在于界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通渠道。组织结构既不能简单到管理当局无法有效地监督企业的各项活动，也不能复杂到阻碍业务的正常运行，以及必要的流通。良好的组织结构必须以执行工作计划为使命，并具有清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道、有效的“协调”与“合作”体系。天虹集团有限公司为了满足内部控制对企业组织机构的要求和内部控制机构的运作，设立了满足企业监控需要的职能机构。在董事会下设立五个专业委员会，作为实施决策和内部控制的支持机构，在董事会闭会期间经董事会授权，监督本公司的经营运行情况。（四）建立有效的内控企业文化企业文化是一种新型的内部控制方式，这种内部控制方式以人为中心，通过建立共同的理念和行为准则，通过创造鲜明的管理特色、良好的企业作风来进行控制的一种方式。同时企业文化也是一种理念，这种理念是对企业管理方式尤其是企业文化这种管理方式的科学总结，它是企业管理的高层次追求，它代表了当今企业管理的最新趋势。由于天虹集团有限公司脱胎于国有企业，以前国有企业的员工很大的一个特点“有禁不止、有章不循”，即使再好的规章制度、办法也难以贯彻落实到实处。天虹集团有限公司建立了具有操作性的道德规范与行为准则，使其成为企业的一种文化。并且由于棉纺织行业的特点，上市公司的员工大多数知识结构层次较低，所以，公司推行“开拓进取的创新文化”、“令行禁止的执行文化”与时“俱进的学习文化”，加强内部培训，提高职工素质，在企业中建立一种积极向上的企业文化。（五）建立审计委员会和内审机构天虹集团有限公司新成立的审计委员会是董事会的代理人，向董事会负责并报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性。审计委员会并不向总经理报告工作，但如果经营审计与管理审计中发现重大的问题时，审计委员会要与总经理协商，共同研究解决问题。除此以外，天虹集团有限公司董事会中引入大量独立董事，以确保董事会功能的正常发挥，加强对总经理的监督。内部审计既是天虹集团有限公司内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。审计部门不仅监督天虹集团有限公司的内部控制是否被执行，还帮助组织进行“软控制”环境的营造，成为内部控制过程设计的顾问，建议董事会建立一种健康积极的组织文化，使成员能自觉把办事准确和职业道德放在首位。天虹集团有限公司内审机构的位置在了审计委员会的之下，使其独立性有所保证，且内部审计由董事会直接领导，内部审计的负责人应由董事会负责招聘，总经理没有权利解聘，内部审计日常工作向总经理汇报，遇到重大问题，可以直接向董事会汇报工作。（六）完善公司控制活动第一，采购业务控制天虹集团有限公司的采购业务控制主要包括决定应购的物料项目及数量；决定最适宜的采购时间和采购方式；签订购买合约；催索供货单位交货；验收到货并填制验收单；采购凭证送会计部列账；如期结算货款；保存记录及付款结算分开。基本做法包括以下几个方面：(1)请购审批由生产控制部门提出物料请购单。请购单应根据采购预算确定购料名称、编号、品种等，请购单应编号由请购主管申批。(2)选择订购由供应部门根据审批后的请购单确定供货单位及订购单。选择时，应充分考虑价格、质量、交货日期和条件、供货单位信誉等。确定供货单位后，初步确定购买物料的数量、品种并征询会计部门的支付条件后，正式订购。(3)验收人库所购物品到货后，无一例外地要进行数量及质量的验收。按照内部控制的要求，其验收工作应由独立于购买、存储和运送部门以外的生产技术部门进行。(4)退货处理购进物料如发现不合规格、质量不符或其他不合订货条件时，及时与对方商量退回、更换或折让，由采购部门编制退回及折让通知单。第二，销售与应收账款控制天虹集团有限公司销售业务控制主要包括以下内容：决定销售目标、规划销售策略、设计销售组织、选用适当的销售人才、进行销售并控制销售成果等。这些都是销售和应收账款业务控制的范围，但主要的控制点有以下几个：(1)销售预测。销售预测作为新产品发展的方针，作为引进新技术的依据、作为生产与采购计划的依据，作为资金计划、增进投资计划及人事计划的参考。控制的主要内容有对消费者行为进行研究、科学地进行市场调查和正确地进行市场预测。(2)销售决策，以销定产，确立公司销售目标。销售策略决策控制包括目标市场决策控制、分销渠道策略决策控制、促进销售策略决策控制和价格策略的决策控制。(3)销售预算控制，对销售预算和销售基本作业进行控制。销售预算控制，是指在销售过程中，一定要按照预算的规定，开支费用，以保证销售活动的有效性。销售基本作业控制，主要对销售准备、销售方法、销售时间等方面进行控制，并要进行销售稽核。结语由于我国上市公司的内部控制制度存在问题，会计信息失真、财务收支管理混乱的状况时有发生，制约了上市公司的发展。本文就此问题，以天虹集团有限公司为例，对上市公司部控制的现状进行了分析，指出内部控制存在的主要问题。针对天虹集团有限公司内部控制制度存在的问题，本文进一步提出了解决我国企业内部控制存在问题的对策，阐述了建立公司法人治理结构，改进内部控制环境、强化内部控制意识和职业道德建设、设立良好的控制活动、和加强信息的流动与沟通是完善内部控制的有效途径。参考文献 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保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责