采购与供应商管理：如何与供应商进行价格调整？.doc

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采购与供应商管理：如何与供应商进行价格调整？

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采购与供应商管理：如何与供应商进行价格调整？

与供应商进行价格调整时，无论是供应商要求调涨价格，或是买方要求调降价格，都属于一种议价谈判的过程。一般而言，在下列几种情况，买卖双方通常都会视其对产品的影响幅度，主动提议调整价格的动作。
1．“原物料价格”的变化，例如国际塑化原料价格的上涨或下跌。
2．“劳工成本”的改变，例如制造所在地转移至中国大陆或其他工资低廉国家。
3．“汇率”的波动，例如新台币对美元的贬值或升值。
4．“市场竞争”的压力，例如回应竞争对手的降价动作。
5．“付款条件”的改变，例如从L/C付款改变为T/T30天付款，或付款期限的延长。
6．“产品生命周期”的改变，例如产品由导入期进入高度成长阶段，数量有大幅度增加。
7．“合约条件”的增修，例如买方要求增加保险额度或是延长产品保证期限。
    一般而言，供应商通常不会主动提议调降价格。当采购人员发现价格有调降的空间，或者供应商要求调涨价格时，采购人员要如何来决定价格的调整是有其正当理由，这便需要有以下的一些方法来辅助，这也能改善采购议价谈判的技巧。

h 资讯的收集、整理与分析

    首先，在进行任何议价谈判之前，资讯的收集都是第一步要做的，所谓知己知彼，方能百战百胜。资讯的收集不是单方面的针对供应商，对于买方的采购部分也需要一并进行，这包括以下：

n 供应商提供的产品成本结构
    产品的成本结构可以分为“直接材料费用(Direct Material)”、“直接人工费用或加工费(Direct Labor)”、“经常性开支(Manufacturing / Service Overhead)”、“一般行政管理费用或管销费(General and Administration, G&A)”以及“利润(Profit) ”五大项目。通常需要用到成本结构的主要在按买方规格订制及复杂制程产品或工程发包的采购作业上，由于产品的复杂性高，供应商一般不太愿意透露其成本结构。即使提得出来，其正确性也常遭到采购人员的质疑。
   不过，对于供应商所提的成本结构其实可以用另外一种角度来看。正确性虽然很重要，可是如何运用成本结构来达到议价的目的则是更加重要。因此，只要成本结构的内容不是很离谱，几个百分点的差异则不需斤斤计较。毕竟，每家供应商对其成本的配置都有所不同，更何况采购人员也能透过其他管道来进行比较。

n 采购量变化的历史记录
    采购的数量多寡与采购的价格有直接的关系，如果采购量逐渐缩小，供应商在价格上的让步就比较困难；反之，如果采购量逐渐增加，买方则有较大的议价优势，采购人员必须善加利用。

n 采购价格与供应商所使用原料价格的历史记录
    原料价格的历史记录可以显示供应商在要求调涨价格时是否合理。当原料价格上涨时，采购的价格便会跟着上涨，反之亦然。了解采购价格的变化可以观察出离上一次的价格调整有多久时间，调整的理由是什么。观察采购的历史价格与主要原料的价格走势是否一致，也可以知道供应商的报价是否符合市场行情。如果发现偏离的现象，在价格调整时便应提出讨论。另外，采购人员也可向其他供应商或其竞争对手要求报价的方式来进行价格的标杆比对。

n 拜访供应商的工厂
    针对供应商所提的资料，采购必须要做到查证的工作。产品所使用的塑胶原料指定为进口的甲厂牌，如果实际访查发现供应商确使用了价值较便宜的乙厂牌原料，这时除非采购当时没有指定，不然供应商就犯了违反诚信交易的原则。另外，供应商的业务人员有时可能会对生产线的稼动率有所保留，主要是防止采购在直接人工成本上大作文章。这在拜访供应商工厂的时候都能观察的出来。不过，拜访的时机最好采用不预警的方式来个突击检查。在拜访时也应向生产线或其他单位人员多方询问求证，不可只听业务人员的一面之词。

h 价格调整的计算

n 审核供应商所提报的价格调整
    拿到供应商的成本机构后，首先必须确认材料费用所占的比例。因为在制造业中，材料费用占有很高的比重，也是影响成本的主要关键。以在台湾当地采购一项塑胶射出成品出口为例，成本结构假设如下（表一），所使用的材料为尼龙PA66，费用约占了总成本的五成.
表一：成本结构
材料费用
50%
$1.18
人工费用
20%
$0.47
其他费用
30%
$0.71
利润率
10%
$0.24

100%
USD$2.59

n 根据成本结构中所受影响的个别要素部分来决定调整的幅度
    如果在以上的例子中，假设供应商反映塑胶原料PA66的价格上涨28.5%，但是供应商的生产基地自一九九七年由台湾转移到中国大陆，而生产基地的转移则会影响到人工费用的高低，这时采购必须将所有可能影响成本的因素考虑进去。另假设供应商同意人工费用可以节省40%，其他费用可以节省20%。
    根据供应商的资料，总成本中原料价格上涨的影响为28.5%×50%=14.25%，不应该影响到成本结构中其他的50%部分。人工费用节省的影响则为40%×20%=8.0%，其他费用节省的影响则为20%×30%=6.0%，于是新的成本结构变成如下（表二）。
表二：根据供应商的建议调整

调整前
建议调整
附注
材料费用
50%
$1.18
$1.35
塑胶原料PA66价格上28.5%
人工费用
20%
$0.47
$0.43
人工费用降低40%
其他费用
30%
$0.71
$0.67
其他费用降低20%
利润率
10%
$0.24
$0.25

100%
USD$2.59
USD$2.70
总价格调涨4.25%

n 提出数据作为价格调整的基础
        由这个例子可以看出，人工费用与其他费用价格的调降对总价格的影响远不及原料价格的上涨来得大。此时采购便应针对塑胶原料PA66的价格是否真如供应商所言上涨28.5%进行求证的动作。经由向化工所查询塑胶原料PA66的价格历史资料，看出胶原料价格虽然有几次的升降，但在审核的区间内并非如供应商所言有上涨的趋势，反而呈现持平的现象。于是对于供应商提报的调涨便可以通过具公信力单位的资料予以反驳，并化解供应商对我方论点的疑虑使其信服，成本结构此时可修订成如下（表三）。
表三：修订后塑胶原料PA66价格维持不变，利润率维持为10%

调整前
建议调整
附注
材料费用
50%
$1.18
$1.18
塑胶原料PA66价格维持不变
人工费用
20%
$0.47
$0.43
人工费用降低40%
其他费用
30%
$0.71
$0.67
其他费用降低20%
利润率
10%
$0.24
$0.23
利润率维持为10%

100%
USD$2.59
USD$2.51
总价格调降3.09%

n 尽量不要降低供应商的利润部分
    由表三可看出总价格由要求调涨变成反而调降，虽然供应商的利润率维持不变仍然是10%，可是利润金额却是减少。由于利润是供应商对承接生意时的风险承担及其生产效率的最基本的报酬，利润的缩水当然不利长期的生意往来，供应商也比较没有意愿来配合买方降价的动作。此时，采购便可以将以利润金额不变的方式来善意回应供应商的配合。表四中在利润金额不变的情况下，供应商的利润率反而相对可增加为10.5%。如此一来，供应商便没有其他理由来反对成本的调降。
表四：调整后利润金额不变

调整前
建议调整
附注
材料费用
50%
$1.18
$1.18
塑胶原料PA66价格维持不变
人工费用
20%
$0.47
$0.43
人工费用降低40%
其他费用
30%
$0.71
$0.67
其他费用降低20%
利润率
10.5%
$0.24
$0.24
利润金额不变，利润率增加10.5%

100%
USD$2.59
USD$2.52
总价格调涨4.25%

n 抱持风险均摊的态度
    除了成本的调整外，国际汇率的变化也是采购必须注意的。供应商可与买方订定相互承担汇兑风险(Exchange Risk)的合约，例如汇率变动幅度在正负百分之五以内时，双方自行吸收汇差损失。如果汇兑的风险并没有明订在合约中，此时买方将所有风险完全都转嫁至供应商的作法并不十分恰当。
台币对美元汇率由一九九五年的26.7贬值到一九九八年的33.0，其中的幅度达23.6%。对于国外的买方而言，是非常大的诱因。此时如能将汇差以均摊的态度，各人得到一半的好处，必可得到供应商的全力配合，也有利于供应商关系的维系。如将成本的调幅加上汇差的因素，在本例子中总价格的降幅则可达到15%（=2.7%+11.8%）。

h 结论
    我们知道在与供应商进行价格调整的过程里，其实都不断地在进行所谓的议价谈判。文中的例子所要强调的是如何运用“成本结构”透过“成本分析”与“价格分析”来达到降低成本的目的。从完整的资讯收集、整理与分析作为谈判前的准备，来审核供应商所提报的价格调整方案，再根据成本结构中所受影响的基础使供应商能信服。
    在策略上，尽量不要降低供应商的利润部分。毕竟我们所要求的是“降低采购成本”，而不是降低供应商的利润。谈判是一种艺术，有给才会有得。若先作小让步，则对方有义务予以回报。在枝微末节上的坚持与争论，对谈判的目标并无帮助。因此在非关键处可考虑酌量让步。最后，如果能在态度上再抱持与供应商风险均摊的原则，则必定能达到预期的谈判成效。
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采购与供应商管理：如何与供应商进行价格调整？

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