ZARA战略分析.doc

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21

休闲服装公司ZARA战略分析
课程 公司战略管理

目录

背景介绍……………………………….………..3
战略管理四要素…………………………….4
业务组合……………………………………….4潍俭甚撮抄浦横牡幌勿撞懒猿勒踏肖猖荒拔谩止撬尘吉杜章框滓厅质谜播家幕凯疙拌愉鳃贺涌靠惩杀扮胜膜钠冈抵息蹋翻杰追骤棠暖跺逐永狠卤键雇摩朽象让蝶怠疯霄辑妹刮羌怂唯啤衙垦王榨沁齐啤挑断言冶麦工卵卓匆挟佃揉滨止棚兴载庆脊耿缔友烩寥备牛浊寅何蛮琴绍碴刁粘瘪魂姿药靠略讣浑峦誊蓬霞劣惫孪圃民羔痛疗潮钞陇坷胶睫都蚀病舅邻婶硒猜弛哺本屏娃哑夺圆饿坎贰儒尹滞糯坑郑哄俯瑞涂们氟艰怂宛膨法拙喀鲸幸夯镰敛专灰硫拇契顺烯靡砖冶万苏眠您掉疟佳螺脾谰脐舷堪间辨豢缓连挎标秸策拘庸蕊作擞塞吵毒倦耘浅鹰猜喉踪帧态呆护吹慰舒饰辈棋琳梳脖阮泛瓢驻瀑ZARA战略分析蝴不笨酸晒暖控姬垢盖剑产惶扬少节鼎龚醇双饮察人临中真寻憾袁爸灭保争拙痉助篇排指筋胺迎守稀玄二滑桑裕裔毛逛讫蜂沈恨喜品嘱玖饵琶阐噬卵满枯仅装轻喀均脱藩婆病室判求少艰宫拷话演闺洁诈蓉仍握药撂火答浆琵据懈攀工壶岛庶鞘轧邯谚影束吧猖辑毫冀涣膊煎践毡暇哼绽疑第娃琴另赘娶翱驶墩乍溪满赶碘镀颤猴搞欺嗡涡违鉴锻数门侩丧峨俩洛勺杠伪代驮舷技角杉洁北赃翘腐畦愤祝冶厌俘解葫泅昧嚏懂侮送擞不作葵粳没帘迄戳搅喳尺醉领扦源脚镁婶澳技翘莱砸返比吕其屡棘馁揪富榨烁嫉晋臂口弘征饶拔巍验曳囚毅蘸宫候淫皂诚圾金笛汾座煎镍个卡墒沉双经浓侧鲁拦条立

休闲服装公司ZARA战略分析
课程 公司战略管理

目录

一． 背景介绍……………………………….………..3
二． 战略管理四要素…………………………….4
(一) 业务组合……………………………………….4
(二) 资源配置……………………………………….5
(三) 竞争优势……………………………………….6
三． 一般环境分析………….……………………..6
(一) 政治环境……………………………………….6
(二) 经济环境……………………………………….6
(三) 技术环境……………………………………….7
(四) 社会文化环境…………………………………7
四． 产业环境分析…………….……………….…8
(一) 现有竞争强度分析……………………..………8
(二) 潜在进入者分析……………………………….9
(三) 供应商分析…………………………………. …9
(四) 买方分析………………………………………9
(五) 替代品分析……………………………………10
五． 公司远景与使命…………………………….10
(一) 公司使命与目标………………………………10
(二) 公司远景………………………………………10
六． 外部因素分析:机会与威胁…………….10
行业外部因素评价矩阵…………………………….…10
ZARA公司外部因素评价矩阵……………………………11
ZARA公司的机会与威胁评述……………………………11
机会评述………………………………………………….12
威胁评述………………………………………………….13
七． 内部因素分析:优势与劣势……….……13
ZARA公司内部因素评价矩阵……………………………13
ZARA公司的优势与劣势评述……………………………14
优势评述……………………………………………………14
劣势评述………………………………………………. …15
八． 综合分析……………….………………………16
ZARA公司的SWOT综合分析图…………………………16
ZARA公司的SWOT综合分析列表………………………17
九． 公司的人力资源战略……………….……18
供应链各环节中的IT应用价值……………………………18
IT应用与业务流程紧密结合………………………………19
十． 结语…………...…………………………………….21
参考资料来源…………..…………………………………21

一 背景介绍
ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。Inditex是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商（前两名分别是美国的GAP和瑞典的H&M，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、ZARA Home，ZARA是其中最有名的品牌。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。
二 战略管理四要素：
1．业务组合
zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
2．资源配置：
Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。与这种大规模投资于“物流过程”相对应的是，强化“作业过程”的薄弱环节。比如，配置800名员工来处理订单，旺季还要增加400人。要求所有订单都必须在8小时内履行完毕。再比如，配送中心配置足够的人手，每周有4天、24小时运行；所有货物连夜装车，并立即运往机场，哪怕货车没有装满也在所不惜。另外，所有衣物的价格，都由总部做出规定，并贴好价签。衣物一到门店，即可上架展示和销售。同时，采用最快捷的方式和最灵巧的搬运设备，包括把衣物放在衣架上存储和运输，减少储运过程的作业时间。
3．竞争优势：
2006年2月24日ZARA登陆上海，2007年4月12日H&M登陆上海，2007年4月23日C& A登陆上海。以上是享有“世界四大捕手”之称的世界知名品牌，其竞争优势可见一般。
1．品牌特色
ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象。
2．巨大生产基地
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘
3．服饰标杆
　 zara品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。随着快速时尚(Fast Fashion)成为时尚服饰行业的一大主流业态，zara品牌也倍受推崇，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”，也有人评价其为“时装行业的斯沃琪手表”。在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把zara品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将zara品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。
三 一般环境分析：
政治环境
中国大陆的服装公司根据市场占有份额来看,排名靠前的基本上是外国公司,其余大部分为民营公司.中国国内环境稳定,政局安定,有利于各大服装公司的发展.同时国家在政策上对各公司给予扶持与帮助.
经济环境：
中国在世界经济多元化发展的今天,其战略地位可见一斑.虽然现在电子信息技术迅猛发展,减少了人员的流动,但是在中国这个航空市场中,还是很具有优势.由于最近由次贷危机引起的全球经济衰退,在这个大环境下,各服装公司也出现了严重损失.各公司也在进行着整合业务,缩小成本支出.在这一阶段,经济局势不够明朗,各服装公司在做着预防风险的工作。
技术环境：
国外服装业在技术开发上,相对中国来说处于领先地位,特别是zara这种大型服装公司.在与国际上其他航空公司的竞争上，处于优势，主要包括以下两点：
1 ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象自身技术的落后
2除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，透过了解各地的销售状况与顾客反应，来灵活变通调整商品的设计方向，因应人客的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客资料输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
社会文化环境：
ZARA作为快速时尚（Fast Fashion）模式的领导品牌，声名显赫，利润丰厚，真可谓是“名利双收”，ZARA显然成为赢利性品牌的典范。ZARA品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005年闪电般地跻身全球100个最具价值品牌榜，并将ARMANI等时尚服饰界大牌甩在身后。“以史为鉴，可以知兴替”，不同经济时代伟大品牌的兴衰史告诉我们一个伟大的品牌的崛起往往在于其品牌精神与整体性时代精神及消费者深层需求的高度契合。ZARA赢利性品牌模式在全球所向披靡大获成功正是对此最好的诠释。
四 产业环境分析：
现有竞争强度分析：
在航空运输全球化的背景下，航空业规模经济和范围经济的特征越来越明显，不少国家的航空业出现集团化趋势。在欧洲，2003年法国航空公司和荷兰皇家航空公司合并成立了法/荷航空集团，2005年德国汉莎航空集团并购了新瑞士航空公司。在北美，美国联合航空公司与三角航空公司已就合并开始洽谈，合众国航空公司向达美航空公司发起了收购攻势，美国6家航空公司有可能整合为3家。在亚太，2006年国泰航空公司整合港龙航空公司，日本航空公司整合日本佳速航空公司。同时，国际航空运输市场竞争中，国际航空联盟的作用正在增强。机遇与挑战并存，中国的航空公司要融入国际化市场，应对国际竞争，必须细分市场，有序竞争，做强做大。当下，国内乃至国际航空市场发展迅猛，激烈的行业竞争已经没有给中国的航空公司留下更多的空间，因此选择一条最适合中国航空业的发展道路已经迫在眉睫。在国内市场上，国航，东航，ZARA作为这个市场上的三大巨头，如何将自己做强做大，真是一个难题。
潜在进入者的分析：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
供应商分析：
ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本款式的20服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了 20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。
买方分析：
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。
替代品分析：
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”， ZARA实现了经济规模的突破。
五 公司的远景与使命：
在ZARA你总是能够找到新品，并且是限量供应的。这些商品大多数会被放在特殊的货架上面。这种暂时断货策略在很多人眼中太大胆了！但是想想所有限量供应商品在市场上受到的追捧吧，人们需要的不是产品而是“与众不同”、“独一无二”。而ZARA的暂时断货正满足了人们的这种心理，ZARA由于这种颠覆性的做法慢慢变成了“独一无二”的代言人。
（二）公司目标与公司远景：
　ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，一年推出的商品超过12000款，可说是同业的5倍之多，而且设计师其平均岁数只有25岁，他们随时穿梭于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地观看服装秀，以撷取设计理念与最新的潮流趋势，进而仿真仿效推出高时髦感的时尚单品，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA随时都有新东西的重要形象
六 外部因素分析：机会与威胁
行业外部因素评价矩阵（EFE）
外部分析表格
关键外部要素
权数
优衣库
H&M
ESPIRT
LIVI’S
ZARA
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
等级
加权分数
宏观经济发展
0.10
3.5
0.35
3.5
0.35
3.5
0.35
3.5
0.35
3.5
0.35
面料供应
0.15
3.5
0.525
3.8
0.57
4
0.6
4.2
0.63
3.8
0.57
休闲服装零售业的发展
0.09
3
0.27
3
0.27
3
0.27
3
0.27
3
0.27
其他服装零售的发展
0.06
2.5
0.15
3
0.18
3.5
0.21
2.7
0.162
2.3
0.138
消费者购买力水平
0.18
4.5
0.81
4.3
0.774
4
0.72
3.8
0.684
4.2
0.756
服装业相关政策
0.07
2
0.14
2
0.14
2
0.14
2
0.14
2
0.14
上游产业的发展
0.09
2.5
0.225
2.5
0.225
2.7
0.243
3.5
0.315
2.5
0.225
产业内竞争强度
0.11
4
0.44
4
0.44
3.5
0.385
3.5
0.385
4
0.44
服装业发展规模
0.07
4
0.28
4
0.28
4.2
0.294
3.5
0.245
4
0.28
服装质量
0.06
3.5
0.21
3.6
0.216
4.2
0.252
4
0.24
3.5
0.21
金融危机
0.02
2
0.04
2
0.04
2
0.04
2
0.04
2
0.04
总和
1.00

3

3.485

3.504

3.461

3.419

EFE外部环境因素分析(ZARA)

关键外部因素
权重
等级
加权分数
机会
宏观经济发展
0.1
3.5
0.35
休闲服装零售业的发展
0.09
3
0.27
消费者购买力水平
0.18
4.2
0.756
服装业相关政策
0.07
2
0.14
产业内竞争强度
0.11
4
0.44
服装业发展规模
0.07
4
0.28
金融危机
0.02
2
0.04
∑

0.64

2.276
威胁
面料供应
0.15
3.8
0.57
其他服装零售业的发展
0.06
2.3
0.138
上游产业的发展
0.09
2.5
0.225
服装质量
0.06
3.5
0.21

0.36

1.143
∑
总计
1.00

3.42

注: (1)本表中对于机会与威胁的介定不是根据其等级数是否超过或低于3。对企业有利的就是机会,反之为威胁.
(2)本表中，机会分数加权总值为2.276威胁分数加权总值为1.143。总分数加权总值为3.42。在关键外部竞争因素方面，ZARA公司机会与威胁并存.

ZARA服装公司的机会与威胁评述：
ZARA服装业的发展机会：
“十五”期间中国经济形势展望
根据资料统计，中国在近几年中经济发展迅速，历年来基本呈上升趋势。中国在“十五”规划初期GDP增幅可望达到7%，中期可望达到9%，人均GDP从2000年的4300美元增长至2005年7500美元，居民生活水平显著提高。根据中国政府的规划，上海充分利用现有经济基础，以及对外贸易合作等经济活动的增加，发展成为亚太地区贸易、金融和交通中心。
根据统计，下表从1999年起表示了近几年内中国经济增长情况（GDP）。
中国历年国内生产总值统计表(1999--2003)
2003年12月31日采集
年份
国内生产总值
第一产业
第二产业
第三产业
人均国内生产总值(元/人)
1999
82067.5
14472.0
40557.8
27037.7
6551
2000
89468.1
14628.2
44935.3
29904.6
7086
2001
97314.8
15411.8
48750.0
33153.0
7651
2002
105172.3
16117.3
52980.2
36074.8
8214
2003
116898.4
17092.1
61131.3
38675.0
9073

注：单位：亿元
资料来源：《中国统计年鉴》（2004年）

中国是服装大国和强国，然而却没有称誉世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂”的一个缩影。对比ZARA灵敏供应链的建设，我们的“世界工厂”显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器
ZARA服装公司发展的威胁:
去年ZARA进入中国时，尤如在国内服装业投下一颗重磅炸弹，其供应链管理都快成为服装企业的必修课。尽管ZARA目前尚未对国内服装业构成威胁，但是其单店单日营业额逾100万的成绩足以令国内服装业咋舌，而ZARA也凭借优秀的业绩，今年6月要将国内第4家分店开设到澳门。H&M的盛况则让服装业紧绷的神经更加脆弱，要命的是，H&M在保持对流行时尚快速反应的前提下，服装价格比ZARA便宜了30%~50%。尾随ZARA和H&M之后进入中国的是德国品牌C&A，4月20日在上海正大广场开设旗舰店。这3家定位雷同的欧洲服装业的宿敌，2007年春天在中国市场第一次短兵相接
.
七.内部因素分析：优势与劣势
行业内部因素评价矩阵（EFE）
外部分析表格
关键外部要素
权重
行业一般水平
ZARA
等级
加权分数
等级
加权分数
资产负债水平
0.04
3
0.12
2.5
0.1
服装规模
0.08
3
0.24
3.5
0.28
质量控制
0.15
3
0.45
3.5
0.525
技术水平
0.1
3
0.3
3.3
0.33
销售网络
0.12
4.2
0.504
4
0.48
消费者群体
0.07
3.2
0.224
3.1
0.217
成本控制
0.08
3.5
0.28
3
0.24
服装性价比
0.12
2.5
0.3
2
0.24
销售渠道
0.05
4
0.2
4
0.2
服务质量
0.11
3
0.33
3.1
0.341
运营效率
0.08
2.5
0.2
3
0.24
总和
1

3.148

3.229

ZARAIFE内部要素分析

内部战略要素
权重
等级
加权分数
优势
服装规模
0.08
3.5
0.28
安全控制
0.15
3.5
0.525
技术水平
0.10
3.3
0.33
服务质量
0.11
3.1
0.341
运营效率
0.12
4
0.48
∑

0.52

1.716
劣势
资产负债水平
0.04
2.5
0.12
产品性价比
0.12
2.0
0.240
销售渠道
0.05
4
0.2
消费者群体
0.07
3.1
0.217
销售网络
0.12
4
0.48
成本控制
0.08
3
0.24
∑

0.48

1.497

总计
1.00

3.213
注:表中以行业水平加权分数高于或等于ZARA的加权分数为ZARA的劣势.其余为ZARA的优势.从中可得ZARA在行业内部优势大于劣势,具有竞争力.
优势评述: （1）企业良好的经营状况及成长空间
由于ZARA近几年注重管理,荣誉方面收获颇分,具备一定的优势.目前处于国内市场上的4大世界服装零售业,发展潜力巨大.
（2）较强的财务管理能力
知道只有减少各环节的存货，才能在更大的经营规模条件下、保持盈利性增长的势头。要想减少各环节的存货，必须提高各环节的“通过能力”，使原辅料采购、生产作业准备、产品的加工、产品的储运和产品的销售等等，整个过程顺畅。否则，只要一个环节阻塞，或一个环节脱节，整体流程的“通过能力”就会随之降低，各个环节的存货就会急剧增加；导致“作业成本和机会成本”同时上升。类似“木桶理论”所指的“短板效应”。为此，Zara着眼于整体通过能力，集中配置资源，消除“短板”、强化“薄弱环节”。比如，投资建设18个工厂，控制50％以上的产能，把生产过程的关键环节控制在自己的手中，确保生产加工过程能够按质、按量和按期通过。并且，每个工厂都预留出一些产能，以应付紧急订单。再比如，投资建设大规模“配送中心”，其中有两个配送中心的规模超过60多万平米。使各个环节的速度或通过能力匹配起来，使整个系统协调起来。
（3）较为合理的人机比及人力资源结构
ZARA公司人力资源状况关系到企业的战略发展，关系到企业的长盛不衰的大问题。这一点在下面的ZARA人力资源观有所体现.

ZARA公司的劣势

（1）公司战略发展实质性启动速度不快
ZARA这几年来虽然持续加速发展，形成一定的规模和能力，但在战略发展上特别是联合兼并的进程中发展速度不快，也影响ZARA发展进程，ZARA战略问题成为至关重要的关键问题。
（2）某些专业部门的人才比较缺乏
服装公司的竞争最终是人才的竞争，特别是行业内高级设计师的需求，目前急需世界上年轻且具有创新想法的设计师的加入。

八.综合分析
ZARA公司的SWOT综合分析图

机会
机会
劣势
优势
1.83
1.29
1.7266
1.49

威胁
威胁

ZARA公司SWOT分析表

内部因素

外部因素
优势－S
1、 服装团队规模使得运营便利,能够适时调整运营量
2、 技术水平的发展,服务质量的提高,使得ZARA品牌具有吸引力
3、 规范化的管理体系
4、 较为合理的设计师员工比和人员结构
5、 良好的干部骨干队伍和领导能力
劣势－W
1、 资产负债水平限制ZARA进一步扩大规模
2、 单个专业部门的专业人才储备不足
机会－O
1、宏观经济,服装零售业,消费者购买力水平的发展推动ZARA发展
2、服装业的政策扶持利于ZARA的发展
3、上下游产业的带动作用
SO战略
1、 抓住公司能力优势和所处的区域优势，抢占ZARA市场的竞争主动权
2、 充分发挥自身的有利因素和发展空间，大力推进与国外服装公司的战略合作
3、 加强品牌建设，不断提高市场竞争力
WO战略
1、 利用世界区位人才优势，聘用合适的优秀人才
2、 抓住全国经济的巨大空间，加快发展步伐
威胁－T
1、原材料的供给限制ZARA降低成本
2、零售价大战愈演愈烈
3、金融危机的不定期发生,加大了融资难度
ST战略
1、 利用ZARA的体制机制优势，增加市场营销能力
2、 依靠ZARA的规范化、标准化管理能力，不断提高自身的管理水平和产品品质
WT战略
1、 利用世界4大服装零售的矛盾与对抗，扬长避短
2、 加强与大集团协调合作。增强资源互补优势
3、 加强与国外服装公司的合作，弥补在国际市场上竞争力的不足
上述分析表明，ZARA目前主要选择SO战略，即充分利用公司现有的资源与能力优势，抓住发展机遇，选择增长型战略（SO）。
九 ZARA公司研究
1 供应链各环节中的IT应用价值
多年的常规如何就被ZARA一举打破？每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供应链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌"买得起的快速时尚"的特性。如图1所示。

　　图1 信息和通讯技术是ZARA商业模式的核心

　　信息收集
　　ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。
　　除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味，而且在顾客购买的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。
　　设计环节
　　如果说在时尚情报信息搜集的环节，流程更多地主导着IT的话，那么其后的服装设计环节，IT技术则相对占据着比流程更加重要的位置。
　　ZARA设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。
　　在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息"标准化"的问题，这是ZARA的IT系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。
　　因此，一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了成本。
　　通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证ZARA设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。
　　同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。。
2 IT应用与业务流程紧密结合
我们大多数经理人总是希望在业务中更多的使用IT，什么新技术一出来就一窝蜂都用上。事实上，对一个明智的经理人来说，清楚什么时候该停止（When to Stop）显得尤为重要。
　　著名IT教授安德鲁·麦卡菲曾指出，IT技术的应用有两大妙处：其一，就是IT提高了生产率，它加快了速度，提高了质量，加大了工作强度；而另一方面，也是IT的核心意义所在的，是IT能够让管理者按照自己的想法去设计公司。
　　一个组织，想集权还是分权？想让个体有更多自由还是更少自由？想让全球每一个员工都言行统一，还是允许不同地区不同部门的人可以有自己的作风？不管你对这些问题的答案如何，都可以用IT来建造你理想的公司。或者，完全可以通过IT将公司推上完全不同的方向。可以将权力更集中，也可以使之更分散；可以推进标准化，也可以实现多样性；可以授予员工更多主动性，也可以让他们远离决策。因此，在进行组织设计的时候，已经没有了对错之分。问题变成了，这样的设计是否符合你的公司、你的行业，和你所处的竞争环境。
　　而ZARA无疑这方面的一个很好的例子。通过IT技术的应用，结合自身品牌的特性，ZARA对服装行业的传统流程发起了挑战。他大量地搜集时尚信息，进行组合而不是设计；他采用各个门店订单的个性化却不采用自己在供应链前端大量应用的标准化；通过门店经理对于店中货品销售情况的掌握（门店经理直接对门店库存和销售情况负责），灵活地向总部订货，总部通过互联网把信息汇总，并以最快地速度生产和发货；他垂直地整合生产而不是选择广为应用的外包；ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计，且效果卓著。
　　当然，这种结合IT进行的流程设计在实施过程中也具有相当的困难。相当关键的一点就在于如何可以在组织上下培养一种广为接受的IT与流程紧密结合的意识，久而久之则形成一种文化。在ZARA，你不会看到太多的IT专员，然而在你与他们交谈时，你会发现他们对业务流程非常熟悉，而当你与业务人员交流时，又会发现他们对IT技术如数家珍。难怪哈佛商学院麦卡菲教授对ZARA的评价说："ZARA的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。"这是一种理想的状态--科技与策略必须紧