5-4、国华电力开展全面风险管理实践案例.doc

附件1：国华电力开展全面风险管理实践案例全面风险管理在绥中公司的深入实践与应用神华国华绥中发电公司2012年8月目录一、案例概述3(一)案例背景3(二)工作目标3二、实施内容3(一)组织措施3(二)实施策略4(三)案例内容4三、实施成效7(一)专业成效7(二)关联成效8四、案例亮点8(一)全员参与项目管理提高员工风险意识8(二)确定关键指标与公司经营管理目标有效结合9(三)建立风险过程管理机制，有效规避公司风险9(四)建立过程管控机制，实现风险动态管理11五、开展全面风险管理工作的一些经验和建议11六、全面风险管理的发展思路12七、结束语12 绥中公司深入实践全面风险管理一年来，通过对全面风险管理的不断摸索与实践，结合企业自身管理特点，理论联系实际，坚持运用关键风险指标预警、风险信息提示、重大经营活动风险预控单、月度风险管理报告等风险管理手段，保障公司安全生产、规范运营，使公司的重大风险事项得到有效控制，初步实现了风险的动态管理。一、 案例概述(一) 案例背景1. 全面风险管理实施是社会环境的需要当今企业面临着复杂多变的内、外部环境,也承受着巨大的生存和发展压力,特别是震惊世界的安然、世通等国际知名企业破产案件,使全球企业、投资者、监管机构以及理论界进一步加强了对风险管理的重视程度。随着社会的发展、科学的进步，企业间竞争越来越强，如何辨识、评估、监测、控制风险,已成为企业管理中必不可少的重要环节，做好全面风险管理是保证企业健康、可持续发展的最重要的工作。2. 全面风险管理实施是神华集团、国华公司本安体系建设的需要2011年是神华集团本安体系建设和推广年，集团公司高度重视内控与风险管理工作，将全面风险管理与本质安全体系建设紧密结合，把全面风险管理上升到一个新的战略高度。其理念为“所有意外均可避免，所有危险均可控制”，每项工作首先关注安全，通过风险评估，排查不安全因素，制定最合适的风险管理措施，把风险切实、有效、可行地降低至可以接受的程度。根本目的就是从风险预控的角度来来保证企业的本质安全。国华公司奉行“大安全”的管理理念，不但要保证企业的生产安全、还要保证企业的经济安全和政治安全。3. 全面风险管理实施是公司管理现状的需要目前绥电公司面临着复杂的内、外部环境，从市场营销、煤炭供应、设备治理、人员状况等诸多方面制约着公司的发展，公司需要在复杂的环境中辨识出风险，采取有效措施规避或降低风险，保证公司可持续发展。(二) 工作目标全面风险管理涉及公司整个生产、经营管理过程，通过全面风险管理，提高风险管理过程员工的参与程度和全员的风险意识、逐步形成风险管理文化，建立完善的风险管理组织体系和预警机制，落实风险管理责任，在风险发生前通过避免风险、预防风险、控制风险、转移风险等措施有效的降低风险发生的概率、缩小风险损失程度来达到控制风险的目的。开展全面风险管理的最终目标就是提高企业的内部控制能力和外部环境应对能力，保证企业的生命力和可持续发展能力，最终实现公司的“本质安全”。二、 实施内容(一) 组织措施公司的风险管理组织架构分为董事会领导下的三道基本防线，即各层级风险责任人、风险管理岗位和业务经办人员为风险管理第一道防线，公司内部控制部为第二道防线，风险管理委员会为第三道防线。公司董事会 最终责任机构国华公司内部控制部公司内部控制部（第二道防线）组织层级监督机构组织层级决策机构组织层级执行机构监查各层级风险管理岗位和业务经办人员（第一道防线）风险管理委员会（第三道防线）各层级风险责任人（第一道防线）组织层级(二) 实施策略与甫翰咨询公司项目组密切配合，通过对部门业务人员及公司领导进行访谈、下发风险调查问卷、召开公司领导参加的风险评估座谈会等一系列工作，利用四个月时间搭建公司“全面风险管理”平台，完成“全面风险管理”体系建设。(三) 案例内容项目实施过程主要分为如下几个阶段：第一阶段 全面风险管理知识培训和风险初步辨识阶段5月31日，绥电公司召开全面风险管理项目启动会。在启动会上，甫瀚公司咨询专家就风险管理基础知识、构建全面风险管理框架和体系的目的、工作方法论、企业风险管理的基本流程以及项目总体方案和相关事项等内容，对绥电公司领导班子、全体中层干部和各部门业务骨干进行了专题培训。随后，项目组开始对公司领导、中层干部和部门骨干进行了全面系统访谈，了解各级人员对公司风险及风险管理的认识，以及所管辖业务的风险管理现状等信息（图1）。通过访谈，形成了约9万字的访谈纪要，辨识出42项风险，形成了初步风险辨识库（图2），为开展下一步的风险评估奠定了坚实的基础。图1：风险辨识访谈图2：风险辨识初步成果图2：风险辨识库第二阶段 全面风险评估阶段在风险辨识的基础上，项目组设计了科学的风险管理调查问卷（图3），组织公司领导和中层干部进行了系统全面的风险评估，并根据风险评估结果进行了风险排序，制作了风险管理热力图（图4）。为强化风险评估成果的充分利用，有效管控各类风险，公司根据风险排序，将风险库分为15项由公司领导负责的重大风险、27项由职能部门管控的一般风险，以便风险管理的责任落实到位。图3：风险评估调查问卷图4：风险热力图第三阶段 全面风险应对措施制定阶段项目组配合各职能部门，针对各项风险制定管控措施，为风险管理责任主体在日常工作中有针对性的管控相关风险提供了依据。第四阶段 全面风险预警指标体系建立阶段项目组根据绥电公司绩效评价指标，在参考行业数据和其他企业的预警指标的基础上，组织各部门共同讨论风险预警指标体系的设计思路，最终从风险库中挑选出重要的指标作为关键风险指标（KRI）并确定了预警区间,形成了完善的风险预警指标体系（图5）。图5：风险预警指标体系第五阶段 全面风险管理制度体系完善阶段在上述风险辨识、风险评估、制定风险应对措施的基础上，编制全面风险管理制度，明确了公司风险管理组织架构、职责分工、管理流程和风险管理报告体系。三、 实施成效(一) 专业成效通过项目的实施，为公司的全面风险管理工作提供了一套完整的、系统的工具和方法，成效显著、意义深远。1. 收集的风险信息全面、风险评估方法科学，风险管理责任更加明确“全面风险管理风险库”的建立，收集、汇聚了公司各业务领域的风险信息，通过整理确定了绥电公司42个风险、169个子风险，通过评估确定了公司管控的15个重大风险，并明确了风险管控的责任领导和责任人。特点：风险信息收集的方式改变：通过对部门业务人员和公司领导的访谈来进行风险信息收集比以往只靠业务人员来提供风险信息更加全面和准确；风险评估方式的改变：通过基层调查问卷和公司领导座谈会的形式进行风险评估，并按一定权重确定出风险排序和公司管控的重大风险，比以往只靠业务人员来评估、领导最终确定的方式更加科学；风险按照评估结果分为公司管控和部门管控，部门按照业务性质来管控，风险管理责任更加明确，实现了风险的分级管理和重大风险的重点管控。2. 健全了风险管理组织体系、明确职责分工、实现了风险管理的制度化、规范化和动态化管理全面风险管理制度的完善，明确了公司风险管理组织架构、职责分工、管理流程、风险报告体系。制作了风险信息提示模版、重大事项风险预控单模版、管控措施对接模版等，使风险管理制度化、规范化和日常化。特点：将公司的全面风险管理组织体系分为四个层级：执行层内部控制部、风险责任人、风险管理员和业务经办人员决策层风险管理委员会监督层国华公司内部控制部最终责任机构公司董事会三道防线：第一道防线风险责任人、风险管理员和业务经办人员第二道防线公司内部控制部第三道防线风险管理委员会组织架构清晰，职责明确。设立部门风险管理员，负责收集、整理汇总、提交业务经办人员上报的KRI填报工作底稿、风险信息等部门风险管理工作。使各部门的风险管理工作能够有专人统一组织和协调。比以往分别与部门业务人员沟通和联系要简单和有效。信息传递更加方便和快捷。制作日常管理标准模版，风险信息提示模版用于及时传递、发布与风险有关的法律、法规信息和外部环境变化信息；重大事项风险预控单模版用于公司重大事项决策前相关业务部门进行风险评估，提供决策依据；通过风险信息提示、风险告警通知单和重大事项决策前评估实现风险的动态管理。在过去的管理中对风险的动态管理缺乏标准的、统一的形式和方法，比较零散。通过实施全面风险管理项目后管理更加标准和规范，效果也更好。实施全面风险管理定期报告制，按月进行全面风险管理情况分析、总结、评价，通过报告发现问题，并进行整改，通过管理改进来不断提升全面风险管理水平。3. 全面风险管理实施指标化和量化管理，提高了风险管理的实效性“关键风险指标（KRI）手册” 的制定，确定了142个定量指标和14份定性调查问卷。各业务经办人员对其所负责的KRI进行数据收集和计算工作，按KRI的填报频率填写KRI填报工作底稿，对超过预警区间的具体情况及产生原因进行分析和解释，并初步确定风险应对措施和实施时间供风险责任人参考。特点：全面风险管理与公司年度关键业绩指标相结合，将公司年度关键业绩指标作为全面风险管理的关键风险指标来进行监控、预警，让公司决策层更加关注年度关键业绩指标完成情况和存在的问题；关键风险指标预警值的设定（量化）与公司年度绩效评价标准和公司年度要达到的目标值相结合，深化了关键风险指标预警的意义；要求对异常指标进行分析和采取控制措施，保证指标的完成，达到了绩效管理的目的；4. 关键风险指标填报模版为全面风险管理提供了专业的操作工具“关键风险指标填报模版”为风险指标的填报，预警值的设定和指标的预警状态显示提供了工具。关键指标是用于监控风险事件状况，体现风险事件发展趋势，评价公司风险水平的统计数据。通过观察关键风险指标的变化趋势可以达到监控风险的目的，而通过比较关键风险指标数值与预警区间的数值，能够起到对风险进行预警的功能。特点：操作简单，业务人员只需填写统计数据，预警状态自动生成，指标汇总由专人来负责；预警区间可根据公司目标的变化由专责人进行调整，灵活方便；设有公司重点管控风险指标汇总表，预警指标显示状态醒目，各预警指标与原因分析和预控措施建有自动连接，便于领导查看。(二) 关联成效1. 建立一套完整的全面风险管理体系，为全面推行全面风险管理提供方法论和管理标准通过对全面风险管理体系动态的自我运行、不断总结经验进行自我完善，为全面风险管理工作的推行提供较为完善的全面风险管理体系，包括：“全面风险管理制度”“关键风险指标（KRI）手册”“全面风险管理风险库”“关键风险指标填报模版”“全面风险管理报告模版”2. 为全面风险管理的推广提供试点工作经验试点工作紧扣全面风险管理的核心和实质，即全面风险管理不是一个项目、而是一个过程，不是一个孤立体，而是一个统领企业管理的纽带，只有把全面风险管理作为改善和提升企业管理思路、管理方法的手段，在企业管理的各个领域和企业管理的全过程贯彻落实全面风险管理思想，才能切实把全面风险管理落到实处，使全面风险管理真正发挥效力，为企业达成战略目标提供可靠保障。最重要的是为如何实现全面风险的日常管理和动态管理提供方法和经验。四、 案例亮点(一) 全员参与项目管理提高员工风险意识通过开展全面风险管理项目，对公司领导班子、中层干部和业务骨干进行了全面风险管理专业知识的系统培训，并全过程参与风险辨识、风险评估、风险预警指标体系设计、风险应对措施制定等工作，大大提高了对全面风险管理的认识，使公司的全面风险管理工作得到公司领导的高度重视和员工的大力支持。(二) 确定关键指标与公司经营管理目标有效结合通过建立风险预警指标体系，在预警指标体系中设置与公司成长及回报目标相一致的风险承受度，使公司将经营管理目标的波动可以控制在一定的范围内，从而实现风险管理与公司目标的紧密结合，可以有效保障公司经营管理目标的完成。(三) 建立风险过程管理机制，有效规避公司风险通过建立完善的全面风险管理体系，形成了重大风险评估、重大风险事件应对、重大决策风险预估、重大风险信息报告的管控机制，通过该机制的运作，有效的避免了公司遭受重大损失。通过开展全面风险管理工作，把风险按照管理业务进行分类，明确公司管理层和各部门在风险管理中的具体责任，制定相应的应对措施，强化风险业务的过程管控，各级管理人员的分工明确，责任到位，使公司重大管控风险全部可控。例如：#3、#4机组环保验收风险，受脱硫系统的可靠性、配套环保措施的落实情况的影响，面临环保罚款和不能通过环保验收的风险很大，直接影响就是#3、#4机组脱硫电价不能及时到位，完不成公司年度利润目标。由于公司领导对该项风险非常重视，成立由公司总经理、经营副总经理、安全生产部、经营发展部等部门组成的工作小组，全力沟通和协调，一方面，生产运行部门加强脱硫设备的运行维护工作，确保脱硫设施的投运率；另一方面，安全生产部积极协调辽宁省环保厅进行脱硫环评验收工作；经营发展部提前与辽宁省物价局联系，沟通机组脱硫电价追溯执行事宜。通过多方沟通、协调，11月17日辽宁省物价局最终做出了批复，绥中3、4号机组脱硫电价自机组通过168小时试运行开始执行，为公司创造7600万元的效益。2011年初我公司燃料库存持续处于警戒线以下，尤其进入夏季大负荷高峰期，燃料库存急剧下降，燃料库存风险持续存在。针对此种情况，公司积极跟踪燃料供应措施的落实情况，对于燃料合同的签订以及采取汽运煤方式可能存在的风险做出提示。燃料风险得到国华公司的高度关注，组织了针对夏季大负荷期间燃料供应情况的跟踪调查，协助我公司降低燃料供应风险，制定应对措施。通过风险控制措施的有效落实，公司克服了铁路运力不足、煤矿限产、大秦铁路检修等不利因素，保证了机组安全发电用煤需求。目前公司的燃料库存上升至28万吨，燃料库存风险得到有效控制。二期投产后的送出瓶颈一直是困扰公司发展的重大风险，公司在充分风险评估的基础上明确了各环节责任部门、责任人，并将其列入年度目标。通过积极与电网公司系统处沟通，督促系统处列入年度重点，制定稳控装置改造计划和方案等应对措施，加速推进辽西系统稳定控制装置的改造工作。截至8月12日，辽西系统稳定控制装置顺利投入运行，出力可放开至350万千瓦时，有效地缓解了公司电力外送受限局面。部分指标的风险管控效果：14项目1月2月3月4月5月6月7月风险应对措施A厂发电水耗（kg/kwh） 0.68 0.69 0.46 0.42 0.45 0.42 0.41 1.开展水平衡分析，制订降低水耗计划；2.施行非生产用水定额管理，减少非生产耗水量；3.积极拓展市场，提高机组负荷率；4.开展小指标竞赛，促进机组节能运行，降低生产用水 。B厂等效强迫停运率（%） - - 0.69 2.28 0.63 - - 针对新投产机组运行不稳定状况，提出如下管理措施：1.责任人要按照要求定期对所辖设备进行点检；2.要加强技术技能培训工作；3.要加强设备的运行状态的监视工作，运行专业管理人员要对所辖系统进行定期查看；4.加大专业对设备的现场精密点检的力度市场占有率（%）80.00%85.65%116.93%116.67%125.34%121.44%106.21%1.积极与东北及辽宁电网沟通，争取月度机组运行方式；2.争取市场替代份额，提高市场占有率；3.加强来煤协调，保证机组高负荷运行。灰渣再利用率（%）19.01%28.62%39.98%67.50%67.50%68.11%77.21%1.争取四台机组大负荷运行；2.加强设备治理，减少水排灰量，增加销售量；3.进一步开拓市场，打开销路；4.采取切实可行的措施，建立长期合作，增加并稳定一定量的粉煤灰销量。燃料库存（燃煤）（万吨）24271417132.89120.791.积极协调神华集团和铁路部门,争取神华煤的批车数量；2.启动汽运煤运输方案；3.自购煤的运输数量；4.提高海运煤的接卸能力，使其达到最大的接卸量(四) 建立过程管控机制，实现风险动态管理全面风险管理项目完成后，按照新的制度体系要求深化应用项目成果，每月提交一份全面风险管理报告在公司例会上汇报，报告内容主要包括：1. 关键风险指标预警情况及存在的主要风险，包括关键风险指标预警状态、主要风险指标预警原因分析；2. 通过对风险事件的专项内控检查与审计，形成风险分析；3. 风险管理暴露出的主要问题。从风险辩识到风险预控措施的执行进行全面分析，并有针对性的提出改进措施。4. 预警指标的考核情况。结合公司现有的绩效评价体系，从风险评估全面性、措施制定完善性、措施落实有效性等方面制定预警指标考核细则，实行月度考核；5. 月度新增风险信息；6. 月度风险告警单；实行职能部门风险高精机制，为公司领导决策提供依据；同时积极跟踪责任单位的落实与反馈情况，形成闭环管理。曾一度频繁出现的灰渣利用率指标预警,在预警提示、风险分析、措施制定、监督执行等风险应对措施执行后，指标趋于正常，并解除预警。通过对制度体系中要求的关键风险指标预警、风险信息提示、重大经营活动风险预控单、新增的合同风险预控单、关键岗位人员风险检查、审计等管理手段的有效执行，进一步明确了公司现有的关键岗位，完善了关键岗位人员工作标准和管理制度，制定了关键岗位人员规范从业监察制度，明确了对关键岗位人员的监督管理责任和监督检查周期。截至目前已经完成对脱硫、石灰石化验室、经营部燃料管理、计量中心、粉煤灰和石膏检斤等关键岗位的检查，通过检查促进管理规范，以确保关键岗位人员遵纪守法，确保公司在经营活动中的合法、合规性。五、 开展全面风险管理工作的一些经验和建议首先要了解开展全面风险管理的意义和目的，目标要明确。我们做这个项目的目的就是要把风险管理工作做实、落地，实现动态管理，通过全面风险管理，落实风险管理责任，在风险发生前通过避免风险、预防风险、自保风险、转移风险等措施有效的降低风险发生的概率、缩小风险损失程度来达到控制风险的目的。最终实现公司即定的绩效目标。要达到上述目的就要加强“开展全面风险管理工作的意义和作用”的宣传工作，提高公司各层级全面风险管理的意识。让员工认识到全面风险管理与员工本岗位的利害关系。要取得公司领导的大力支持、为项目提供所需的人力和资金。我们在接到这个项目后，公司领导非常支持和重视，及时为我们配备人员和解决项目所需费用，积极参与项目的访谈、参加座谈会及项目实施过程中的有关会议。由于公司领导的积极参与使得项目顺利进行和完成。必须取得各业务部门的积极配合，没有业务部门的积极配合，项目的质量就无法保证，项目就不可能按预定目标完成。要得到各部门的积极配合关键是要做好全面风险管理的培训工作，以此来提高全员的风险管理意识和积极参与意识。我们在项目实施过程中共进行了4次大的集中培训，取得较好的效果。要成立全面风险管理组织机构，各部门设专人负责工作沟通和联系，便于提高工作效率和工作质量。开始推行时工作量较大、各方面阻力也较大，在得到公司领导的大力支持下要强制推行，要注重与实际工作相结合。执行“持续跟踪、及时预警、分析原因、制定措施、改善监督、评价考核”机制。从风险辨识、风险评估、措施制定、执行效果四个方面完善考核制度和责任追究制度，确保全面风险管理的实效性。对于生产系统的风险管理还要保持其相对的独立性，全面风险管理体系只对其进行监督、评价。六、 全面风险管理的发展思路1. 全面风险管理工作指导思想：以全面风险管理为导向的内部控制体系建设成果为基础，建设和完善全面风险管理体系，重点贯彻神华集团提出的“企业可以做到永续经营不破产，超出经济风险可接受水平就是经济安全事故”的经济本安理念，通过不断完善全面风险管理体系提升公司经济安全管理水平。2. 工作目标：持续完善全面风险管理体系建设，按照集团公司推广经济本安体系的具体要求和内容，对公司全面风险管理体系中的经济风险管理部分进行补充和完善，以达到集团经济本安体系管理要求。3. 深化应用全面风险管理项目成果、持续完善全面风险管理体系、全面提升全面风险管理水平。（1） 根据公司的运营状况、年度绩效指标、国家政策调整及内外部环境变化等情况，对KRI及其预警区间进行及时调整，以达到真正预警的目的，为公司领导有效决策提供可靠依据，使公司生产经营各环节的风险处于可控状态；（2） 对全面风险管理制度、关键风险指标手册等风险管理制度标准进行修订和完善；（3） 扎实做好风险管理基础工作，通过指标预警、信息提示、风险预控单、月度风险管理报告等形式实现风险的动态管理，将全面风险管理工作有效向前推进。（4） 对全面风险管理与生产系统风险管理的衔接问题继续深入研究，做到公司整体风险管控有效，责任到位、不留死角，实现全面风险管理与生产系统风险管理的合理衔接，达到全面风险管理的最终目的。（5） 开展风险管理过程监督、评价，以重大风险、重要管理及业务流程、重要岗位为重点，采用定期与非定期相结合的方式，开展专门的监督和检查，对风险管控措施的完善性和有效性进行跟踪、评价。跟踪风险管控措施执行情况，发现问题及时处理，闭环管控，持续改进，促进本安管理水平的提升。（6） 按照神华集团经济本安体系的具体要求，完善全面风险管理体系。按照集团经济本安体系的具体要求对公司全面风险管理制度关键风险指标手册进行补充和完善，对经济关键指标预警区间进行调整；完善关键指标体系、风险评估体系；建立管理责任体系、监督评价体系和考核与责任追究体系；明确八大防线的责任部门在决策、管控和监督方面的职责、地位及协同工作标准，确保在集团公司的统一框架下开展工作。七、 结束语全面风险管理作为一种管理手段，对公司构建本质安全管理体系，保障公司创建世界一流发电企业战略目标的实现具有十分重要的意义。通过实施全面风险管理，可以有效保障公司战略目标的实现；不断提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性；保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失，因此开展全面风险管理是深入贯彻落实科学发展观、全面落实年度工作报告的重要目标和战略举措，是我公司运营史上的深刻变革，是应对内外环境变化的必然选择，是可持续发展的重大机遇。合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责