解析涂料企业如何从制造业向服务业转型.doc

全球家居建材品牌服务领导者 - 家居建材新闻： 解析涂料企业如何从制造业向服务业转型中华建材网讯：随着我国综合实力、生产水平的提高，传统的制造业正逐步向第三产业服务业转变。随着涂料行业在家居建材行业占比越来越重，涂料企业们也积极向服务业转型升级。本文就涂料企业迈向服务业进行深入解析。解析涂料企业如何从制造业向服务业转型（图片来源于网络）(一)我国涂料制造业呈现出向服务业转型的趋势在过去的25年间，我国服务业所占GDP的总量，从20%左右上升至40.2%，增长近一倍。我国制造业承接了世界的产业结构转移并历经发展以后，已经进入了制造业的服务化时代，呈现出明显的服务化趋势。随着制造业整体利润的下降，我国制造业纷纷开始打出“服务牌”，“以产品为核心，以服务赚利润”的新“中国创造”模式正在孕育、形成之中。而我国涂料制造业也在积极探寻向服务转型。(二)处于转型的初级阶段，转型的层次水平较低，多为服务延伸模式从全球工业发展的历史来看，在工业化初期阶段，制造业是产业的主体，而在工业化中后期，服务业逐步成为产业的主体。当前，我国正处在工业化加速向中后期推进，制造业向服务业转型的初级阶段。长期以来，我国涂料制造业企业大都把注意力放在产品与生产上，关注供给层面，忽略需求层面和交易层面，服务转型的意识和能力不足。即使近年来一些涂料制造企业开始服务转型，提供的服务也大都依赖于原有的产品实体，转型模式多为产品为中心的服务延伸模式。而且服务更多是面向终端经销商，生产性服务业发展明显不足。(三)制造业向服务业转型中存在的问题1、制造业企业核心竞争力不足，缺乏向服务业转型的基础纵观向服务转型成功的其他制造企业，转型前都拥有了一定的核心竞争力。与这些企业相比，我国涂料制造企业长期以来重视中间的生产环节，在两端的产品开发和服务环节薄弱，没有自己的核心优势。技术创新能力仍然薄弱，大部分技术依靠从国外引进，原创性产品和技术少，尚未形成自主开发的良性循环，使其向服务转型的基础薄弱。2、服务内部化严重，使制造业向服务转型的市场基础薄弱我国涂料制造企业普遍存在“大而全”、“小而全”的现象。一方面，涂料企业对生产性服务业的需求还停留在较低层次和较小规模;另一方面，很多涂料企业服务外包意识较弱，导致制造业企业服务环节特别是生产性服务的内部供给现象严重。制造企业在向服务业转型中，不可能提供所有的服务环节，只能选择自己有优势的部分环节，其他环节必然要外包出去。服务内部化一方面影响外部统一服务市场的形成，使得对外部服务的市场需求不足，制造业向服务转型的市场基础薄弱。另一方面还影响到服务业自身的专业化发展，导致服务的可得性、选择性较差，服务的效率、质量较低和服务的使用成本较高等。3、对制造企业转型的商业模式研究相对不足，缺乏可借鉴的成功经验制造企业转型的道路并不是一帆风顺的，必然要经历一个不断摸索的过程。虽然立邦中国、阿克苏诺贝尔、PPG等国际性大公司取得了阶段性的进展，但并不具有普遍性，这是因为产品制造、服务等业务形态在运作模式上存在着显著差异，要求涂料企业在组织结构、人力资源管理、企业文化、制度规范等多个方面做出重大改变。目前我国正处在工业化中后期，制造业向服务业转型也刚刚开始。大部分制造企业还没有参与进来，就是已有的一些大型涂料企业转型也是层次较低的服务衍生模式。制造业向服务转型相对我国涂料制造企业而言还比较陌生，转型的商业模式研究相对不足，缺乏可借鉴的成功经验。4、产业链高端环节多为跨国公司支配，制造企业向高端服务转型面临很大压力目前很多产品的研发等高端环节都掌握在跨国涂料公司手中，我国本土涂料企业缺乏自主知识产权、品牌等，相对而言大部分产品技术含量低、资源消耗高、附加值低。如果不能在技术研发、市场拓展、品牌营造等方面取得突破，我国涂料制造业向服务业的转型也就无从谈起。加快制造企业服务化，推动制造企业竞争力提升和我国产业结构升级经过多年发展，我国涂料制造业已经具有较大规模，但是从发展模式来看，还处于依靠要素成本取得竞争优势的阶段。2008年以来，我国涂料制造业生存环境发生很大变化：综合成本上升、人民币持续升值、国外贸易壁垒日渐增多、环保压力逐步增大，很多涂料企业面临经营困难，传统的制造业发展模式面临挑战。在这样的背景下，我国涂料产业从“中国制造”向“中国服务”的转型，是我国涂料制造业升级的必然趋势，也应成为我国涂料制造企业的主动抉择。从制造向服务转型，并不是完全放弃制造，而是让制造成为以用户为中心的系列行为的一环。因此，对于我国涂料制造企业而言，首先要增强自己的生产制造能力及产业链各环节的增值能力，为向服务转型奠定基础。其次，要把握产业发展规律和市场需求变化找准企业新的定位，及时向服务转型。第三，在明确定位后，要积极整合、调整内部资源，探索基于服务的盈利模式和运营方式，重塑基于服务的战略和能力。最后，涂料企业要根据自身发展情况，通过并购、战略联盟等方式整合利用外部资源，实现企业服务层次和服务能力的快速提升。(一)提高产品制造标准化、模块化水平，增强产业链各个环节增值能力从诺基亚、IBM、HP、耐克等经验来看，制造业与服务业结合的成功与否，其前提和关键就是企业本身要具有核心产品(能力)，围绕核心产品(能力)进行创新，与服务业相结合，才能取得更好的发展。我国涂料制造企业核心竞争力的不足使其向服务转型的基础极为薄弱。对于我国的涂料制造企业而言，一方面要注重提高产品生产制造能力，尤其是加强产品制造过程的标准化、模块化，使企业既能提高产品制造技术水平，保持较低的生产成本和高的产品质量的统一性，又能以较低的成本充分满足和体现产品设计要求，尤其是消费者的独特需求。另一方面，要在技术研发、市场拓展、品牌营造、涂装服务等方面不断积累和进步，培育某一特定领域或价值链环节的核心竞争能力，逐步拓展产业链各环节的服务能力，实现产品服务个性化，满足消费者的多样化需求。如立邦中国从涂料产品制造出发，逐渐向产业链的上下游拓展，通过纵向一体化模式提升产业链各环节的增值能力，为我国涂料制造企业应对市场挑战提供了一条可供借鉴的新发展思路。(二)注重对产业发展规律和市场需求的研究，找准企业定位制造企业向服务转型的道路有很多种，有的企业围绕客户需求设立新的服务部门，逐渐发展服务业务;有些企业选择了自我转型，甚至完全转向服务业;有些企业则通过收购或者联盟的方式与服务行业链接，通过异业整合的方式逐渐进入服务领域。无论走何种道路，其成功的关键都在于把握市场需求变化，找准企业的定位和转型机遇，如数码彩不再只是卖产品，而是卖涂装效果，就是基于数码彩自身在色彩方面的差异化优势明显。目前，我国涂料制造企业向服务转型的成功经验非常少，对产业发展规律、商业模式的研究相对不足，缺乏可借鉴的经验。对于想要转型的涂料企业而言，必须加大对产业发展规律、市场需求和商业模式的研究，重新评估客户需求和价值，找准企业的定位，主动探索适合的商业模式。(三)探索基于服务的盈利模式和运营方式，重塑企业的战略和能力对于传统的制造企业而言，向服务转型并不是一件容易的事，实现盈利的成功转型更难。所谓的以客户为中心的解决方案并不只是简单的把一堆相关的软硬件组合在一起，也不仅仅是为了把客户提供的产品和服务整合起来，更不是为了给现有的产品找到一个新的用途，而是由供应商和客户共同合作，根据客户的需要研发产品和提供服务，并把他们集成为独特的整体。因此，对于想要转型的涂料企业而言，必须根据市场需求变化，重新塑造企业的战略和能力。此外，与产品相比，服务业务具有个性化强、定价困难、成本核算复杂等特点，企业无法按照采购产品模式下的成本来进行定价，而且个性化往往导致服务成本较高，客户难以接受，这就需要企业根据服务特点探索适合的服务模式和收入模式，探索“服务标准化”与“服务产品化”的方式，降低服务成本，确保能够为不同客户提供统一的、高质量的服务。在这点上，IT行业的IBM给我们提供了很好的借鉴。IBM形成基于三大服务产品群的十条服务产品线，通过标准化、自动化、流程化的管理和技能，协助客户更加快速地选择和部署标准的、符合需要的服务和解决方案，有效地支持了IBM服务业务的高速成长。(四)整合利用外部资源，以较低的成本和风险实现企业服务能力提升我国很多涂料企业虽然整体实力较强，但是由于长期关注于制造环节，对产业链两端的投入不足，致使向服务转型的基础不够，对于这些生产制造型企业而言，仅仅依靠自身的资源和力量，培育某一方面的核心能力和服务，投入的成本和承担的风险无疑是巨大的。因此，我国涂料企业要积极探索和利用通过整合利用外部资源提升服务层次和服务能力，向价值链高端环节延伸。首先，涂料企业可以借鉴国际大涂料公司的成功经验，通过并购在某些服务环节具有优势的企业，迅速进入服务领域。这种方式能够帮助企业在转型时抢占市场先机，而无需再投入大量成本进行前期的技术、人才和市场积累。其次，通过建立和参与战略联盟弥补自身资源不足，提升服务能力。战略联盟为制造企业提供了除传统发展和购买以外的第三种方式来发展价值链两端的服务环节，通过参与和建立战略联盟，企业可以借助联盟其他企业的资源和核心能力，弥补自身在跨行业经营中战略资产的不足，降低成本和风险，获取范围经济，还可以互补核心能力，利用协调效应来强化双方企业的竞争优势。不同行业的企业之间建立的联盟关系还可能促进企业间核心能力的融合，使企业形成新技能，进入到新的服务领域。此外，企业向服务转型不仅仅依靠单个涂料企业自身的努力，还依赖于涂料产业配套环境的不断完善。总结：目前，我国正在努力由“中国制造”向“中国创造”转型，制造业已渐趋成熟，而创造就需国家支持、人才创新才能造就。同样的，涂料企业在发展服务产业时需规避风险，利用各种有用资源实现转型。文章源地址：合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责